项目费用管理-项目管理-2010
一级建造师项目管理(2010年专用小抄)
★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
工程建设项目管理2010年11月17日
项目施工阶段的划分 1. 地下管网/临设工程和桩基工程施工阶段
2. 土建基础施工和设备安装阶段
3. 工艺管道预制安装阶段
4. 单机试车/三查四定和机械完工阶段
5. 中间交接、联动试车、生产准备阶段 6. 投料试车和生产阶段
进度控制管理主要工作
编制各阶段项目执行计划 建立与业主和承包商信息沟通程序 确定界面协调策略（公用工程、与各装置的连接点及装置与装 置的连接点） 定期召开项目协调会议 1 协调项目的设计与设备采购和施工的矛盾 2 协调业主和各类承包商的管理界面；改善界面管理程序，确立沟 通体系，不断的完善沟通渠道，并且建立有效的电子信息交流 渠道，提高沟通效率 汇总各项管理报告（项目整体的周报和月报、进度的周报和月 报、费用、HSE和质量的周报和月报、各专业的周报和月报）， 进行进度偏差分析、及时调整计划
业主与承包商管理工程的差别
• 业主依据合同的约定检查监督工程实施 过程中的状态，是否在合同约定的范围 内。 • 承包商依据合同的约定进行工程实施， 并且设法取得最大的利润。
工程管理的核心是“四大控制”
1 2 3 4 HSE控制 质量控制 费用控制 进度控制
一、确立工程项目四大控制管理目标值
总目标：
工程进入工艺管道施工作业时，要详细了解生产准备 计划，调整工程中工序计划，让生产准备提前进入、 开展工作。 检查分析关键路线和主要控制节点的执行情况，随时 动态调整三级进度计划，寻找新的平衡控制点。在执 行中超前发现问题，预先排除解决，超前地安排下阶 段的工作。（通过交流沟通→超前发现问题→界面协 调→保证平衡→确保计划）。 发生问题和超前发现问题的比例，反映了工程管理的 水平和管理者的责任心。 发挥设计、供应商、管理公司、施工承包商的优势， 通过数据来分析问题，调整工期计划、人力资源计划、 机具使用计划来确保进度控制计划。 节假日在进度计划中作为调整日。（节假日在计划中 跳空）
项目管理之费用管理
费用估计的工具和方法
类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行 类比以估计当期项目的费用
参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用 数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、 模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的 大小，则它通常是可靠的。
从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独 立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项 目的总费用。
周
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9 8 7 6 所需的人员数 5 4 3 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 周
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25
人员负
20
荷 15
10
5
0
2222222
数学家
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
2222222
印刷设备
大型 计算机主机
0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1
合计
2.5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3
400 350 300 250 200 150 100
50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.费用控制
费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在， 相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目 经费管理和费用控制的依据。
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算 范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行 的费用预算。
建设项目管理费用(财建[2016]504号)
![建设项目管理费用(财建[2016]504号)](https://img.taocdn.com/s3/m/e81e745d9a6648d7c1c708a1284ac850ac020456.png)
建设项目管理费用(财建[2016]504号)建设项目管理费用(财建[2016]504号)一、背景为做好建设项目管理费用的管理工作，确保项目的顺利进行和资金的有效使用，根据财政部和建设部的相关文件，制定。
二、费用管理范围1. 建设项目管理费用范围包括但不限于以下内容：a. 项目策划阶段的费用：包括项目调研、方案编制、可行性研究等费用；b. 前期工作阶段的费用：包括招标代理费、设计费、勘察费等费用；c. 建设阶段的费用：包括施工监理费、工程保险费等费用；d. 后期工作阶段的费用：包括竣工验收费、维护费等费用。
三、费用使用管理1. 费用预算编制：根据项目需求和实际情况，编制详细的费用预算，包括各阶段的费用和项目规模的考虑；2. 费用支出审批：费用支出需提前向项目管理部门提出申请，并经过合规审批程序才能予以支出；3. 费用使用监管：建立严格的费用使用监管制度，确保费用的合理使用和监督；4. 费用核算和报销：费用支出完成后，及时进行核算和报销，并在一定时期内完成相关文件的归档。
四、附件1. 建设项目管理费用预算表2. 建设项目管理费用使用申请表3. 建设项目管理费用核算报告五、法律名词及注释1. 建设项目：指符合国家规划、国家战略和区域发展要求，在投资实施前必须经过论证和批准的，以新建、改建、扩建、重建为主要内容的工程项目。
2. 财政部：中华人民共和国财政部，国务院组成部门，负责国家财政工作的管理和监督。
3. 建设部：中华人民共和国建设部，国务院组成部门，负责全国建设事业的规划、组织、管理和监督。
六、可能遇到的困难及解决办法1. 资金不足：可通过优化项目预算、调整项目进度等方式解决资金不足的问题；2. 费用支出不正当：加强费用使用监管和审查，确保费用支出的合法性和合规性；3. 权责不清：明确各部门的责任和权限，建立健全的责任制度，保证各方的合作和协调。
七、结论为建设项目管理费用的管理提供了详细的指导和规定，能够帮助各相关部门和人员顺利进行费用管理工作，为项目的顺利推进提供保障。
2010项目管理
项目管理♡项目管理核心任务是项目的目标控制♡项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
♡业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
♡按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
♡业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
♡业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
♡全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
♡安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
♡设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
♡施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
♡总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
♡推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ♡监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同♡必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程♡我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
♡建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
♡监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位♡组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
♡组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
♡职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
项目时间管理(项目管理2010)
一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停 车场、交通、公用区间等。办公室还可分为各个科 室，如人事处、财务科、工会等。
系统工程(如控制系统，通讯系统，闭路电视系统等)； 统一的供排设施，如给排水系统、通风系统等。
报告 李祥
设计 苏珊
反馈 张宏
软件 安迪
报告 李祥
打印问卷调查表
识别目标消费者
准备邮寄标签
设计出问卷调查表
邮寄问卷调查表
试验性测试问卷调查表 并获得反馈
确定最终调查表
设计软件测试数据
开发数据分析 软件 测试软件
输入反馈数据 分析结果 准备报告
消费者市场研究项目的工作结构分解
2、WBS制定过程
约见项目有关人员，集体讨论所有主要领域阶段。 分解项目工作。如有样板，尽量使用。 画出树状图 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
项目负责人审核意见：
签名：
日期：
负责人
5、项目工作分解的方法
使用指导方法：
比如美国国防部，就为特定项目制定WBS的形式和内容。
类比法：以一个类似项目的WBS模板为基础。 由上至下法：常常被视为WBS的常规方法。即从项
目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多 个子项。
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
设备调试
1400
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运往 工地
项目管理概论——项目费用管理
1、项目费用和费用计划的概念
（2）项目费用计划 项目的完成需要多种资源，资源的获取需要 一定的费用，即资源的成本。项目费用计划就 是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成 的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计 划。
2、资源说明书的概念
资源说明书是在资源规划阶段完成的， 用于说明WBS各组成部分所需资源的种类 和数量，也即资源的需求计划。 资源并不是具有无限能力且可以随时 得到的。因为项目费用、技术水平、时间 等因素的影响，几乎所有项目都要受到资 源的限制。在项目展开的过程中，如何规 划，才能使资源的可得性、及时性达到最 优，是项目管理者应认真考虑的问题。
项目管理概论
—— 项目费用管理
项目费用管理
项目费用计划 项目所需资源的种类和数量的确定 项目费用估算及其方法 项目预算的费用分解结构 项目费用预算的方法 项目费用控制 项目费用审计 挣值法 项目费用偏差的原因及措施 更新项目预算的方法和程序
1、项目费用和费用计划的概念
2)项目费用估算及其方法
（1）经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰 富的经验，据此提出一个近似的数 字。这种方法是一种最原始的方法， 还称不上估算，只是一种近似的猜 测。它仅适合于要求很快拿出一个 大概数字的项目。
2)项目费用估算及其方法 （2）自上而下估算法 此方法一般要求有类似完成项目的经验的 情况下使用。 主要内容是：收集上、中层管理人员的经 验和判断，以及相关历史数据，然后上、中 层管理人员估计整个项目的费用和各个分项 目的费用，将此结果传送给下一层管理人员， 责成其对组成项目和子项目的任务和子任务 的费用进行估算，并继续向下传送其结果， 直到项目组的最基层。
工程项目策划费用管理(3篇)
第1篇一、引言工程项目策划是工程项目实施前的重要环节，它关系到工程项目的顺利实施和经济效益。
在工程项目策划过程中，费用管理是关键环节之一。
本文将针对工程项目策划费用管理进行探讨，分析费用管理的原则、方法以及控制措施，以期为我国工程项目策划费用管理提供参考。
二、工程项目策划费用管理的原则1. 合法性原则工程项目策划费用管理必须遵守国家法律法规和行业规范，确保费用管理的合法性。
2. 经济性原则在保证工程质量、进度和效益的前提下，合理控制费用，降低工程成本。
3. 实效性原则费用管理应注重实际效果，确保费用管理的有效性和实用性。
4. 预算管理原则根据工程项目实际情况，编制合理的预算，并对预算执行情况进行动态监控。
5. 透明度原则费用管理应公开透明，让相关人员了解费用使用情况，提高费用管理的公信力。
三、工程项目策划费用管理的方法1. 费用预测在工程项目策划阶段，根据工程特点、技术方案、市场价格等因素，预测工程项目的总费用和分项费用。
2. 费用估算根据费用预测结果，结合历史数据和经验，对工程项目的各项费用进行估算。
3. 费用预算编制根据费用估算结果，编制工程项目的费用预算，包括总预算和分项预算。
4. 费用分解将工程项目费用预算分解到各个阶段、各个部门，明确责任主体。
5. 费用监控对工程项目实施过程中的费用进行实时监控，及时发现和解决问题。
6. 费用分析对工程项目实施过程中的费用进行分析，找出费用偏差原因，为后续费用管理提供依据。
四、工程项目策划费用控制措施1. 优化设计方案在设计阶段，充分考虑技术、经济、环保等因素，优化设计方案，降低工程成本。
2. 严格控制材料采购对工程材料进行严格的质量控制，降低材料成本；同时，合理选择供应商，降低采购成本。
3. 加强施工管理合理安排施工进度，提高施工效率，降低施工成本。
4. 强化合同管理严格执行合同条款，确保合同履行；对合同变更进行严格审核，防止额外费用产生。
5. 严格费用审批制度对工程项目实施过程中的各项费用进行严格审批，确保费用使用的合理性。
项目费用管理
项目费用管理1. 介绍项目费用管理是指在项目管理过程中，对项目的经济投资和资金支出的计划、跟踪和控制。
项目的成功与否往往与项目费用管理的科学性和有效性密切相关。
良好的项目费用管理可以帮助项目管理人员合理规划项目的预算和资源，确保项目按计划完成，并控制项目的成本不超过预算。
2. 项目费用管理的重要性项目费用管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 预算规划项目费用管理首先需要进行预算规划，即根据项目的需求和目标，制定出项目的预算计划。
预算规划需要考虑项目的各个方面，包括人力资源、物资采购、设备租赁等相关费用，并合理安排和分配预算。
2.2 资金跟踪项目费用管理需要对项目的资金流动进行跟踪和监控。
通过对项目资金的跟踪，可以及时发现和解决项目中的费用问题，确保项目的资金供应充足，并及时调整项目的预算计划。
2.3 成本控制项目费用管理的核心是控制项目的成本。
通过对项目成本的控制，可以避免不必要的浪费，优化资源的利用效率。
合理控制项目的成本是保证项目顺利进行，并最终实现项目目标的关键。
3. 项目费用管理的步骤项目费用管理可以分为以下几个步骤：3.1 预算编制预算编制是项目费用管理的第一步。
在预算编制过程中，需要对项目的各项费用进行估算和计划，包括人力资源费用、设备采购费用、材料费用等。
预算编制需要结合项目的需求和目标，合理安排和分配预算。
3.2 资金申请在项目实施过程中，需要根据项目的进展情况，及时向相关部门申请资金。
资金申请需要提供详细的项目费用预算和资金使用计划，以便获得足够的资金支持。
3.3 资金跟踪在项目实施过程中，需要对项目的资金流动进行跟踪和监控。
资金跟踪可以帮助项目管理人员及时掌握项目的资金使用情况，并及时调整和安排项目的预算计划。
3.4 成本控制成本控制是项目费用管理的关键步骤。
通过对项目成本的控制，可以避免不必要的浪费，合理利用项目资源，确保项目的成本控制在预算范围内。
3.5 财务报告项目费用管理需要及时向相关部门和人员提供财务报告，以便他们了解项目的费用使用情况。
项目费用管理
资源需求分析
费用估算方法选择
根据项目特点选择合适的费用估算方 法，如类比法、参数法、专家评估法 等。
分析项目所需的人力、物资、设备等 资源，以及资源的数量和单价。
费用预算的审查
审查预算的合理性与完整性
01
检查预算是否全面覆盖项目的所有费用，并核实各项费用的合
不属于特定项目，但属于 某个会计期间的费用，如 财务费用。
成本核算的方法与步骤
识别成本因素
分析影响成本的因素，如人工、 材料、设备等。
归集成本数据
收集相关的成本数据，并进行 归集和整理。
确定成本对象
明确成本核算的对象，如产品、 服务或项目。
选择核算方法
根据实际情况选择适当的成本 核算方法，如直接法、间接法 等。
变更管理
报告与分析
对项目变更进行管理，评估变更对费用的 影响，确保项目总费用可控。
定期生成项目费用报告，对实际支出与预 算进行对比分析，找出偏差原因并采取改 进措施。
费用控制的注意事项
灵活性
费用控制需保持一定的灵活性，以应对不可 预见的费用变化和市场波动。
及时性
对项目费用的跟踪与监控应保持及时性，以 便及时发现和解决问题。
定期对项目费用进行监控，收集实际费用数据，与预算进行对比分 析，及时发现问题并采取措施。
预算调整与控制
根据项目实际情况，适时对预算进行调整和控制，确保项目费用不 超支，同时保证项目的顺利进行。
04
项目费用控制
费用控制的依据
01
02
03
项目合同
项目合同中规定的费用预 算、支付条款和相关费用 标准是费用控制的依据。
项目管理与Project-2010课件
2.3 在Microsoft Project 2010中选择数据域
在Project 2010中进行操作首先要选择操作对象，通过不同的方法可以选择不 同的位置。 选中表中的元素 选中图中的元素
27
2.3.1 选中表中的元素
在对表格进行格式化设置之前，都必须选取编辑对象。 选取单元格： 选取一个单元格通常是把光标置于单元格内，单击鼠标， 单元格被一个黑框所包围时即被选中；选取多个连续单元格。在需要选取的第 1个单元格内按下鼠标左键不放，拖动鼠标到最后一个单元格 ；选取多个不连 续的单元格。选取第1个单元格后，按住Ctrl键不放，再分别选取其他单格 。 选取整行：选中整行的方法是在标识号单元格中单击 。 选取整列 ：选中整列的方法是单击列标题 。 选取全部：选中全部的方法是单击列标题行和标识号的交点处 。
项目管理与Project 2010
经过多年的实践和发展，项目管理已经有了一套较完整的理论体系，并且 在实际中指导和推动了项目的完成。Project 2010是美国Microsoft公司推出的 项目规划和管理软件，它被广泛应用于信息技术、建筑、铁路、公路、航空航 天、水利及科学研究的各个领域之中，深受广大项目管理工程师的青睐。
30
教学重点与难点
新建项目计划 创建和编辑任务 安排任务工期 任务分级 添加任务链接和其他信息
31
3.1 新建项目计划
项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排。在创建项目的具体任 务时，如何合理安排项目中的每一项子任务是非常重要的。本章将重点介绍制 定项目计划并生成基本的任务列表，以及管理项目任务等知识。 定义项目任务 定义项目工作时间 设置项目的属性
“甘特图”视图
“跟踪甘特图”视图
“任务分配状况”视图
项目管理-第五章项目费用管理 精品
7 8 9 10 11
100 300 400 500 500 400 300 300 300 200 200
100 400 800 1300 1800 2200 2500 2800 3100 3300 3500
第五章 项目费用管理
本章主要内容
• 第一节 项目费用管理概述 • 第二节 项目资源计划 • 第三节 项目费用估算 • 第四节 项目费用计划 • 第五节 项目费用控制
第一节 项目费用管理概述
• 项目费用管理
就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组 织、经济、技术、合同等措施把费用控制在计划范围 以内，使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资， 并进一步寻求最大程度的费用节约。
75%
设计 招标、发包 设计要求改变
施工图设计1
35%
施工图设计2
施工
25%
部分尚余的
设计、发包
10%
竣
工
1/4
1/2
3/4
Hale Waihona Puke 二、投资控制（二）项目前期和设计阶段是投资控制 的重点
– 在设计阶段，节约投资的可能性最大，
（三）设计阶段投资控制的方法
1.工程设计招标和方案优选 2.限额设计 3.标准设计 4.价值工程
第一节结束
第二节 项目资源计划
一、资源计划的编制依据
• 资源计划的编制依据有：
1.工作分解结构（WBS） 2.范围说明书 3.进度计划 4.历史资料 5.资源储备说明 6.组织方针
二、资源计划编制的步骤和方法
（一）资源计划的编制步骤
1、资源需求分析
（1）工程量计算。（2）确定实施方案。（3）估计人员 需求量。（4）估计材料需求量。（5）估计设备需求 量。（6）确定资源使用时间。
南京理工大学建设项目管理费使用管理办法-南京理工大学财务处
南理工财〔2010〕678号关于印发《南京理工大学建设项目管理费使用管理办法》的通知各有关单位：为加强对建设项目管理费使用的管理，根据财政部《基本建设财务管理规定》等文件规定,学校结合基本建设管理的具体情况，制定了《南京理工大学建设项目管理费使用管理办法》。
现予以印发，请遵照执行。
特此通知。
附件：南京理工大学建设项目管理费使用管理办法二○一○年十二月二十九日主题词：项目管理费办法通知南京理工大学2010年12月29日印发附件：南京理工大学建设项目管理费使用管理办法第一章总则第一条为加强对建设项目管理费使用的管理，降低项目建设成本和投资造价，提高建设项目质量和投资效益，保证建设项目按期完成，根据财政部《基本建设财务管理规定》、《财政部关于进一步加强国防军工基建竣工财务决算管理的通知》、《工业和信息化部部属单位基本建设项目竣工财务决算管理办法》、《南京理工大学基本建设财务管理办法（暂行）》等文件规定,结合学校基本建设管理的具体情况，特制定本办法。
第二条建设项目管理费是基本建设投资组成部分，指建设项目管理部门从建设项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。
第三条本办法适用于所有列入学校基本建设管理的项目。
学校全资、控股的独立法人单位的建设项目管理费参照本办法执行。
第二章核算内容第四条人员费用。
人员费用包括外聘人员费用、施工现场津贴、加班补贴等。
外聘人员费用是指因学校基本建设工作需要，经校人事处和有关部门批准的参与建设项目管理工作的外聘人员、退休返聘人员的工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费。
校内编制人员的基本工资不能在管理费中列支。
施工现场津贴是指根据国家规定，对建设项目单位工作人员下施工现场从事现场监督、检查、管理工作的补贴。
加班补贴是指根据学校建设项目具有季节性赶工、加班的特点，利用学生假期进行建设、维修等工作，考虑到建设项目加班与学校一般假期值班的性质不同，特设立建设项目加班补贴。
项目施工管理费管理办法发文稿7月29日
项目施工管理费管理办法（试行）第一章总则第一条项目工资、公务交通补贴、临时设施、办公设施、办公用品、施工常规试验、业务招待、卫生清洁、项目协调、项目保安、项目食堂经费补贴、项目团队建设经费、仪式活动等各类费用总称为项目施工管理费，对项目施工管理费的核定、调整、控制、监督、检查称为项目施工管理费管理。
第二条公司项目管理部是项目管理费的管理部门。
第三条项目管理费中包含的各类费用的核定，必须纳入项目策划。
项目管理费的核定实行上限指标控制，项目管理费总额占项目自营产值的比例上限指标为：采用直管作业队管理的项目部的项目管理费总额上限指标为4%，采取劳务分包管理的项目部的项目管理费总额上限指标为3%，采取整体分包管理的项目部的项目管理费总额上限指标为1%，对于暂估价项目，由业主招标确定，公司签订合同且进行产值报量的分包工程，项目部提取的项目管理费总额上限指标为分包合同额的0.3%。
第四条项目管理费中的各类费用的核定坚持刚性原则，与合同工期无关的费用刚性控制不得调整，与工期有关的费用严格控制。
在合同工期内的，项目策划书中包含的各类费用由项目管理部经理审核，主管副总批准；任何超过合同工期的、计划外的各类费用必须由项目部提出报告，经项目管理部审定后，由主管副总批准后报总经理批准。
执行过程中，财务管理部应严格控制各项费用支出，与合同工期无关的费用，按已完工作量占工程总工作量的比例控制；与合同工期相关的费用，按已完工期占计划总工期的比例控制。
项目部各项管理费用的开支情况，财务管理部于每季度结束后10日内将报表提供给项目管理部。
第五条下列情况，项目部提出报告，项目经理通过公司网络协同办公平台将报告上传给项目管理部业务主管，项目管理部业务主管及时下载报告，进行编号，按照业务流程进行处理。
1、公司未及时下达项目策划书，已经发生项目管理费需要财务报销时；2、发生项目策划书中未预见的项目管理费时；3、超过合同工期的、计划外的项目管理费发生时。
项目管理-4项目费用管理
技术与方法
� 费用分解结构
建设工程项目成本分解及汇总
� 项目成本预算编制的基础之一是WBS， 另外还有一个重要的信息就是每个工作 的资源消耗量和资源单价。对于像建设 工程项目这些大型复杂项目，如果每次 都自己估算这些数据基本上是不可能的。
例子
� 是某省建筑工程预算定额手册中砌墙的部分内容。 砌墙类型分1砖厚墙、1/2砖厚墙和方柱，工程量 单位为10m3。在表格的下半部分就显示了各种工 作所需要消耗的人力、材料和机械台班消耗量。 同时也可以发现，在表中下半部分第四列还显示 了各种人力、材料和机械的单价。单价与相对应 消耗量相乘，即可得到该项目10m3工程量的价格。 当然价格也可以采用市场价格，但有了定额，就 可以大大方便预算的制定。
1431.84 17.43
14.500 5.290 2.360 1.100 4.300 0.390
标准砖
1/2砖厚墙
1939
491.40 1433.13 14.75
消耗量
18.900
5.540 2.000 1.100
-
0.330
方柱 1975 507.00 1450.53 17.43
19.500 5.430 2.310 1.100
0.390
累积费用曲线
(今天)
费用支出
实际支出 计划支出
当日实际支出与计划 支出之间的差异
总的计划支出
时间
项目费用控制
� 项目费用控制是在项目实施过程中，跟 踪项目实际发生的费用，发现费用偏差 并进行调整的工作。
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EVM
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挣值分析的三大功能
-偏差分析：通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差 (SV)和成本偏差(CV)，用这两个数值来判断目前的工作进度和成 本支出与计划之间的偏离度 -绩效指数：通过分析绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩 效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以这两个指数来评估项目的 劳动生产率和资金使用效益 -变更分析：挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要 的是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。这 种估算通常基于两种依据，一是仍根据原计划进度推算出来的总 完工成本，二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本
EVM
最终完工成本的推算 完工所需成本a = 总成本预算 – 挣值 ETCa = BAC – EV 完工所需成本b = （总成本预算 – 挣值）/ 成本绩效指数 ETCb = （BAC - EV）/ CPI
EVM
挣值数据的剖面分析
EVM
EVM
EVM
挣值数据的趋势分析
Q&A
Q&A
致谢
润。 经营利润再减去所得税是税后净利润；净利润的分配取决于项目
权益结构 经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏
平衡点 税后净利润扣除资金的成本(贴现率)之后为净利润现值 净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率 当项目利润净现值超过零的时间点为项目的投资回收期。
成本控制及挣值分析
资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算
确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
成本管理计划的编制
产品的产销量与可变经营成本之间存在固定的比例关系 总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，是经营利
项目成本控制过程
成本控制及挣值分析
成本控制体系的构成
EVM
挣值分析的三个变量 -PV（Planned Value），完成计划工作量 的预算值 BCWS -AC（Actual Cost），所完成工作的实际 支出成本 ACWP -EV（Earned Value），实际完成工作量 的预算值 BCWP
资金的加权平均成本
成本管理的基本原理
贴现率与现金流量表
成本管理的基本原理
项目评估的三项指标： -财务净现值，即给定贴现率的前提下于 统计期末获得的净现金流余额的折现值 -内部收益率，于统计期末使财务净现值 达到零的贴现率 -投资回收期，从资金投入之日，净现值 累计额达到正数的时间跨度。
成本管理的基本原理
成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构：
成本管理的基本原理
资金的时间价值观
成本管理的基本原理
资金的现值与未来值
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
多期资金流的折现值
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
贴现率的概念与构成 贴现率由三个因素构成： -资金的安全成本 -资金的机会成本 -资金的风项目费用管理
知识点
费用估算Cost Estimating 费用预算Cost Budgeting 费用控制 费用基准 费用变更控制系统 挣值Earned Value 全生命期成本 类比估算
知识点
参数模型 自下而上估算 项目选择方法
成本管理的基本原理
成本管理理论的发展
成本管理的基本原理
EVM
成本偏差 = 挣值 – 实际成本 CV = EV – AC
进度偏差 = 挣值 – 预算成本 SV = EV – PV
进度绩效指数 = 挣值/预算成本 SPI = EV / PV
成本绩效指数 = 挣值/实际成本 CPI = EV / AC
EVM
挣值分析的参考尺度
EVM
绩效跟踪分析与反馈
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
资源计划的编制过程
成本管理计划的编制
成本估算的编制过程
成本管理计划的编制
成本预算的编制过程
-成本预算的输入依据： 成本估算文件，成本估算将构成成本预算的约束边界 工作分解结构，资金分配在空间上将以WBS工作包围 单位 工期进度计划，资金的分配在时间上将以单位工期阶 段为依据 -成本预算的输出结果： 成本预算基准 追加资金需求 其他计划变更
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
在空间上横向发展，发展成为集成性全方位的 成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到 了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评 估等领域，以效益指标为中心，强调一系统的 观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。
在时间链上纵向延伸，发展成为整个生命周期 成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前延 伸到了决策立项阶段，向后延伸到了项目成果 的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项 目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。
谢谢！