主要组织结构及组织变革讲义教材
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第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
第十二章组织变革与组织结构（大学管理心理学教案）
第十二章组织结构与组织变革一、组织的含义及特征1、定义：“结构论”的定义“行为论”的定义“系统论”的定义（结构论）组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。
它包含三层意思：（1）组织必须具有目标（2）没有分工与合作也不能称其为组织（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
2、基本特征（1）有共同的目标；（2）有明确的分工与合作；（3）有不同层次的权力与责任制度。
3、组织工作的内容（1）组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
（2）组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
二、组织结构与组织设计(一)组织层次和管理宽度组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。
1.组织结构的层次划分(1)层次产生的原因。
随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。
为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力。
而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。
当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次，通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。
如此下去，就形成了有层次的组织结构。
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织结构管理和变革讲义(PPT 38张)
1. 2. Mayo (1927) – Hawthorne Experiments McGregor (1960) – Theory X & Theory Y
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE HUMAN RELATIONS APPROACH
1. Hawthorne Experiments
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE CLASSICAL APPROACH
2. The Functions of Management
Henri Fayol (1916)
•Planning - gather all information, define the task and make a workable plan •Organising - brief the team, explain the plan, allocate tasks, set standards •Commanding - monitor changes, assess the situation, make decisions, provide leadership •Co-ordinating - recognise individuals’ contributions, ensure all component tasks are working in harmony, encourage, discipline, motivate •Controlling - maintain standards, ensure all actions are towards objectives.
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE HUMAN RELATIONS APPROACH
1. Hawthorne Experiments
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE CLASSICAL APPROACH
2. The Functions of Management
Henri Fayol (1916)
•Planning - gather all information, define the task and make a workable plan •Organising - brief the team, explain the plan, allocate tasks, set standards •Commanding - monitor changes, assess the situation, make decisions, provide leadership •Co-ordinating - recognise individuals’ contributions, ensure all component tasks are working in harmony, encourage, discipline, motivate •Controlling - maintain standards, ensure all actions are towards objectives.
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
第九部分组织变革课件
要点一
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
组织变革ppt课件
10
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
.
4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
.
图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
.
.
二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
.
4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
.
图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
.
.
二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
组织发展与组织变革讲义
（内部信任）
❖ 目标
共同的，明智的
返回
44
3、明确变革愿景
❖ 努力构思愿景，制定 ❖ 提出愿景，帮助指导
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
❖ 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
❖ 个人目标的建立 用以改进员工和他们的
直属上级之间的计划，以达到成功。
13.05.2020
23
组织变革的方法（个体层面）
❖ 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明
组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习 战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结 构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。
组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识 和态度来改变群体和组织文化；
组织发展是长期的；
组织发展往往依赖于咨询机构的支持
变革是对组织平衡状态的打破
解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）
“急流险滩”观
激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连 续的、自上而下的变革
变革是为了应对不确定性与动态的外部环境
世界上唯一不变的就是变化
主动变革与被动变革
被动变革：无意识的，仓促应对
13.05.2020 主动变革：有意识的，未雨绸缪
13.05.2020
25
工作扩大化
❖ 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两 种形式，即横向式和纵向式
❖ 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。
❖ 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。
❖ 目标
共同的，明智的
返回
44
3、明确变革愿景
❖ 努力构思愿景，制定 ❖ 提出愿景，帮助指导
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
❖ 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
❖ 个人目标的建立 用以改进员工和他们的
直属上级之间的计划，以达到成功。
13.05.2020
23
组织变革的方法（个体层面）
❖ 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明
组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习 战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结 构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。
组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识 和态度来改变群体和组织文化；
组织发展是长期的；
组织发展往往依赖于咨询机构的支持
变革是对组织平衡状态的打破
解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）
“急流险滩”观
激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连 续的、自上而下的变革
变革是为了应对不确定性与动态的外部环境
世界上唯一不变的就是变化
主动变革与被动变革
被动变革：无意识的，仓促应对
13.05.2020 主动变革：有意识的，未雨绸缪
13.05.2020
25
工作扩大化
❖ 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两 种形式，即横向式和纵向式
❖ 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。
❖ 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。
组织变革培训讲义(PPT41页).pptx
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
组织与组织变革讲义
组织与组织变革讲义组织与组织变革讲义一、组织的概念与重要性1. 组织的定义组织是一个由一群人组成的，通过协同合作实现共同目标的实体。
2. 组织的重要性组织对于一个企业或机构的成功至关重要。
一个良好的组织能够帮助团队成员有效地配合工作，提高工作效率和质量。
同时，组织也有助于优化资源的利用，提高绩效和竞争力。
二、组织的特点与动态1. 组织的特点- 分工与合作：组织通过明确分工和协同合作实现任务的完成。
- 层级结构：组织通常具有层级结构，不同层级的员工有不同的职责和权力。
- 决策权与责任：组织中的每个人都享有相应的决策权和责任。
- 实体与文化：组织除了具备物质实体外，还有自己的文化和价值观。
2. 组织的动态组织是一个处于不断变化的动态系统，受到多种因素的影响，包括内外环境的变化、技术进步和人员变动等。
因此，组织需要不断适应和调整，才能保持竞争力和持续发展。
三、组织变革的概念与原因1. 组织变革的定义组织变革是指为适应内外环境的变化，对组织结构、流程、文化等方面进行的有计划的变更过程。
2. 组织变革的原因组织变革通常出于以下原因：- 内外环境的变化：市场竞争、技术进步、法律法规等因素的变化都需要组织进行调整。
- 业务发展需要：组织为了实现战略目标和提高绩效，需要进行相应的改革和优化。
- 内部问题的解决：组织内部存在的问题，如职能重叠、决策慢等，需要通过变革进行解决。
四、组织变革的步骤与方法1. 组织变革的步骤- 诊断与规划：对组织进行全面的诊断，明确需要进行变革的问题，并制定相应的变革规划。
- 沟通与流程设计：与员工进行有效的沟通，解释变革的目的和内容，并重新设计流程和组织结构，以提高效率和协作。
- 实施与控制：根据变革规划，实施相应的措施，并建立有效的控制系统，确保变革的有效进行。
- 反馈与调整：在变革过程中，及时收集反馈信息，根据情况调整变革策略和措施。
2. 组织变革的方法- 改革管理：通过设立专门的变革管理团队，统一管理和协调变革过程，确保变革顺利进行。
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2020/8/11
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通用电气公司
❖
通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产
品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采
取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，
通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协
调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正
的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，
考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区
化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、
职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。
这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又
兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提
供了组织保证。
2020/8/11
9
2020/8/11
❖
20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是
一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生
产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销
售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营
之路。
❖
首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产
品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了
❖
这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营
业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，
由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。
2020/8/11
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小结
❖ 企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨 国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也 完成了从混沌型→垂直型→扁平型→矩阵型→网 络型→虚拟型的变革。
▪ 权责明确，经营绩效易考核
▪ 利于培养高级管理人才
▪缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本
▪ 本位主义思想
▪ 2020/8/11 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理
7
总经理
A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部
生销财 生销财 生销财 生销财 生销财 产售务 产售务 产售务 产售务 产售务
总 经 理 办
财 务 部
人电 力脑 资技 源术 部部
信营 研
息 中 心
销 策 划 部
发 中 心
市营
生场销
产拓业
部展务
部部
2020/8/11
6
事业部制组织
▪基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权
▪特点：集中政策，分散经营
▪优点：高层管理者可摆脱日常事务
▪ 提高事业部经理责任感、积极性
▪ 各事业部专业营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两
件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，
即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只
鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生
产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东
亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。
❖ 职能式组织
特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业 分工管理。“上边千条线，下面一根针” 。
优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平； 缺点：多头领导；权责不易划分
2020/8/11
5
——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）
管理咨询机构 分管副总
董事会 总经理
分管副总
法律顾问机构 分管副总
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董事会
首席执行 官
执行委员 会
东欧区 中国区 … 医疗…器 照明 发动机 … 财务 人…力资 印度
械
源
财务 生产 销售 采购 营销
照明 发动机
中国 日本 财务
中国 日本
厂厂
通用电气混合组织结构图
2020/8/11
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多元事业部结构(以杜邦公司为例)
CEO
公司总部的幕僚
石油事业部 202（0/功8/1能1 结构)
代理销售商
2020/8/11
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网络型结构
❖ 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同 为基础进行制造、分销、或其他业务的经营 活动。
❖ 优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务 专长
❖ 缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上 创新易被窃取
2020/8/11
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案例 耐克公司：动态网络组织结构的典范
2020/8/11
1
组织设计的过程
工作设计
形成部门
建立层次
分配责权
协调活动
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组织设计的结果
❖ 组织结构图 ❖ 职务说明书
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组织基本结构
❖ 直线式组织
特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一 个人，一个头儿”。
优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差
制药事业部 (产品团队结构)
塑胶事业部 (矩阵结构)
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矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管
A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
2020/8/11
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矩阵结构
❖ 优点：
利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养
❖ 缺点：
双重指挥 需大量协调工作 稳定性差
组织的重要性
❖ There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done!
2020/8/11
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三维立体结构
❖ 矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综 合。
产品利润中心 职能利润中心 地区利润中心
须三个系统共同协调行动
2020/8/11
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三维矩阵组织结构
❖
2020/8/11
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独立的研究 与开发公司
网络型结构
管理咨询公司
广告代理商
独立制造商
经理小组
物流服务公 司
……