华为干部任职资格管理

5、责任性（自主性、冒险性）
组织氛围（三级）
6、团队精神（同心同德，合作奉献，
集体荣誉感）
组织气氛调查可以作为任职资格认证的旁证
② 达标要求：证据必须表明申请人达标行为的一贯性。 ③ 改进计划主管应对下属没有达标的情况进行分析，提出改进计划，
计划应明确改进点、时间进度及改进条件（如辅导人、培训等）。 ④ 认证目的：帮助下属在实际工作中不断提高管理技能，并正确客观
地认证下属是主管任职资格达标的重要依据。
管理风格与任职资格标准各单元的关系
组织气氛评价要素与任职资格标准各单元的关系
1、明确性（使命和方向、组织和期望） 2、进取性（改进、追求挑战） 3、灵活性（官僚最小化，创新受鼓励） 4、奖励性（绩效导向，认可和表扬）
第一单元 目标的制定与控制（四级） 任务的管理（三级）
第五单元 绩效改进（四级） 流程优化（三级）
第二单元 组织气氛（四级）
3、与申请人讨论
权）
• 标准及证据讨论(自检)
• 证据收集分工
提高管理技能 1、改进实施的跟踪。 2、补充证据的收集、
抽检（参加会议、 问卷）。
为下一阶段工作 作准备 1、提供证据给考
评员进行判断、 反馈。 2、整理认证资料 并提交管理处。
干部任职资格标准自检表
序
行为标准
行为 原因 必备知 选择改
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
干部任职资格是指在特定的工作领域内根据干部任职标准， 对干部从事相应工作活动的能力证明。它的目标：是鼓励个人不 断地开发自己岗位上的实际工作能力，不断提高个人修养，以适 应外界的变化的需求。它的主要内容：包括职业能力、工作中随 机应变的能力以及适应外界发展变化的能力。它的强调点：是您 能干什么，而不是您知道什么。它是以实际工作为基础的职业资 格，其认证的依据大多来自人们在工作场所现实的行为表现，注 重的是行为背后的品德、能力、素质、知识，及行为的结果－工 作绩效。
干部任职资格自检表（二）
自检统计表
A
B
C
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元
下半年培训计划表
需培训的单元
时间安排
主管签字：
序 号
1 2 3
改进计划：
干部任职资格认证表
行为标准
行为状况 认证 证据说明：
（自检结果） 结果
填写说明：① 证据说明：证据包括行为事件、工作文档、会议纪要、工作日记、 第三方证词等，行为事件为核心证据。
职业经理：
1、需要遵从同业的职业道德； 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神； 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质； 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
任职资格行为标准是什么？
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动 的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即 职业技能的要求。
管理行为评价
能力
行为
• 管理职能分析 • 成功行为规范
目标
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
目标评价的优缺点
优点： • 操作性强 • 客观性 • 合作过程
缺点： • 目标设立问题 • 运气 • 短期行为
管理行为评价的优点
职责：
计划，是认证的起点
1、制定认证计划 • 问题库 • 证据分类及取证方法
1、说明研讨目的，各 自职责，引导会议 顺利开展。
2、与考评员讨论
2、讨论内容记录（事
• 标准及证据讨论
件、观点）
• 研讨方式及问题交流 • 调整计划 • 制定针对申请人的问 题清单
3、对标准关键点及改 进点提供建议。
4、就下一步工作安排 达成一致意见（授
一、公司任职资格管理综述
1、任职资格管理工作的目的及重要性 2、任职资格管理与人力资源管理的关系 3、干部任职资格评价方法论证
二、干部任职资格管理概述
1、干部任职资格管理体系介绍 2、干部任职资格自检要求 3、干部任职资格认证方法
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资 本增值的目标。
具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是 公司的人力资本。
号
状况 分析 识状况 进方式
1
2
3
4
5
填写说明： ① 行为状况：A、通常 B、有时 C、很少 ② 原因分析：如行为状况不是A，请分析原因：
A、没有相关制度要求 B、必备知识不足 C、没有必要 D、其它原因 ③ 必备知识状况：A、精通 B、熟练掌握 C、未完全掌握 D、不知道 ④ 选择改进方式：
A、调整工作方法 B、参加培训 C、专家或上级辅导 D、自学 E、不需行动
调配
培训和开发
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者 以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结 果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
双重晋升制度
领导者
资深专家
管理者
标准的结构
单元：组成标准的最小认证单位，是具有独立性的主要工作内容
要素：将单元要求进行有逻辑关系的分解 上
1
2
内外
左
右
流程关系
并列关系
下 位置关系
行为标准：该领域成功的行为，高于平均水平，对现状有牵引力
必备知识：支持行为标准所应该掌握Βιβλιοθήκη Baidu知识
监管
领
督理
导
者者
者
标准框架
级别 对象 单元 1 单元 2 单元 3 单元 4 单元 5
• 实践意义 • 衡量改进 • 明确问题 • 与目标相关
行为评价方法（英）
观察
产品
问答
抽证纪 样词要
评价方法（美）
• 调查问卷法 • 关键事件法
准确度比较
面试 书面考试 关键行为事件 评价中心
10％ 20～30％ 60％ 大于60％
干部任职资格考评体系
人力资源委员会
评审
任职资格管理系统
考察
各级主管
认证
干部任职资格认证方式
主 管 考评员
助考员
申请人
申请人职责
要求参加在职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的 工作相对应。
1、学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训； 2、与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见； 3、接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查； 4、按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。
强制型 权威型
亲和型
民主型
（立即服从） （提供长远 （建立和谐关系） （建立默契产生
目标和愿景）
新思想）
定步速型
（以个人为榜样 树立高标准）
教练型
（长期培养 辅导下属）
第一单元
第二单元
第四单元
四级： 目标制订与控制 组织气氛 影响与促进决策 三级： 任务的管理 组织氛围的建设 决策信息的提供
第五单元 绩效改进 绩效的改进
考评员职责
原则上考评员为申请人的直接主管 1、制订申请人认证计划； 2、对申请人的工作进行观察和取证； 3、对申请人给予建设性的反馈意见； 4、准确把握观察时机，及时记录观察结果； 5、参加申请人资格评定工作会议。
计划与准备
管理研讨
改进与证据补充 结果与反馈
目的：保证管理研讨会顺利开展 明确改进点与改进
－摘自《基本法》
• 公司发展太快，各级管理者各凭感觉进行管理，差异太大
甲部门主管
乙部门主管
员工轻松投入
员工紧张严肃
● 外部劳动力市场不规范，无法提供职业化人才
职业人员需求
市场
普通职工
毕业学生
下岗职工
● 同等教育背景，同等工作经验≠同等工作绩效
！
？
同等工作经验
同等教育背景
华为公司推行任职资格的目的？
助考员职责
助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协 助考评员的工作，确保考评工作的规范化。
1、 督促考评员与申请人一起制订认证计划； 2、确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任； 3、帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工
作产品证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分； 4、就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通； 5、保存申请人的考证档案和记录； 6、参加申请人资格评定工作会议。
不断拓宽员工的眼界，不断提高员工的专长与协 作技巧，以及对人的能力的有效管理，是公司财务资 本和其他资源增值的基础。
－摘自《基本法》
• 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与 合理评价下属人员的工作。
• 负有帮助下属人员成长的责任。 • 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决
定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
⑴ 要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做 实，按做实给予评价；
⑵ 建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其 职位胜任能力，建立职业化队伍；
⑶ 树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展 培养人才；
⑷ 提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。
招聘 继任计划
报酬
任职资格（人）
绩效考核
职位说明（事）
5 领导者 方针 组织与文 资 源 促成决策 促 进 发
级
管理 化建设 建 设
展
4 管理者 目标 组织气氛 资 源 影响与促 绩 效 改
级
管理 建设 管理 进决策 进
3 监督者 任务 组织氛围 环 境 决策信息 流 程 优
级
管理 建设 管理 的提供 化 与 绩
效改进
什么叫任职资格认证？
任职资格认证是指为证明申请人是否具有相 应任职资格而进行的鉴定活动。包括计划、取证、 判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证 员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准 的过程。