新任经理犯了错(案例分析报告)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以上 Goldstone Rafferty 三个方面的失误我们可以归结为其无法很好的完成角 色转换。也就是说，他虽然上任了，但还不胜任。但造成目前这样的情况完全是 Goldstone Rafferty 的问题吗？我们继续做深入的探查，就会发现 Goldstone Rafferty 并非问题的唯一根源，甚至不是根本根源。那么问题的根本根源又在哪 里呢？这需要我们作出进一步的分析。
示。
图 4：Goldstone Rafferty 个人领导素质和行为评价
领导者的个人素质
对他人的认知 控制能力 计划组织能力 授权能力 自信 社交能力 情感特征 对群体行为的影响作用
Goldstone Rafferty 的表现
无法抛弃生活因素从工作角度考核 Bill Durkee 工作绩效 面临核心人才流失危机 忙于各项工作细节处理，未制定工作计划；不恰当的空降人员的处理 充当“救火员”角色 怀疑自己地区以前销售业绩排名第二、三名不利于在新团队中威信的树立 认为自己不擅长搞政治；缺乏与上司、同事及下级有效沟通的能力 对待 Juba Puckett 问题失去冷静和理智 无法扭转员工对新产品的排斥心理
人力资源 主管
（Jim Slake）
其他 部门主管
弗雷明汉分公司 经理
（Goldstone Rafferty）
助理
销售代表 （Bill
Durkee）
销售代表 （Tony Skrow）
其他 销售代表
Spinnaker投资 公司
头牌销售员 （Vance）
在旧金山的 Bulwark 总部接受了为期 5 天的经理入职培训后，Goldstone Rafferty 很兴奋地开始实施自己的管理理念，但 6 个月的工作绩效结果并不像他所 预料的那样，他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。
Goldstone Rafferty 上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列问题，他是 新任的销售经理，这应该由谁来负责呢？他又该如何解决他所面临的这些问题 呢？
二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！”
地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表，管理工作繁多而纷杂，
虽然 Goldstone Rafferty 马不停蹄，也使用了一套高级的计划软件，但是问题还是 层出不穷，议程安排仍然是个大工程。面对这么多疑难杂症，我们认为 Goldstone Rafferty 首先需要的是进行有效的时间管理，下面我们就做一回解牛的庖丁，帮帮 我们 Goldstone Rafferty 这位新上任而无法胜任的经理。经过小组头脑风暴后，我 们将 Goldstone Rafferty 的问题逐个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进 行了以下分类：
解决问题。
从案例中我们可以看出，Goldstone Rafferty 出现的危机集中体现于他的角色转
换出现了偏差——从优秀的销售人员转变为优秀的管理者的转换。这主要表现在
三个方面：
首先是他的个人主观意识太强。凡事从他个人自己的角度出发想问题，这表
现在他与手下销售人员的沟通方面，不顾实际情况，一味贯彻自己的管理理念：“像
人员流失的危机（Juba Puckett、Tony Skrow） Bill Durkee 的处理 空降人员的处理 与上司沟通，明确上司的期望和目标 角色的重新定位 领导者技能的提升（授权等） 工作计划的制定和提交
不
琐碎、忙碌的工作
重
浪费时间的事
要
无关紧要的信件处理
费用表的提交 时间分配问题 具体业务的处理 不速之客
（1）明确分公司经理与首席销售代表之间的区别。Goldstone Rafferty 需要 清楚地了解分公司经理与首席销售代表在人员素质、管理职能、责任和义务等方 面都有根本上的区别。
（2）将自己定位为领导者。以组织议程、市场计划的制定、员工的培训和激 励为工作重点，担当好愿景设计者、激励者、推动者三个方面的领导者角色。
Goldstone Rafferty 新上任就忙于处理各种事务，大部分时间像一个救火队长，
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
2
四叶草小组制作
把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上，而他的工作业绩却并不让公司满 意，他第一季度没有完成工作指标。同时，分公司一直麻烦不断，面临着人员流 失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。地区总监 Gloria Ludlow 对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。
四、问题解决建议 —— 即期长远，持续解决
通过对以上问题深入仔细的分析，基于本案例中 Goldstone Rafferty 的上级 要求其在下一周内拿出改进工作方法，我们作出以下近期和长期改进方案的建议， 来帮助 Goldstone Rafferty 克服当前所面临的职业危机，获得长期职业发展。
（一）短期策略及措施： 1. 逐步成功转换自己的角色
三、问题产生的原因分析 —— 谁的错？
我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对 Goldstone Rafferty 所面临的困
境的作出分析。
图 3：原因分析——溯源法
Goldstone Raffert的危机
个人主观意识太 强
领导能力不足
角色转换不到 位
没有为升职做好 准备
个人层面Βιβλιοθήκη Baidu
上级的指导和帮 助
首先，为什么 Goldstone Rafferty 这个无法胜任的人会被推上了领导的位置？ 我们不得不对公司的选拔制度提出疑问。公司的选拔标准究竟是什么？是不是业 务做得好的，又读过 MBA、年龄上合适的人的就可以胜任分公司经理的职位呢？显 然公司对此没有作合理的评估和分析。究竟公司要选什么样的人来适应公司的发 展需求，公司的选拔标准是什么？通过什么样的方式来考核选用的人是否适任？ 显然公司对此没有一个很明确的、合理的、客观的评估方法和流程。
最后，Goldstone Rafferty 的上级的对其指导和帮助不足，甚至可以说是不 负责任。地区总监 Gloria Ludlow 在 Goldstone Rafferty 新上任之初，仅仅只是 “闲聊了 20 分钟左右”，然后很简单的告诉 Goldstone Rafferty 她的评估标准； 当 Goldstone Rafferty 提出关于新产品问题的时候，她没有给出任何建议和指导， 说那些都是他自己的事，让 Goldstone Rafferty 想谈谈的话给她打电话，而没有 主动告诉 Goldstone Rafferty 她的期望是什么，并主动提供指导和帮助；而且， 在 Goldstone Rafferty 整个的任务执行的过程中，她并没有对执行过程进行追踪，
公司的选拔制度
公司的培训制度
执行过程的追踪
公司层面
公司的用人制 度
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
4
四叶草小组制作
前面我们按照问题的紧急和重要的“四象限工作法”将问题作了归结，并提
出我们首先要来解决重要并紧急的问题。但我们知道，要解决问题，首先要对问
题产生的原因及其根源作出有效分析，这样我们才能抓住问题的本质，从根本上
对待自己一样对待销售代表”，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿
景。而当危机出现的时候，也没有及时、主动地向上级或其他分公司经理寻求帮
助。
其次，缺乏有效的领导能力。领导就是率领、引导。领导者作为实现领导过
程的人，对一个组织内的个人和集体施加影响和帮助。我们可以借助美国评测领
导素质和行为评价方法来说明 Goldstone Rafferty 的领导能力表现。具体如下图所
图 1：Bulwark 公司目前的组织机构和主要人物关系图
地区总监
明尼阿波利斯分公司 经理
（Paul MacKinley）
销售代表 （Goldstone Rafferty）
销售代表 （Juba
Puckett）
Bulwark 证券公司 （CEO: Christopher
Woodbone）
竞争对手
地区总监 （Gloria Ludlow）
图 2：问题归类——四象限法
不紧急
紧急
员工
重 要 业务
关系
员工培养计划 员工绩效评估设置 员工激励 与员工的沟通，缺乏对员工的了解 销售任务的重新定位 新产品的推广策略 销售代表对新产品的抵触 中长期业务计划的制定 保持高水平客户满意度 与其它部门关系的建立与维护 与其他地区人员的定期交流 与总公司及直接上司的沟通交流
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
1
四叶草小组制作
一、案例回顾 —— 危机重重
在 Goldstone Rafferty 升任为 Bulwark 证券公司波士顿地区弗雷明汉分公司经 理之前，他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司 Paul Mackinley 手下一名销售代 表。那时候，他的表现很出色：了解 Bulwark 的产品，是明尼阿波利斯分公司三 名最佳销售代表之一。同时，他拥有 MBA 学位，此次他被选拔成为了一个新的分 公司经理。
2．消除核心人员流失的危机 （1）缓和与下级之间的紧张气氛，稳定团队。对 Juba Puckett 的离职对团
队气氛造成的不稳定情绪给予安抚。可以考虑举办一个家庭 Party，让所有的员工 都带家属参加，自由交流，彼此增进了解，让下属认识到你其实是一个很好相处 的人。
（2）利用赫兹伯格双因素理论进行分析，解决 Tony Skrow 的问题。与 Tony Skrow 进行正式和非正式沟通，通过谈话询问方式，找出其真正需求。要真正了解 造成 Tony Skrow 工作不满的原因，是因为保健因素(hygiene factor)，如对上司 的不满、公司政策、工作条件、地位等方面的因素不当造成的，还是因为激励因
从上表的分析我们能够看出，Goldstone Rafferty 领导能力明显不足，这直接造 成员工士气低下，核心人员出现流失现象，甚至可能会出现人员大量流失的危机。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
5
四叶草小组制作
最后，其自身并未为这次的升职作好充分的准备。在其升职前后的一段时间 里，他一直忙于准备一些“琐事”，除了参加公司为期 5 天的培训外，自己完全没 有为此次的升职作必要的准备。比如了解一下下属的基本情况，了解上司对他的 要求和期望，了解一下其他地区有经验的管理者是如何进行管理的等方面情况， 而是一上任就忙于实践他自认为合适的“管理”。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
新任经理犯了错，该怪谁？
——从上任到胜任的思考
厦大 MBA 四叶草小组 成员：刘静、刘欢、陈斌、赵光兵
2007 年 6 月 6 日
目录
一、案例回顾 —— 危机重重 二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！” 三、问题产生的原因分析 —— 谁的错？ 四、问题解决建议 —— 即期长远，持续解决 五、案例总结 —— 胜任新经理，准备好了吗？
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
6
四叶草小组制作
只有到结果不满意的时候，才跑去找 Goldstone Rafferty 表示她的不满。 将以上几个方面归集起来，我们可以看到集中体现的主要是公司用人制度出
现了问题。 新经理人犯了错，该怪谁？我们认为个人层面和公司层面都有问题。个人的
角色转换出现偏差，加上不负责任的上司和公司的有问题的用人制度，先天不足， 后天失调，造成了最终 Goldstone Rafferty 虽然上任，但无法胜任。
其次，既然 Goldstone Rafferty 被推上分公司经理的位置上，公司有没有做 好准备呢？公司如何保证他能在新的岗位上能有好的表现呢？是的，公司有安排 新上任经理的培训。但我们看到公司仅安排为期 5 天的培训，而且多为产品知识 的培训；对一个初涉管理领域的人员来说，5 天的简单培训是远远不够的；而且公 司也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，只是期待 员工自己去完成。这种培训明显是对公司和员工的不负责任。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
3
四叶草小组制作
著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理工具， 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”： 既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
重要紧急的事需要马上做，尽量以最短最快的时间完成这些事情。其次是做 重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。在经营自己的时 间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是 说花费 80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。第二象 限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然 如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。
示。
图 4：Goldstone Rafferty 个人领导素质和行为评价
领导者的个人素质
对他人的认知 控制能力 计划组织能力 授权能力 自信 社交能力 情感特征 对群体行为的影响作用
Goldstone Rafferty 的表现
无法抛弃生活因素从工作角度考核 Bill Durkee 工作绩效 面临核心人才流失危机 忙于各项工作细节处理，未制定工作计划；不恰当的空降人员的处理 充当“救火员”角色 怀疑自己地区以前销售业绩排名第二、三名不利于在新团队中威信的树立 认为自己不擅长搞政治；缺乏与上司、同事及下级有效沟通的能力 对待 Juba Puckett 问题失去冷静和理智 无法扭转员工对新产品的排斥心理
人力资源 主管
（Jim Slake）
其他 部门主管
弗雷明汉分公司 经理
（Goldstone Rafferty）
助理
销售代表 （Bill
Durkee）
销售代表 （Tony Skrow）
其他 销售代表
Spinnaker投资 公司
头牌销售员 （Vance）
在旧金山的 Bulwark 总部接受了为期 5 天的经理入职培训后，Goldstone Rafferty 很兴奋地开始实施自己的管理理念，但 6 个月的工作绩效结果并不像他所 预料的那样，他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。
Goldstone Rafferty 上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列问题，他是 新任的销售经理，这应该由谁来负责呢？他又该如何解决他所面临的这些问题 呢？
二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！”
地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表，管理工作繁多而纷杂，
虽然 Goldstone Rafferty 马不停蹄，也使用了一套高级的计划软件，但是问题还是 层出不穷，议程安排仍然是个大工程。面对这么多疑难杂症，我们认为 Goldstone Rafferty 首先需要的是进行有效的时间管理，下面我们就做一回解牛的庖丁，帮帮 我们 Goldstone Rafferty 这位新上任而无法胜任的经理。经过小组头脑风暴后，我 们将 Goldstone Rafferty 的问题逐个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进 行了以下分类：
解决问题。
从案例中我们可以看出，Goldstone Rafferty 出现的危机集中体现于他的角色转
换出现了偏差——从优秀的销售人员转变为优秀的管理者的转换。这主要表现在
三个方面：
首先是他的个人主观意识太强。凡事从他个人自己的角度出发想问题，这表
现在他与手下销售人员的沟通方面，不顾实际情况，一味贯彻自己的管理理念：“像
人员流失的危机（Juba Puckett、Tony Skrow） Bill Durkee 的处理 空降人员的处理 与上司沟通，明确上司的期望和目标 角色的重新定位 领导者技能的提升（授权等） 工作计划的制定和提交
不
琐碎、忙碌的工作
重
浪费时间的事
要
无关紧要的信件处理
费用表的提交 时间分配问题 具体业务的处理 不速之客
（1）明确分公司经理与首席销售代表之间的区别。Goldstone Rafferty 需要 清楚地了解分公司经理与首席销售代表在人员素质、管理职能、责任和义务等方 面都有根本上的区别。
（2）将自己定位为领导者。以组织议程、市场计划的制定、员工的培训和激 励为工作重点，担当好愿景设计者、激励者、推动者三个方面的领导者角色。
Goldstone Rafferty 新上任就忙于处理各种事务，大部分时间像一个救火队长，
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
2
四叶草小组制作
把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上，而他的工作业绩却并不让公司满 意，他第一季度没有完成工作指标。同时，分公司一直麻烦不断，面临着人员流 失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。地区总监 Gloria Ludlow 对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。
四、问题解决建议 —— 即期长远，持续解决
通过对以上问题深入仔细的分析，基于本案例中 Goldstone Rafferty 的上级 要求其在下一周内拿出改进工作方法，我们作出以下近期和长期改进方案的建议， 来帮助 Goldstone Rafferty 克服当前所面临的职业危机，获得长期职业发展。
（一）短期策略及措施： 1. 逐步成功转换自己的角色
三、问题产生的原因分析 —— 谁的错？
我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对 Goldstone Rafferty 所面临的困
境的作出分析。
图 3：原因分析——溯源法
Goldstone Raffert的危机
个人主观意识太 强
领导能力不足
角色转换不到 位
没有为升职做好 准备
个人层面Βιβλιοθήκη Baidu
上级的指导和帮 助
首先，为什么 Goldstone Rafferty 这个无法胜任的人会被推上了领导的位置？ 我们不得不对公司的选拔制度提出疑问。公司的选拔标准究竟是什么？是不是业 务做得好的，又读过 MBA、年龄上合适的人的就可以胜任分公司经理的职位呢？显 然公司对此没有作合理的评估和分析。究竟公司要选什么样的人来适应公司的发 展需求，公司的选拔标准是什么？通过什么样的方式来考核选用的人是否适任？ 显然公司对此没有一个很明确的、合理的、客观的评估方法和流程。
最后，Goldstone Rafferty 的上级的对其指导和帮助不足，甚至可以说是不 负责任。地区总监 Gloria Ludlow 在 Goldstone Rafferty 新上任之初，仅仅只是 “闲聊了 20 分钟左右”，然后很简单的告诉 Goldstone Rafferty 她的评估标准； 当 Goldstone Rafferty 提出关于新产品问题的时候，她没有给出任何建议和指导， 说那些都是他自己的事，让 Goldstone Rafferty 想谈谈的话给她打电话，而没有 主动告诉 Goldstone Rafferty 她的期望是什么，并主动提供指导和帮助；而且， 在 Goldstone Rafferty 整个的任务执行的过程中，她并没有对执行过程进行追踪，
公司的选拔制度
公司的培训制度
执行过程的追踪
公司层面
公司的用人制 度
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
4
四叶草小组制作
前面我们按照问题的紧急和重要的“四象限工作法”将问题作了归结，并提
出我们首先要来解决重要并紧急的问题。但我们知道，要解决问题，首先要对问
题产生的原因及其根源作出有效分析，这样我们才能抓住问题的本质，从根本上
对待自己一样对待销售代表”，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿
景。而当危机出现的时候，也没有及时、主动地向上级或其他分公司经理寻求帮
助。
其次，缺乏有效的领导能力。领导就是率领、引导。领导者作为实现领导过
程的人，对一个组织内的个人和集体施加影响和帮助。我们可以借助美国评测领
导素质和行为评价方法来说明 Goldstone Rafferty 的领导能力表现。具体如下图所
图 1：Bulwark 公司目前的组织机构和主要人物关系图
地区总监
明尼阿波利斯分公司 经理
（Paul MacKinley）
销售代表 （Goldstone Rafferty）
销售代表 （Juba
Puckett）
Bulwark 证券公司 （CEO: Christopher
Woodbone）
竞争对手
地区总监 （Gloria Ludlow）
图 2：问题归类——四象限法
不紧急
紧急
员工
重 要 业务
关系
员工培养计划 员工绩效评估设置 员工激励 与员工的沟通，缺乏对员工的了解 销售任务的重新定位 新产品的推广策略 销售代表对新产品的抵触 中长期业务计划的制定 保持高水平客户满意度 与其它部门关系的建立与维护 与其他地区人员的定期交流 与总公司及直接上司的沟通交流
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
1
四叶草小组制作
一、案例回顾 —— 危机重重
在 Goldstone Rafferty 升任为 Bulwark 证券公司波士顿地区弗雷明汉分公司经 理之前，他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司 Paul Mackinley 手下一名销售代 表。那时候，他的表现很出色：了解 Bulwark 的产品，是明尼阿波利斯分公司三 名最佳销售代表之一。同时，他拥有 MBA 学位，此次他被选拔成为了一个新的分 公司经理。
2．消除核心人员流失的危机 （1）缓和与下级之间的紧张气氛，稳定团队。对 Juba Puckett 的离职对团
队气氛造成的不稳定情绪给予安抚。可以考虑举办一个家庭 Party，让所有的员工 都带家属参加，自由交流，彼此增进了解，让下属认识到你其实是一个很好相处 的人。
（2）利用赫兹伯格双因素理论进行分析，解决 Tony Skrow 的问题。与 Tony Skrow 进行正式和非正式沟通，通过谈话询问方式，找出其真正需求。要真正了解 造成 Tony Skrow 工作不满的原因，是因为保健因素(hygiene factor)，如对上司 的不满、公司政策、工作条件、地位等方面的因素不当造成的，还是因为激励因
从上表的分析我们能够看出，Goldstone Rafferty 领导能力明显不足，这直接造 成员工士气低下，核心人员出现流失现象，甚至可能会出现人员大量流失的危机。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
5
四叶草小组制作
最后，其自身并未为这次的升职作好充分的准备。在其升职前后的一段时间 里，他一直忙于准备一些“琐事”，除了参加公司为期 5 天的培训外，自己完全没 有为此次的升职作必要的准备。比如了解一下下属的基本情况，了解上司对他的 要求和期望，了解一下其他地区有经验的管理者是如何进行管理的等方面情况， 而是一上任就忙于实践他自认为合适的“管理”。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
新任经理犯了错，该怪谁？
——从上任到胜任的思考
厦大 MBA 四叶草小组 成员：刘静、刘欢、陈斌、赵光兵
2007 年 6 月 6 日
目录
一、案例回顾 —— 危机重重 二、问题归纳 —— “神啊！救救我吧！” 三、问题产生的原因分析 —— 谁的错？ 四、问题解决建议 —— 即期长远，持续解决 五、案例总结 —— 胜任新经理，准备好了吗？
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
6
四叶草小组制作
只有到结果不满意的时候，才跑去找 Goldstone Rafferty 表示她的不满。 将以上几个方面归集起来，我们可以看到集中体现的主要是公司用人制度出
现了问题。 新经理人犯了错，该怪谁？我们认为个人层面和公司层面都有问题。个人的
角色转换出现偏差，加上不负责任的上司和公司的有问题的用人制度，先天不足， 后天失调，造成了最终 Goldstone Rafferty 虽然上任，但无法胜任。
其次，既然 Goldstone Rafferty 被推上分公司经理的位置上，公司有没有做 好准备呢？公司如何保证他能在新的岗位上能有好的表现呢？是的，公司有安排 新上任经理的培训。但我们看到公司仅安排为期 5 天的培训，而且多为产品知识 的培训；对一个初涉管理领域的人员来说，5 天的简单培训是远远不够的；而且公 司也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，只是期待 员工自己去完成。这种培训明显是对公司和员工的不负责任。
2007 哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
3
四叶草小组制作
著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理工具， 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”： 既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
重要紧急的事需要马上做，尽量以最短最快的时间完成这些事情。其次是做 重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。在经营自己的时 间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是 说花费 80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。第二象 限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然 如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。