人才与人力资源规划课件(PPT 94页)
合集下载
人才与人力资源规划(ppt 94)
到当前情境中。 • 从来自几个不同领域的复杂资料中找
出有用的联系。
如何了解核心能力
• 面试 • 无领导小组讨论 • 文件筐
个性、价值观
个性
自
我主
监 控
动 性
诚 信
宽 容
责 任 感
成 就 动 机
自灵 信活 心性
自信心
• 一个人在面临极大挑战，怀疑和冷漠时能 保持良好表现的能力。是一个人相信自身 具有完成任务的能力，包括一个人在应对 挑战性不断增加的环境时，在做出决定时， 以及在建设性地处理失败时，能够表现出 足够的信心。
主动性
• 具有坚持性，在面对模糊情境或者被 拒绝时不放弃。
• 识别和抓住机遇。 • 远远超过工作要求。 • 预见到他人还没有觉察到的机会并做
出准备。
如何了解……
• 人格测验 • 面试 • 评价中心技术
体质能力
• 体力活动9种基本能力
体质能力
力量因素
灵活性因素
其他因素
动躯 态干 力力 量量
静 态 力 量
看重 差异
促进开放 的沟通
战略性 思考能力
执行能力
管理的适 应能力
Baseline Competencies Critical Competencies
我们得到的六类胜任特征
特质类 动机类 创新性 成就欲
自我 概念类
自信
主动性
自我控 制 灵活性
自我完 善
诚信
社会 角色类 客户服务 意识
组织承诺
知识类 技能类
人才与人力资源规划
• 什么是人才 • 组织需要什么样的人才 • 人力资源规划
管理者需要的素质
•
杰克·韦尔奇的管理工作
出有用的联系。
如何了解核心能力
• 面试 • 无领导小组讨论 • 文件筐
个性、价值观
个性
自
我主
监 控
动 性
诚 信
宽 容
责 任 感
成 就 动 机
自灵 信活 心性
自信心
• 一个人在面临极大挑战，怀疑和冷漠时能 保持良好表现的能力。是一个人相信自身 具有完成任务的能力，包括一个人在应对 挑战性不断增加的环境时，在做出决定时， 以及在建设性地处理失败时，能够表现出 足够的信心。
主动性
• 具有坚持性，在面对模糊情境或者被 拒绝时不放弃。
• 识别和抓住机遇。 • 远远超过工作要求。 • 预见到他人还没有觉察到的机会并做
出准备。
如何了解……
• 人格测验 • 面试 • 评价中心技术
体质能力
• 体力活动9种基本能力
体质能力
力量因素
灵活性因素
其他因素
动躯 态干 力力 量量
静 态 力 量
看重 差异
促进开放 的沟通
战略性 思考能力
执行能力
管理的适 应能力
Baseline Competencies Critical Competencies
我们得到的六类胜任特征
特质类 动机类 创新性 成就欲
自我 概念类
自信
主动性
自我控 制 灵活性
自我完 善
诚信
社会 角色类 客户服务 意识
组织承诺
知识类 技能类
人才与人力资源规划
• 什么是人才 • 组织需要什么样的人才 • 人力资源规划
管理者需要的素质
•
杰克·韦尔奇的管理工作
人员配备与人力资源规划PPT课件
第九章 人员的配备
人员的配备：基本要求与原则 人员的选聘：如何获得胜任工作的人 人员的考核：如何评价员工是否适岗 人员的培训：如何使员工适应组织发展
1
本章导入
• 管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
• 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经 营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工， 我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问： “他们为什么不成才?””一个整天嫌这嫌那，专 门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事； 另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后 想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我 吧。”
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人， 行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人， 工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年 来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不 过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率 高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
–首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？ –人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位
定编数为依据的。
• 岗位类型：说明需要什么样的人 • 岗位定编数：说明需要多少人
–人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候， 组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能 够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划 工作。主要包含三个方面：
• 培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来 人员的基本途径。
• 培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员 工个人发展的需要
–考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对 现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。
• 为员工改进工作提供指导 • 为培训、奖惩和人事晋升提供依据
人员的配备：基本要求与原则 人员的选聘：如何获得胜任工作的人 人员的考核：如何评价员工是否适岗 人员的培训：如何使员工适应组织发展
1
本章导入
• 管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
• 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经 营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工， 我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问： “他们为什么不成才?””一个整天嫌这嫌那，专 门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事； 另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后 想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我 吧。”
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人， 行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人， 工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年 来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不 过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率 高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
–首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？ –人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位
定编数为依据的。
• 岗位类型：说明需要什么样的人 • 岗位定编数：说明需要多少人
–人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候， 组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能 够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划 工作。主要包含三个方面：
• 培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来 人员的基本途径。
• 培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员 工个人发展的需要
–考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对 现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。
• 为员工改进工作提供指导 • 为培训、奖惩和人事晋升提供依据
人才战略与人力资源规划PPT讲解
目标管理误区
目标管理的共性问题：
1. 没有清晰地、明确的目标，摸着石头过河， 走到哪里算哪里。
2. 目标空而大，听起来像口号，喊起来振奋 人心，做起来无从下手。 3. 目标变来变去，让人无所适从。
目标管理对人才使用的好处
目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据
• 请运用《目标与行动计划》表，根据SMART
的原则设计你所在企业的目标工作计划
第四讲 岗位分析、职位描述是 人力资源供应链的----传送带
1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本
工作分析与工作设计研讨
• 关于职务说明书 • 工作分析和职务说明书的操作要点
关于职务说明书
• 何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是—— 岗位档案！
中/美人力资源状况比较
• 美国拥有：
全世界大学
• 本科生 • 硕士生 • 博士生 1/2 1/3 1/4
后资本主义时代的人才管理模式不适合目前中国企业
启 示
• 对中国企业而言—— 如何将次级员工队伍用出超级成效？ 答案-----去看看
“软环境”的挑战
• 传统价值观 • 计划经济时代的惯性 • “转型时期”的迷失
2、其他部门的职责 →首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职 位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位， 是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合 写出职位能力要求。 →评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做 出评估。 →直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定， 就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和 咨询的作用。
案 例
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给 全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修 师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南 航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就 雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些 应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡 跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排 着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘 什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一 到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
人力资源,人才招聘ppt课件
下来 ❖ 3、要让候选人知道你在做记录，但不应让他
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
人才与人力资源规划
PPT文档演模板
促进团队 工作与合作
财务敏感性
建设和 发展团队
致力于质量 和客户需求
专业 技术
Organizational Savvy
影响和 说服他人
合并 导向
建立和管 理各种关系
管理 能力 模型
使用合理 的决策
承诺
分析能力
对变化 的管理
看重 差异
促进开放 的沟通
战略性 思考能力
执行能力
管理的适 应能力
强，对其工作成就能引以为自豪 • 在群体中有影响，善于处理人际关系，善于与
他人合作，善于沟通不同意见 • 在组织机构中有威信，能积极发挥作用
PPT文档演模板
人才与人力资源规划
谁是企业的人才
• 企业的人才通常具有以下的一个或多个品质
• 是企业最高绩效的创造者
• 拥有一项或多项有价值的技能或知识 • 在企业中有非常高的潜力
一般
目标
知识
动机
价值观
知识
态度
人才
能力
专业 知识
信念
技能
敬业
PPT文档演模板
奉献
经验
人才与人力资源规划
技术
联想的人才标准
• 德才兼备 • 德：能把企业的利益放在个人利益之上 • 才：能干会说
PPT文档演模板
人才与人力资源规划
GE的四个“E”
• 精力
• 激发活力：就是要有能力使机构兴奋起
来，能激励鼓动人们去采取行动。
PPT文档演模板
人才与人力资源规划
个性、价值观
个性
自
我主
监 控
动 性
诚 信
宽 容
责 任 感
成 就 动 机
人力资源规划ppt课件
17
企业人员供求、需求、供求平衡分析
平衡关系式：
计划期内人员 计划期内人员 报告期期末 计划期内自然
=
—
+
补充需求量
总需求量
员工总人数
减员总人数
企业各部 门实际发 展的需要 而必须增 加的人员
补充需求量
原有员工中， 因年老退休、 退职、离休、 辞退等原因 发生自然减 员而需要补 充的那部分
人员
18
培训与开 培训的数量和 发 类型、提供内 计划 部的供给、提 高工作效率
培训计划的 安排、培训 时间和效果 的保证
培训开发的 总成本
工资激励 计划
员工关系 计划
劳动供给增加、工资政策、
士气提高、绩 激励政策、
效改善
激励方式
提 员 离高 职工工 率关作降系低效改率善、、民加主强管沟理通、
增加工资奖 金的数额
人力资源规划与人力资源管理其他
薪酬管理
绩效管理
职能的关系（1）
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员
员培
工
工训
招
配开
聘
置发
解
员
聘
工
辞
配
退
置
*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
12
人力资源规划与人力资源管理其他 职能的关系（2）
与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的 结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的 薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个 重要因素。
与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员
13
2第二章人力资源规划PPT课件
微软如何进行人力资源管理？
2021
12
微软如何进行人员管理 - 2
吸引一大批懂技术善经营的人才
能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸 福的事情
赋予每个人的最大发展机会
充分授权，注重独立性与思想性，“责任到人” 独当一面，年轻人在微软觉得有足够的挑战性和吸引力
业绩衡量和报酬制度
企业所处的生命周期 对策
人力资源状况
成长期 成熟期 衰老期
外部补充晋升 接任计划管理 人员开发技术 培训
接任计划，技 术培训 外部补 充晋升
退休，辞退， 工作分享
供小于求
供需之间处在 结构性不平衡 供大于求
人力资源供2给02和1 需求平衡图表
8
编制人力资源规划
总体人力资源规划 一般包括以下几方面内容
1.工作报告 2.人事记录 3.员工技能库
2021
5
人力资源需求预测阶段－外部员工供给的预测方法
1.主观判断法
人员替代法 利用人员调配来预测组织内人力资源供给
人员继承法 可以扩大到各个部门挑选
2.定量分析法
马尔可夫转移矩阵 马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动 的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力 资源供给。马尔可夫转移矩阵法的假设是组织的过去和组织的 为未来的员工流动比率会大致相同。马尔可夫转移矩阵察的是 员工的流动规律，包括员工流动模式和员工流动比率。员工流 动模式主要是指员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程 序。员工流动比率，是在一定时间段里员工的转移人数占该时 间段起始时刻人数百分比，而预测出来的未来流动比率是一个 概率值。公式如下
人力资源规划的层次 战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内 部的人力资源状况，协调需求和供给 战术层（2－5）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素 质需求预测，内外部供给情况。 作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核， 招聘，提升，与调动等。
2021
12
微软如何进行人员管理 - 2
吸引一大批懂技术善经营的人才
能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸 福的事情
赋予每个人的最大发展机会
充分授权，注重独立性与思想性，“责任到人” 独当一面，年轻人在微软觉得有足够的挑战性和吸引力
业绩衡量和报酬制度
企业所处的生命周期 对策
人力资源状况
成长期 成熟期 衰老期
外部补充晋升 接任计划管理 人员开发技术 培训
接任计划，技 术培训 外部补 充晋升
退休，辞退， 工作分享
供小于求
供需之间处在 结构性不平衡 供大于求
人力资源供2给02和1 需求平衡图表
8
编制人力资源规划
总体人力资源规划 一般包括以下几方面内容
1.工作报告 2.人事记录 3.员工技能库
2021
5
人力资源需求预测阶段－外部员工供给的预测方法
1.主观判断法
人员替代法 利用人员调配来预测组织内人力资源供给
人员继承法 可以扩大到各个部门挑选
2.定量分析法
马尔可夫转移矩阵 马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动 的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力 资源供给。马尔可夫转移矩阵法的假设是组织的过去和组织的 为未来的员工流动比率会大致相同。马尔可夫转移矩阵察的是 员工的流动规律，包括员工流动模式和员工流动比率。员工流 动模式主要是指员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程 序。员工流动比率，是在一定时间段里员工的转移人数占该时 间段起始时刻人数百分比，而预测出来的未来流动比率是一个 概率值。公式如下
人力资源规划的层次 战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内 部的人力资源状况，协调需求和供给 战术层（2－5）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素 质需求预测，内外部供给情况。 作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核， 招聘，提升，与调动等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信念
技能
敬业
奉献
经验
技术
4
联想的人才标准
德才兼备 德：能把企业的利益放在个人利益之上 才：能干会说
5
GE的四个“E”
精力 激发活力：就是要有能力使机构兴奋起
来，能激励鼓动人们去采取行动。
锋芒：要有自信去面对棘手的问题，要
说“是”或者“不是”，而不是说“也 许”。
执行：永远都要兑现诺言，决不让人失
18
我们得到的六类胜任特征
特质类 动机类 创新性 成就欲
自我 概念类
自信
主动性
自我控 制 灵活性
自我完 善
诚信
社会 角色类 客户服务 意识
组织承诺
知识类 技能类
专业知 识
分析性 思维
综合性 信息获 得 影响力
关系建 立 组织意 识
团队协 作
人际沟 通
团队领 导
关注秩 序
19
对不同岗位胜任力的分类
望。
6
对美国雇主招聘员工的全国性调查
雇主认为主要的能力是： 善于倾听意见和对话交流 对挫折和困难善于应变，能做出创造性的反应 能自我约束，有自信心，目标明确，成就动机 强，对其工作成就能引以为自豪 在群体中有影响，善于处理人际关系，善于与 他人合作，善于沟通不同意见 在组织机构中有威信，能积极发挥作用
力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。
知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的
能力。
情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的
能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。
思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，
创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计 实验、检验理论和观点，构建概念模型等。
12
企业的看法
效率的保证——现代人才的核心能力 成功的关键——个性品质与性格特征
13
胜任力 Competence
胜任力是指工作者各种素质有机结合所 产生的能力，它表现为人凭借自己的道 德品质素质、个性心理素质、身体与年 龄素质，把知识和经验有机结合起来具 体运用于工作的能力，它随着工作环境 的发展而变化，具有动态性。
7
谁是企业的人才
企业的人才通常具有以下的一个或多个品质
是企业最高绩效的创造者
拥有一项或多项有价值的技能或知识 在企业中有非常高的潜力
承担企业关键岗位的工作，经常承担危急的、 关键是使命 是企业未来的领导者 是企业的热点人物
8
价值观 与态度
动机
自我 形象
人才
知识 技能
体力
人格
能力
9
外显的
难于培训 训
17
促进团队 工作与合作
财务敏感性
建设和 发展团队
致力于质量 和客户需求
专业 技术
Organizational Savvy
影响和 说服他人
合并 导向
建立和管 理各种关系
管理 能力 模型
使用合理 的决策
承诺
分析能力
对变化 的管理
看重 差异
促进开放 的沟通
战略性 思考能力
执行能力
管理的适 应能力
Baseline Competencies Critical Competencies
Commitment
Analyzes Issues
Managing Change
Values Diversity
Fosters Open
Communication
Thinks Strategically
Deployment & Execution
Demonstrates Adaptability
Baseline Competencies Critical Competencies
人才与人力资源规划
什么是人才 组织需要什么样的人才 人力资源规划
1
管理者需要的素质
2
杰克·韦尔奇的管理工作
花50%的时间看人
3
某电信运营商的定义
人才，是具有良好职业道德，在本岗位上
具有高的技能和突出表现、替换成本比较
高，在工作中发挥重要作用的人。
一般
目标
知识
动机
价值观
知识
态度
人才
能力
专业 知识
Organizational Savvy
Influences & Consults to Others
Acts with Integrity
Builds & Manages Relationships
Uses Sound
Judgment
Management
Competency
Model
Shows Drive &
21
如何了解基本能力
笔试 认知能力测验 行政职业能力倾向测验 数量分析能力测验 逻辑推理能力测验
22
核心能力
沟通能力 创新能力 合作能力 学习能力 信息处理能力 问题解决能力
23
沟通能力
指的是准确的倾听，把握他人话语背后 的想法和情感，并明确、清晰地表达自 己的想法和意见。 跨文化的敏感性作为人际沟通的一项特 殊能力，变得逐渐重要起来，它作为人 际理解的一个特殊方面，超越了文化的 界限。它经常包含了大量的信息获得。
16
Management Competence Model
Builds & Develops the Team
Fosters Teamwork & Collaboration
Financial Acumen
Focuses on Quality & Customer Needs
Technical Expertise
决策层 执行层 作业层
20
技能（能力）
算术
快速而准确进行运算的能力
言语理解 理解听、读到的内容，以及词汇间关系
的 能力
知觉速度 迅速而准确辨认视觉上异同的能力
归纳推理 解决问题的能力
演绎推理 运用逻辑评估一个问题的能力
空间视知觉 当物体的空间位置变化时，能想象出物
体形状的能力
记忆力
保持和回忆过去经历的能力
内隐的
易于培
10
它们的定义
知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能：个人运用他/她所掌握的知识的方式和方
法
自我形象：个人对自己形象的定位 个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法
11
能力
能力是和某种活动相联系，并表现在活 动的全部过程中。 能力是顺利完成某种活动所必须具备的 心理特征 能力是保证取得成果的基本条件和必要 条件。
胜任力能有效地预测工作绩效，许多研 究者认为这些指标可以代替传统的能力 。
14
胜任特征对人力资源管理的支持程度
100% 80% 60% 40% 20%
0
15
职业发展 绩效 培训 选拔
胜任力 Competence
某跨国大公司认为
胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机 Kolb（1986）
行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能