华为干部任职资格管理

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华为任职资格标准管理三级

华为任职资格标准管理三级

华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工,既是监督者,又是执行者之一。

该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。

在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1制定工作计划1.2组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1制定流程5.2流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1挖掘个人潜力,提高自身绩效6.2帮助提高下属绩效附:英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1制定工作计划行为标准:①根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等),充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。

华为干部任职资格标准三级四级五级

华为干部任职资格标准三级四级五级

华为干部任职资格标准三级四级五级华为公司任职资格标准管理三级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工,既是监督者,又是执行者之一。

该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。

在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

目录第一单元工作任务的管理第4--6页1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设第7--8页2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理第9--10页3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供第11--12页4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化第13--14页5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进第15--16页6.1 挖掘个人潜力,提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附:英文简写注释第17页第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准:①根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等),充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术(ICT)解决方案提供商,致力于构建数字世界的全球化,并推动行业数字化转型。

为了保持企业竞争力和持续发展,华为公司实行严格的任职资格管理制度,确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。

一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。

该制度旨在明确员工任职资格的要求,并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。

该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池,为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。

二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求,确立了一系列任职资格标准。

这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。

华为公司注重员工在工作中的实际表现,因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书,还要考虑员工的综合素质和能力。

三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法,对员工的任职资格进行评估。

评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。

评估过程中,华为公司强调公平、公正的原则,确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。

四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升,因此在任职资格培养方面投入大量资源。

公司设立了专门的培训机构和项目,为员工提供各类培训课程和机会。

此外,华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作,以拓宽自己的能力边界。

五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估,还将评估结果结合到晋升决策中。

员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后,将有机会晋升到更高职位。

晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。

六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。

首先,它可以帮助公司建立良好的人才梯队,保证公司的业务连续性和可持续发展。

其次,任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感,激发员工发挥潜力。

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,其市场份额和影响力不断扩大。

为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升,华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系,以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。

本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。

二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级,每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。

下面将对四级的内容要点进行概述。

1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。

初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。

员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力,为公司的发展做出贡献。

2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。

员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握,并能够在实践中独立解决问题。

此外,他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力,能够与他人协同工作,推动项目的实施和执行。

3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。

员工需要在专业领域内有深入研究和领导力,能够独立制定和执行项目计划,解决复杂的问题,并提供战略性的指导和建议。

此外,他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。

4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。

员工需要在业界享有很高的声誉和影响力,具备先进的专业知识和技能,在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。

此外,他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力,能够指导和培养下一代的专业人才。

三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。

下面将概述标准制定的主要步骤。

1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。

公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力,以及员工在相应职位中的表现标准。

2. 标准制定根据需求分析的结果,制定相应职位的任职资格标准。

华为任职资格标准管理五级

华为任职资格标准管理五级

华为任职资格标准管理五级华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。

在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。

再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作,以积累更多的综合管理经验,使个人能力得到更广范围的拓展。

目录第一单元方针管理第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附:英文简写注释第16页第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准:① 从所管系统的角度,基于对公司价值观及管理理念的理解,对公司的长.短期目标的形成提出个人意见。

② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。

为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的,具有可操作性,且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。

华为干部任职资格管理制度补充规定

华为干部任职资格管理制度补充规定

关于《华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)》的补充规定公司各部门:为了使干部任职资格认证工作更具操作性,同时激励各级干部尽快提高职位胜任能力,特对公司签发的《华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)》(华为司发38号)作补充规定如下:一、资格认证干部任职资格认证是各级主管的日常工作之一,是上下级共同合作、不断提高管理能力的重要手段。

也是员工获得某级资格的主要证据来源。

任职资格认证工作可分为三个不断循环的阶段:员工改进发展计划、改进跟复核认证。

1、改进发展计划主管应对照每一行为标准与员工就工作中的具体案例进行深入讨论、取证、记录,并给出达标结果,对没有达标项要制定相应改进发展计划,并监督实施。

2、改进跟踪根据改进发展计划的安排,员工改进自己的日常工作,主管加强辅导和督促检查作好相关的记录。

3、复核认证复核阶段,考评员对照员工改进计划,在日常跟踪取证的基础上,作好以下工作:① 考评员对员工每一标准的达标情况作出判断; ② 对未达标项,制定下一步的改进计划;③ 就每一单元总的达标情况做出评判,判断结果分为:A :完全达标B :达标C :基本达标D :未达标单元达标情况判断依据表1注:1、“单元结果”:应参考申请人所在部门与单元相关工作推进的实际效果。

判断依据判断结果单 元 证 据参 考 项单元结果必备知识A :完全达标已形成习惯,抽检到的案例能全部符合单元中相关标准的要求。

突出考核合格 B : 达标提供的案例能符合单元中相关标准的全部要求。

主管在认证过程中很难举出反例。

较好C :基本达标 所有标准都有一个合格的证据证明,即曾经做到过。

一般D :未达标不是所有标准都有一个合格的证据证明。

2、“必备知识”:公司针对标准单元统一开发培训课程,申请人在认证前,通过培训或自学等方式进行学习,各部门可采用规定方式进行考核。

干部任职资格认证工作要严格按照《华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)》执行,保证认证质量;在时间上,认证工作可与季度绩效考核工作结合起来,以提高认证的效率与认证的目的性。

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一;四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式:基本条件考察;工作行为认证;绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则:1客观公正,即标准客观,判断客观全面;2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯;3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是:1、源于工作:标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理;2、结果导向:达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面:第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施;第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系;第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境;第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息;处理并提供所需信息;第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化;第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效;帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下:行为标准:1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向;2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用;3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动;4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识:1、上级部门的目标及重要性优先顺序;2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA;3、专业领域的相关技术;4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等;5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法;6、时间管理方法;7、协调资源和任务的方法;8、本部门工作任务的风险及预防措施;9、本岗位的工作角色和职责;10、下属的工作角色与职责;11、与工作有关的公司章程与规定;12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式;13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面:第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动;第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系;第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制;第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策;第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面:第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施;第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛;第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性;第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策;第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于:它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求;工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点;工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致。

廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求(见附件一)业务:系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律。

管理:献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性。

协调:原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,3600服务精神。

改进:培养人才,自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者:熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟 本部门副职工作半年以上。

煟 至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者:熀 5年以上工作经验,含3年管理经验。

煟 其中相关领域2~3年工作经验,含基层工作经验1~2年。

煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟 所管理的下属至少有两类人员(三级管理者、专业/技术人员),管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求;工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点;工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致。

廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求(见附件一)业务:系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律。

管理:献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性。

协调:原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神。

改进:培养人才,自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者:3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者:5年以上工作经验,含3年管理经验。

其中相关领域2~3年工作经验,含基层工作经验1~2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员(三级管理者、专业/技术人员),管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上。

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度第一篇:华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求;工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点;工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致。

廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求(见附件一)业务:系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律。

管理:献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性。

协调:原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,3600服务精神。

改进:培养人才,自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者:熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟 本部门副职工作半年以上。

煟 至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者:熀 5年以上工作经验,含3年管理经验。

煟 其中相关领域2~3年工作经验,含基层工作经验1~2年。

煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟 所管理的下属至少有两类人员(三级管理者、专业/技术人员),管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上。

华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准;它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求;公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;四级管理者必须达到管理三级水平以上;在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力;目录第一单元目标的制订与监控第4--6页制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页本人及员工的绩效改进流程优化附:英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准:①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序;②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进;③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点;基础知识:公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SM ART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT,GANTT等目标分解的方法、组织实施计划行为标准:①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定;②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致;③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行;基础知识:计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度、监控及评估工作活动行为标准:①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息;②根据分析的结果,制订相应措施以减少不利影响,及时协商和实施补救措施,并将变化通知有关人员,必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行;对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通;③对计划实施的结果进行评估,并提出可操作的改进措施;基础知识:监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设内部工作关系行为标准:①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系,引导下属同心协力朝共同的目标努力;②综合使用激励手段,客观公正地评价下属并及时进行有效沟通;③妥善处理下属之间的矛盾冲突,并协调下属各部门之间的关系;④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见,当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任;基础知识:公司基本法第四章考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法、外部工作关系行为标准:①主动考虑本部门工作对相关部门的影响,及时通报有关进展及变动情况,与相关部门就共同关注的问题交换意见;②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求,并将结果及时予以反馈;③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素,主动了解相关部门的要求,适时提出建设性意见,防患于未然;④当部门间出现冲突时,以公司利益为重,不推诿不指责,主动协商解决;基础知识:公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理现有资源的管理行为标准:①以工作计划为依据,以发挥所属部门最大综合效益为原则,对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累;②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系,利用信息技术维护该体系,并确保其有效运作;③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源保证下属工作任务的完成;④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度;基础知识:本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识资源的建设、获取、分配和控制行为标准:①根据中短期目标的要求,制定资源需求计划,获取或建设所需资源关注技术资源的积累,对资源的获得和使用应符合公司程序和原则;②资源分配要保证部门工作的有效开展,并兼顾效益最大和长远发展;③有效监控资源的利用,定期对资源的投入和产出比进行评估,适时调整分配计划;基础知识:资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策、进行决策行为标准:①在职权范围内进行程序化的决策,采用科学的方法对决策信息进行分析,决策方式要符合公司要求;②通过办公会议决策时,开始应明确会议目标,适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论,共同做出决策,从贤不从众;③准确记录决策过程和决策结果;监控实施情况、评价决策和执行结果;基础知识:自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法、促进上级决策行为标准:①按上级要求提供决策信息,确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关;②预测本部门工作的发展,及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息,有助于上级决策的可行性、准确性;基础知识:与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法、参与同级决策行为标准:①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响;②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关;③以解决问题、确定解决方案为努力方向,积极听取并征求他人建议,为其实施的可操作性提出自己的意见;基础知识:本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进、本人及下属的绩效改进行为标准:①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面;②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划,改进措施必须具有可操作性;③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标,落实现实可行的培养计划,并提供培训机会;④密切监控实施过程以达到目标,当条件变化时采取适当的调整措施;⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效;基础知识:绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标KPI体系流程优化行为标准:①监控和评估部门活动,适时提出流程优化方案,以更好地满足业务需要;②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案;③执行流程优化方案,不断获取流程运行中的有关信息,并不断进行分析和评估,提高流程效率;基础知识:IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识附:英文简写注释1、 SWOT : Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁2、 SMART: Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础3、 5W2H :when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT :网络计划评审技术5、 GANTT:甘特图6、 SPC :statistic process control 统计过程控制7、 IT :information technology 信息技术8、 OJT :on the job training 在职教育9、 BPI :Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR :Business Process Rearrangement 业务流程重整。

华为公司管理干部任职资格管理制度

华为公司管理干部任职资格管理制度

华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养,因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。

为了确保干部队伍的素质和潜力,华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。

1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商,成立于1987年。

由于公司业务的不断拓展和发展,管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。

因此,华为公司重视对干部队伍的培养和管理,并制定了一系列的规定和程序。

2. 任职资格评估在华为公司,管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。

首先,公司设置了明确的干部岗位职责和要求。

干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。

其次,干部需要经历一系列的考核和选拔流程,包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。

只有通过这些考核,并符合相关要求,才能获得干部任职资格。

3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格,华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。

华为注重从实践中培养干部,通过跨部门、跨地域的任职经历,提供广阔的发展平台。

在培养计划中,干部将接受系统的培训课程,包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面,以提升其综合素质和能力。

4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。

根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况,公司会对干部进行评估和晋升。

干部晋升的标准和程序都是公开透明的,以确保公正公平。

晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机,也激励了其他干部积极进取。

5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面,还特别强调了对干部的管理和监督。

干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范,在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。

同时,公司设立了监督机构和程序,及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。

6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系,华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。

华为干部任用制度

华为干部任用制度

华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则:选拔干部时,既要注重业务能力和工作实绩,也要注重思想道德和职业操守。

2. 公开透明原则:干部任用过程应公开透明,遵循公平、公正、公开的原则,避免暗箱操作。

3. 竞争择优原则:通过竞争机制,选拔出具备优秀素质和能力的干部,实现优胜劣汰。

4. 梯队建设原则:在干部任用过程中,要注重梯队建设,为公司的长远发展储备优秀人才。

二、任职资格与条件1. 学历要求:干部应具备本科及以上学历,且所学专业与所任职务相关。

2. 工作经验:干部应具备相应的工作经验,能够胜任所任职务的要求。

3. 领导能力:干部应具备良好的领导能力,能够带领团队完成工作任务。

4. 沟通能力:干部应具备良好的沟通能力,能够与同事、上级和下属进行有效沟通。

5. 团队协作精神:干部应具备团队协作精神,能够积极参与团队合作,共同完成任务。

三、岗位职责与权利1. 岗位职责:每个干部都有明确的岗位职责,包括工作任务、工作目标、工作要求等。

2. 工作权利:干部在履行职责过程中,应享有相应的权利,如决策权、人事权、财务权等。

3. 监督与指导:上级应对下级干部的工作进行监督和指导,确保工作质量和效率。

4. 反馈与评价:下级干部应及时向上级反馈工作进展情况,接受上级的评价和指导。

四、培训与选拔流程1. 培训计划制定:根据公司的战略规划和业务需求,制定干部培训计划。

2. 培训内容确定:针对不同的岗位和层级,确定相应的培训内容和方法。

3. 选拔流程:通过公开竞聘、内部推荐等方式,选拔符合任职资格和条件的干部。

4. 面试环节:对候选人进行面试,评估其综合素质和能力。

5. 公示与任命:经过面试评估后,对拟任用的干部进行公示,接受社会监督。

如无异议,公司正式任命其担任相应职务。

6. 培训实施:对新任用的干部进行培训,提高其业务能力和综合素质。

7. 试用期考察:对新任用的干部进行试用期考察,评估其工作表现和适应能力。

华为干部任职资格管理.ppt

华为干部任职资格管理.ppt

干部任职资格管理
职业经理:
1、需要遵从同业的职业道德; 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神; 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质; 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
干部任职资格管理
任职资格行为标准是什么?
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动 的成功行为,反映了对工作人员职位胜任能力,即 职业技能的要求。
干部任职资格管理
标准的结构
单元:组成标准的最小认证单位,是具有独立性的主要工作内容 要素:将单元要求进行有逻辑关系的分解

1
2
内外


流程关系
并列关系
下 位置关系
行为标准:该领域成功的行为,高于平均水平,对现状有牵引力 必备知识:支持行为标准所应该掌握的知识
干部任职资格管理
监管

督理

者者

标准框架
干部任职资格管理
招聘 继任计划
报酬
任职资格(人)
绩效考核
职位说明(事) 调配
培训和开发
干部任职资格管理
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者 以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果,而任职资格认证是重结 果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
干部任职资格管理
能力要素评价的优缺点
优点: • 简单 • 直接 • 可比较
缺点: • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
干部任职资格管理
目标评价的优缺点

华为—任职资格管理体系

华为—任职资格管理体系

华为公司任职资格体系1 建立专业任职资格体系的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价;(2)建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争;图2 华为任职资格体系3资格级别(1)干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。

干部任职资格分为3个级别,按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)专业任职资格分为5个级别:1级-5级。

从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作。

含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。

(3)技术任职资格分为5个级别:1级-5级。

每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等。

从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。

含:软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。

4 资格应用(1)直接应用:通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化(标准和差距牵引);(2)基本应用:培训体系设计(培训推动),根据工作需要和认证中发现的问题,设计培训课程体系;职业发展是牵引,培训是推动,推拉并举的方式促进员工能力提升;(3)扩展应用:①能力发展与薪酬体系对接——能力薪酬体系设计(利益驱动:能力提升与经济利益直接挂钩);②岗位调整和晋升的依据——梯队建设、竞聘上岗(利益和发展驱动:能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩)。

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层,同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任,应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域,其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能,并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工,只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户,对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性,一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。

(2)通过资格认证,激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进,以职业化的员工队伍参与国际竞争。

(3)树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。

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职责:
计划,是认证的起点
1、制定认证计划 • 问题库 • 证据分类及取证方法
1、说明研讨目的,各 自职责,引导会议 顺利开展。
2、与考评员讨论
2、讨论内容记录(事
• 标准及证据讨论
件、观点)
• 研讨方式及问题交流 • 调整计划 • 制定针对申请人的问 题清单
3、对标准关键点及改 进点提供建议。
4、就下一步工作安排 达成一致意见(授
认证
干部任职资格认证方式
主 管 考评员
助考员
申请人
申请人职责
要求参加在职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的 工作相对应。
1、学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训; 2、与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见; 3、接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查; 4、按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。
• 实践意义 • 衡量改进 • 明确问题 • 与目标相关
行为评价方法(英)
观察
产品
问答
抽证纪 样词要
评价方法(美)
• 调查问卷法 • 关键事件法
准确度比较
面试 书面考试 关键行为事件 评价中心
10% 20~30% 60% 大于60%
干部任职资格考评体系
人力资源委员会
评审
任职资格管理系统
考察
各级主管
5 领导者 方针 组织与文 资 源 促成决策 促 进 发

管理 化建设 建 设

4 管理者 目标 组织气氛 资 源 影响与促 绩 效 改

管理 建设 管理 进决策 进
3 监督者 任务 组织氛围 环 境 决策信息 流 程 优

管理 建设 管理 的提供 化 与 绩
效改进
什么叫任职资格认证?
任职资格认证是指为证明申请人是否具有相 应任职资格而进行的鉴定活动。包括计划、取证、 判断、反馈、记录结论等,任职资格认证是认证 员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准 的过程。
⑴ 要逼做实的人提高水平,要引导有水平的人做 实,按做实给予评价;
⑵ 建立职业化的发展通道,帮助员工不断提高其 职位胜任能力,建立职业化队伍;
⑶ 树立有效培训和自我学习的标杆,为公司发展 培养人才;
⑷ 提供终生学习的土壤,保证公司的持续性发展。
招聘 继任计划
报酬
任职资格(人)
绩效考核
职位说明(事)
标准的结构
单元:组成标准的最小认证单位,是具有独立性的主要工作内容
要素:将单元要求进行有逻辑关系的分解 上
1
2
内外


流程关系
并列关系
下 位置关系
行为标准:该领域成功的行为,高于平均水平,对现状有牵引力
必备知识:支持行为标准所应该掌握的知识
监管

督理

者者

标准框架
级别 对象 单元 1 单元 2 单元 3 单元 4 单元 5
3、与申请人讨论
权)
• 标准及证据讨论(自检)
• 证据收集分工
提高管理技能 1、改进实施的跟踪。 2、补充证据的收集、
抽检(参加会议、 问卷)。
为下一阶段工作 作准备 1、提供证据给考
评员进行判断、 反馈。 2、整理认证资料 并提交管理处。
干部任职资格标准自检表

行为标准
行为 原因 必备知 选择改
② 达标要求:证据必须表明申请人达标行为的一贯性。 ③ 改进计划主管应对下属没有达标的情况进行分析,提出改进计划,
计划应明确改进点、时间进度及改进条件(如辅导人、培训等)。 ④ 认证目的:帮助下属在实际工作中不断提高管理技能,并正确客观
地认证下属是主管任职资格达标的重要依据。
管理风格与任职资格标准各单元的关系
考评员职责
原则上考评员为申请人的直接主管 1、制订申请人认证计划; 2、对申请人的工作进行观察和取证; 3、对申请人给予建设性的反馈意见; 4、准确把握观察时机,及时记录观察结果; 5、参加申请人资格评定工作会议。
计划与准备
管理研讨
改进与证据补充 结果与反馈
目的:保证管理研讨会顺利开展 明确改进点与改进
调配
培训和开发
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者 以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果,而任职资格认证是重结 果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
双重晋升制度
领导者
资深专家
管理者
强制型 权威型
亲和型
民主型
(立即服从) (提供长远 (建立和谐关系) (建立默契产生
目标和愿景)
新思想)
定步速型
(以个人为榜样 树立高标准)
教练型
(长期培养 辅导下属)
第一单元
第二单元
第四单元
四级: 目标制订与控制 组织气氛 影响与促进决策 三级: 任务的管理 组织氛围的建设 决策信息的提供
第五单元 绩效改进 绩效的改进
不断拓宽员工的眼界,不断提高员工的专长与协 作技巧,以及对人的能力的有效管理,是公司财务资 本和其他资源增值的基础。
-摘自《基本法》
• 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与 合理评价下属人员的工作。
• 负有帮助下属人员成长的责任。 • 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决
定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
助考员职责
助考员是任职资格管理方面的专业人员,其主要职责为协 助考评员的工作,确保考评工作的规范化。
1、 督促考评员与申请人一起制订认证计划; 2、确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任; 3、帮助考评员与申请人成功地履行其职责,对申请人的工
作产品证据进行抽检,确保证据真实、有效、充分; 4、就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通; 5、保存申请人的考证档案和记录; 6、参加申请人资格评定工作会议。
职业经理:
1、需要遵从同业的职业道德; 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神; 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质; 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
任职资格行为标准是什么?
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动 的成功行为,反映了对工作人员职位胜任能力,即 职业技能的要求。
一、公司任职资格管理综述
1、任职资格管理工作的目的及重要性 2、任职资格管理与人力资源管理的关系 3、干部任职资格评价方法论证
二、干部任职资格管理概述
1、干部任职资格管理体系介绍 2、干部任职资格自检要求 3、干部任职资格认证方法
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资 本增值的目标。
具有共同的价值观和各具专长的自律的员工,是 公司的人力资本。
组织气氛评价要素与任职资格标准各单元的关系
1、明确性(使命和方向、组织和期望) 2、进取性(改进、追求挑战) 3、灵活性(官僚最小化,创新受鼓励) 4、奖励性(绩效导向,认可和表扬)
第一单元 目标的制定与控制(四级) 任务的管理(三级)
第五单元 绩效改进(四级) 流程优化(三级)
第二单元 组织气氛(四级)

状况 分析 识状况 进方式
1
2
3
4
5
填写说明: ① 行为状况:A、通常 B、有时 C、很少 ② 原因分析:如行为状况不是A,请分析原因:
A、没有相关制度要求 B、必备知识不足 C、没有必要 D、其它原因 ③ 必备知识状况:A、精通 B、熟练掌握 C、未完全掌握 D、不知道 ④ 选择改进方式:
A、调整工作方法 B、参加培训 C、专家或上级辅导 D、自学 E、不需行动
管理行为评价
能力
行为
• 管理职能分析 • 成功行为规范
目标
能力要素评价的优缺点
优点: • 简单 • 直接 • 可比较
缺点: • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
目标评价的优缺点
优点: • 操作性强 • 客观性 • 合作过程
缺点: • 目标设立问题 • 运气 • 短期行为
管理行为评价的优点
-摘自《基本法》
• 公司发展太快,各级管理者各凭感觉进行管理,差异太大
甲部门主管
乙部门主管
员工轻松投入
员工紧张严肃
● 外部劳动力市场不规范,无法提供职业化人才
职业人员需求
市场
普通职工
毕业学生
下岗职工
● 同等教育背景,同等工作经验≠同等工作绩效


同等工作经验
同等教育背景
华为公司推行任职资格的目的?
干部任职资格自检表(二)
自检统计表
A
B
C
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元
下半年培训计划表
需培训的单元
时间安排
主管签字:
序 号
1 2 3
改进计划:
干部任职资格认证表
行为标准
行为状况 认证 证据说明:
(自检结果) 结果
填写说明:① 证据说明:证据包括行为事件、工作文档、会议纪要、工作日记、 第三方证词等,行为事件为核心证据。
5、责任性(自主性、冒险性)
组织氛围(三级)
6、团队精神(同心同德,可以作为任职资格认证的旁证
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
干部任职资格是指在特定的工作领域内根据干部任职标准, 对干部从事相应工作活动的能力证明。它的目标:是鼓励个人不 断地开发自己岗位上的实际工作能力,不断提高个人修养,以适 应外界的变化的需求。它的主要内容:包括职业能力、工作中随 机应变的能力以及适应外界发展变化的能力。它的强调点:是您 能干什么,而不是您知道什么。它是以实际工作为基础的职业资 格,其认证的依据大多来自人们在工作场所现实的行为表现,注 重的是行为背后的品德、能力、素质、知识,及行为的结果-工 作绩效。
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