决策的艺术课件
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领导和决策艺术(PPT323页)
有容乃大 和而不同
•
要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
关怀体谅
创立结构
成功的领导
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥；
• 可以组合成4种方式； • 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为。
密执安大学的领导行为研究
• 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。
• 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。
行有效的领导； 第三，权变论阶段
研究领导者所处情境对领导效能的影响。
二、领导过程的参照框架模型
B.下级的真正 特征
A、领导者的真 正特征
C. 工作情景的真 正特征
D. 对下级的感 知
E、对自己
的感知
G、对领导情 景 的分析
与判断 H. 领导者的实
际行为
决策的艺术99页PPT
• 作为一位优异的教练，要身体力行，活出 承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
“猴子管理”理论告诉我们： 1）每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看； 3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以 及如何照看好它们，照看好的标准是什么； 4）不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾，这里的别人可能 是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公司、社会乃至是上天、 命运等； 5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主 人”的“猴子”； 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”， 更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
为什么教练技术越来越受重视？
• 控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 • 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而
决策的艺术
决 策
RAINBOW
优秀领导者的素质
能赢得员工的 信任、合作
非凡的才干 （包括洞察力、判断力）
能恰当的分配任务
能有效激励员工
NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表
（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15m的尼龙绳 （ ）降落伞的娟布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45kg的氧气筒
决策流程
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
“猴子管理”理论告诉我们： 1）每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看； 3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以 及如何照看好它们，照看好的标准是什么； 4）不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾，这里的别人可能 是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公司、社会乃至是上天、 命运等； 5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主 人”的“猴子”； 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”， 更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
为什么教练技术越来越受重视？
• 控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 • 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而
决策的艺术
决 策
RAINBOW
优秀领导者的素质
能赢得员工的 信任、合作
非凡的才干 （包括洞察力、判断力）
能恰当的分配任务
能有效激励员工
NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表
（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15m的尼龙绳 （ ）降落伞的娟布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45kg的氧气筒
决策流程
决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
决策的艺术培训课件ppt
70年代 标准化
⇩
命令与控制
⇩
目标管理 （MBO） 事情/数字
管理趋势
80～90年代 高品质
⇩
承诺与学习
90年代后期至今 创造新知识
⇩
激励与激发
⇩
全面品质管理 （TQM）
质量
⇩
教练 （Coaching）
人才
教练的发展
——体育教练
• 引发和激励每个人发挥最好的表现 • 设定及达到目标 • 培养运动员成为一个团队里的成功团员
• 作为一位优异的教练，要身体力行，活出 承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”
继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续 性，又可以节约决策成本
没有一成不变的决策
要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案
决策方案评估
提出评估标准 预测各个方案的可能效果 比较、评估各个方案的预期效果
猴子管理
关于作决定，记住以下准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他 不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付 思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二 是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样 的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇 于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集 体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的 “官僚”作风有本质差异。
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
培训课件领导和决策艺术(最新资源)
04
领导力发展与提升
领导力发展与提升
• 领导力不是一蹴而就的，需要不断地学习和实践。通过持续学 习新的领导理念和方法，以及在实践中不断尝试和改进，可以 不断提升自己的领导力水平，成为一名更好的领导者。
05
领导力在组织变革中的作用
变革管理与领导力
变革管理
领导力在组织变革中起着至关重要的作 用。领导者需要具备引导和管理变革的 能力，包括制定变革策略、推动变革实 施、解决变革过程中的问题和挑战等。
练习三
模拟商业谈判 - 通过模拟商业谈判，提高学员在 复杂情境中做出明智决策的能力。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
领导力的重要性 领导力在组织发展和成功中起着至关 重要的作用，一个优秀的领导者能够 激发团队潜力，带领团队克服困难， 实现更好的业绩和成果。
领导者应具备的品质和能力
品质
诚信、勇敢、坚韧不拔、有远见 。
能力
沟通能力、决策能力、解决问题 的能力、情绪智商。
领导风格与情境适应性
领导风格
指令型、支持型、愿景型、民主型。
决策中的沟通与谈判技巧
有效沟通
明确沟通目标，选择合适 的沟通方式和时机，确保 信息传递的准确性和及时 性。
倾听技巧
积极倾听对方意见，理解 其需求和关切，为谈判和 决策提供重要信息。
谈判技巧
运用谈判策略和技巧，争 取最有利的条件和结果， 达成共识和妥协。
决策中的沟通与谈判技巧
个人领导力发展计划- 制定个人领导力发展计划 是提升领导力的关键步骤。
全面收集与分析信息
收集与问题相关的信息是决策制定的重要环节。领导者需要运用各种手段，如市场调研、数据分析、 专家咨询等，全面、准确地收集信息。同时，需要对信息进行深入分析，以揭示其内在联系和规律。
决策讲义课件(ppt 34页)
3、决策者对风险的态度 ➢决策是有风险的 ➢决策者对风险的态度会影响其对方案的 选择
17
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因 素
•决策的方法
决策的影响因素（续）
4、伦理 ➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理 标准会影响其对待行为或事物的态度， 进而影响其决策
15
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因 素
•决策的方法
决策的过程（续）
作出决定
➢ 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息 以及最终选择最好方案
选择实施战略
➢ 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢ 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程
——周三多，1999
2
•决策的定义、 原则与依据 ✓决策的定义 ✓决策的原则 ✓决策的依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素
•决策的方法
决策的定义（续）
本书中决策的定义： 决策是管理者识别并解决问题的过程
瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较 低
➢采取收缩甚至放弃的战略
24
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素
•决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
17
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因 素
•决策的方法
决策的影响因素（续）
4、伦理 ➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理 标准会影响其对待行为或事物的态度， 进而影响其决策
15
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因 素
•决策的方法
决策的过程（续）
作出决定
➢ 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息 以及最终选择最好方案
选择实施战略
➢ 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢ 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程
——周三多，1999
2
•决策的定义、 原则与依据 ✓决策的定义 ✓决策的原则 ✓决策的依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素
•决策的方法
决策的定义（续）
本书中决策的定义： 决策是管理者识别并解决问题的过程
瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较 低
➢采取收缩甚至放弃的战略
24
•决策的定义、 原则与依据
•决策的类型与 特点
•决策的理论
•决策的过程与 影响因素
•决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
06 第六章 决策与领导艺术PPT课件
展情况。收集反馈信息，核实你根据新情 况评估所实施的方案是否仍然正确。
6
决策
• 如果新的情况与你决策有冲突，不要急于 假设你或情况有误，而要再次考虑局面， 重新全面考虑问题。
• 必要时调整和改进方案或启动替代方案。 6）评价结果
事后应对整个过程进行总结，对结果进行 评价。通过评价和总结不断的积累经验， 提高决策的能力和水平。
• 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的偏见和假设上。
• 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
4
决策
2）确定目标
• 首先明确目标。根据要达到的目标和面临的情况找 出解决问题的“边界条件”
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
3
决策
1）分析判断
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。
• 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。
3.丰富的工作经验; 4.敏锐的观察能力;
5.冷静的思考判断; 6.巧妙的沟通影响;
7.充沛的精神活力; 8.坚定的意志目标;
9.公正的立场和评判。
15
领导能力Leadership
三、领导的方式 1. 专制的方式：以个人绝对权力实施领导。 2. 权威的方式：以权威凌驾于个人自由之上， 使人完全服从的领导。 3. 民主的方式：这种领导，不涉及或很少涉及 地位阶层。 4. 惰性的方式：对工作不负或很少负责任的领 导。
6
决策
• 如果新的情况与你决策有冲突，不要急于 假设你或情况有误，而要再次考虑局面， 重新全面考虑问题。
• 必要时调整和改进方案或启动替代方案。 6）评价结果
事后应对整个过程进行总结，对结果进行 评价。通过评价和总结不断的积累经验， 提高决策的能力和水平。
• 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的偏见和假设上。
• 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
4
决策
2）确定目标
• 首先明确目标。根据要达到的目标和面临的情况找 出解决问题的“边界条件”
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
3
决策
1）分析判断
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。
• 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。
3.丰富的工作经验; 4.敏锐的观察能力;
5.冷静的思考判断; 6.巧妙的沟通影响;
7.充沛的精神活力; 8.坚定的意志目标;
9.公正的立场和评判。
15
领导能力Leadership
三、领导的方式 1. 专制的方式：以个人绝对权力实施领导。 2. 权威的方式：以权威凌驾于个人自由之上， 使人完全服从的领导。 3. 民主的方式：这种领导，不涉及或很少涉及 地位阶层。 4. 惰性的方式：对工作不负或很少负责任的领 导。
正确决策与领导艺术培训课件
长远目标描绘“具体”，短期目标执行“随 意”，计划成摆设；
实际目标“模糊”，人人猜测上面意图； 部门之间目标封闭缺乏沟通，各自为政； 不分享信息，推诿、扯皮、自我保护现象严
重，合作意识差； 信息不对称，不断补救，执行力低下； 发展规模越大，内耗也越大； 团队凝聚力不强
11
3、应变与危机管理；
25
26
做到企业内外一致
27
9、规范管理
问题： 存在制度执行不力；时常有例外事件发生；
总有人在说现有的制度有问题。 总是在更新制度 “基础管理”与“管理效能”关系不协调； 信息化管理难以进行综合分析,难以进行实
时监控；
28
10、适合自己的管理风格
问题： 有没有形成适合自己的经营管理模式?
1、发现变化的机会
2、制定实现变化策略
3、具有实现变化的一 般能力
19
高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力；
新7S的目的
改变现状或者现有的规则； 创造暂时的优势； 实现连续先动； 保持一个竞争的平台；
6
决策≠拍板 管理≠决策
据统计，世界上破产企业失败的85%原因 在于经营决策失误。
7
领导人将面临四个主要短板：
全球著名管理顾问公司Hay（合益）集团 《中国卓越企业领导人素质研究报告》
重于进攻疏于防守 ·高层团队管理不善 ·针对本土创新不足 ·凭直觉而非重思考
8
决策中易出现问题及现象分析
问题： 团队危机意识不强 组织调整想不触及到人的权益 用理性的说教和方法去改变一个成年人 人们面对“变革”，心存“侥幸”； 把变革中的“疲惫”和“麻木”，当作是
实际目标“模糊”，人人猜测上面意图； 部门之间目标封闭缺乏沟通，各自为政； 不分享信息，推诿、扯皮、自我保护现象严
重，合作意识差； 信息不对称，不断补救，执行力低下； 发展规模越大，内耗也越大； 团队凝聚力不强
11
3、应变与危机管理；
25
26
做到企业内外一致
27
9、规范管理
问题： 存在制度执行不力；时常有例外事件发生；
总有人在说现有的制度有问题。 总是在更新制度 “基础管理”与“管理效能”关系不协调； 信息化管理难以进行综合分析,难以进行实
时监控；
28
10、适合自己的管理风格
问题： 有没有形成适合自己的经营管理模式?
1、发现变化的机会
2、制定实现变化策略
3、具有实现变化的一 般能力
19
高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力；
新7S的目的
改变现状或者现有的规则； 创造暂时的优势； 实现连续先动； 保持一个竞争的平台；
6
决策≠拍板 管理≠决策
据统计，世界上破产企业失败的85%原因 在于经营决策失误。
7
领导人将面临四个主要短板：
全球著名管理顾问公司Hay（合益）集团 《中国卓越企业领导人素质研究报告》
重于进攻疏于防守 ·高层团队管理不善 ·针对本土创新不足 ·凭直觉而非重思考
8
决策中易出现问题及现象分析
问题： 团队危机意识不强 组织调整想不触及到人的权益 用理性的说教和方法去改变一个成年人 人们面对“变革”，心存“侥幸”； 把变革中的“疲惫”和“麻木”，当作是
决策的概念和决策的技能(ppt 52页)
（或模型）能否用明确的语言加以说明或描述。能，则问题是结构化的决策
问题，反之，则是非结构化问题。实际上社会组织中大量存在的是半结构化
和非结构化的决策问题，他们是决策支持系统讨论的重点。
• 我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即 程序化决策和非程序化决策。
• 如果某个问题经常出现并呈现规律的结构，管理人员一定会开发 一个常规的程序来解决这个问题，于是称为程序化决策。
• 集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想 的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都 有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设 想,并利用这些设想来解决问题。
• 步骤：
– 彻底研究问题
– 主持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析
– 小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分 的建议
back
德尔菲法
• 德尔菲法是利用有关专家进行预测，通 常的做法是：将某方面的专家集中起来， 让他们单独地预测未来的事情。预测的 问题可能涉及到：事情发生的可能性， 事情是否符合人们的愿望，以及事情的 意义。
back
决策类型
• 按决策问题的性质分类 • 按决策问题的重要性分类 • 按对决策系统所处状态的认识程度分类 • 按决策目标分类 • 按决策的范围分类 • 按决策所用信息的性质分类 • 其它
back
按决策问题的性质分类
• 结构化决策：
– 是指问题的本质和结构十分明确，解决这些问题的步骤已知，而且是经常重 复发生的一类决策问题。
• 发表独创性见解 • 集思广益 • 统一思想法 • 德尔菲法 • 鱼缸法 • 教育交流法 • 集体磋商法 • 小结
• 发表独创性见解是针对某问题收集信息 数据的最古老的方法之一。这个方法首 先在军事上广泛使用，后来又一直为整 个工业界所采纳。发表独创性意见是搜 集新设想的一种最有效的方法。
培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。
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聆听说话中的内容
·事实：是已经发生的，不可改变的 ·情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张 ·信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度 ·矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异 ·障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里…… ·迁善：是他选择一个更好的通道达致目标……
教练能力
发问
发问的目的
教练修炼
Commitment 承诺 Contribution 贡献 Competence 能力 Persistence 坚持
教练的修炼
• 成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和 工具
• 教练的最高境界是从内到外发挥出来，是 要同时修炼个人的素质和配合其他的教练 工具和技巧去发挥其威力
教练的修炼
（ ）月球用的星座图 （ ）救生筏 （ ）磁石、指南针 （ ）19kg的水 （ ）照明信号弹 （ ）急救箱 （ ）太阳能通讯器
直觉 决策
人物：罗宾斯
一个决策者遵从两种方法进行直觉决策
在决策过程之初使用直觉
在决策过程之尾使用直觉
睡眠决策
即在理论分析的基础上，使用直觉 对方案进行筛选和优化。
罗宾斯称之为“睡眠决策”，即在 一二天之后再作出决策。
乙： 帮助解决问题 根据资料和数据做出分析 提供专业的建议及意见给予指引 及方向
丙： 激发对方潜能 给予对方创造空间 过程及结果同等重视 强调学习及个人提升 重视长远目标
丁： 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助 做出心理分析，找出前因后果
有效发挥管理能力
管理
教练
取得
事 平衡 人
顾问
能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”
继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续 性，又可以节约决策成本
没有一成不变的决策
要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案
决策方案评估
提出评估标准 预测各个方案的可能效果 比较、评估各个方案的预期效果
猴子管理
关于作决定，记住以下准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他 不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付 思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二 是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样 的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇 于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集 体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的 “官僚”作风有本质差异。
教练发问的方向——挑战/激励
• 可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？ • 如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？ • 如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？
教练发问的方向——计划/成果
• 你会怎样做？ • 你会跟谁说？ • 什么时候去做？ • 什么时候做到（拿到成果）？ • 什么时候签到第一单？ • 你达到目标后何时与我联络？
21世纪企业制胜之道
• 不断学习 • 发挥创新思维 • 以人为本
现代管理者的重要任务
• 不断提升管理“人”与领导能力 • 领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发
他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高 生产力 • 领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新 的文化 • 提升领导能力 • 发掘员工潜能 • 加强企业竞争优势
“态度决定一切……”
P＝p－i
表现 ＝ 潜力 － 干扰 Performance ＝ potential － interference
摘自添美·高威《工作的内在诀窍》Inner game of Work
改变模式
自我破坏
自觉/选择 Awareness / Choice
自我提升
Self-destruction 批判
学习与教练 摘自美国《培训》杂志1999年9月访问第五期修炼的作者彼得·圣吉
文章标题：《为何企业仍未学习？》
经美国调查显示，在所有实行“教练”制度的 公司中，其中77%认为，采取有系统的“教练”能 够减低员工流失率及改善整体的表现。
创意领袖中心（The Center Leadership）1997年之报告
区分的例子
包容 VS 包庇 坚持 VS 执着 我想做到 VS 我承诺做到
教练能力
回应
回应的目的
·反映被教练者言行不一致之处 ·让被教练者清晰目标与成果的差异
回应的重点
有事实根据 突出重点 指出对方的心态与行为上出现的差异 嘉许对方的成果 给予建设性的回应而不是批判
对方拒绝接受回应的理由
1、我本人不是这样的 2、此时不是适合做回应的时候 3、接纳赞美，拒绝面对弱点 4、你是故意为难我的 5、我以前是这样，现在已改变了 6、没有人了解我，他们都误解我了 7、别人嫉妒我的成就 8、你认错人，那不是我 9、你不理解问题所在 10、完全正确，但我不在乎
启发 Self-growth
Judger
Learner
抗拒、否定
Resist Invalidate
接受、学习 Accept Learn
教练的核心
体验
学习
成果
教练的核心
成果 行动 信念
教练的定义
• 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升 效率的管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞 察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发 现可能性，令被教练者有效达到目标。
70年代 标准化
⇩
命令与控制
⇩
目标管理 （MBO） 事情/数字
管理趋势
80～90年代 高品质
⇩
承诺与学习
90年代后期至今 创造新知识
⇩
激励与激发
⇩
全面品质管理 （TQM）
质量
⇩
教练 （Coaching）
人才
教练的发展
——体育教练
• 引发和激励每个人发挥最好的表现 • 设定及达到目标 • 培养运动员成为一个团队里的成功团员
为什么教练技术越来越受重视？
• 控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 • 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而
激励员工发挥最大潜能 • 管理者及领导现所适应的角色是如何支持下理者更有效
的去管理
企业教练致胜的信念
• 人们是有改变的能力的 • 人们是会为自己作出最好的选择的 • 教练是一种持续学习的历程
辅导
教练技术
• 新的管理技术 • 有力量的工具 • 看人之大，以人为本的理念 • 21世纪管理人必备的管理能力
学习与教练
“学习之道并不是从别人身上得到答案……学 习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不 断寻找方法去自我反省——或者雇用一个具备‘学 习工具’和‘技术’的教练。这些工具或技术是有 异于坐享他人的答案……而是帮助培养个人的独立 思考能力去找出自己的解决方法……”
决 策
RAINBOW
优秀领导者的素质
能赢得员工的 信任、合作
非凡的才干 （包括洞察力、判断力）
能恰当的分配任务
能有效激励员工
NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表
（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15m的尼龙绳 （ ）降落伞的娟布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45kg的氧气筒
决策流程
商
分
确
制
方
方
定
析
定
定
案
案
问
问
目
方
评
选
题
题
标
案
估
优
决策原则
决策意味着选择，但更多地意味着否定
选择并不是“被动的接受”
对各种方案的选择标准是结果
决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑
决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策
因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他
发问的出发点
批判性 VS 启发性
发问的出发点
批判性
·情绪容易被影响 ·“我已经知道了” ·只是我的观点是对的 ·无可能性的 ·存在输赢的关系 ·引发对抗
启发性
·保持中立的态度 ·愿意探索新事物 ·更多不同的观点 ·有可能性的 ·存在共赢的关系 ·引发创造
教练能力
区分
区分的目的
厘清事实与个人演绎 让对方洞察自己心态、信念和处世之道 清晰、直接
• 作为一位优异的教练，要身体力行，活出 承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居 然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任 更重要的任务； 4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而 全力以赴，并愿意为它承担责任； 5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力 去照看你自己的“猴子”。
·你认为成功需要哪些因素？ ·你完全相信你的员工吗？为什么？ ·你认为他为何要批评你？ ·在你的生活里你认为最重要的是什么？
教练发问的方向——启发性/可能性
• 除了这些方法（原因），还有什么可能性？ • 如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ • 对于这个问题，你还有什么新建议吗？ • 在你以后的工作中，还有什么不同的做法吗？ • 用怎样的方法可以更好地与他沟通呢？