目标—路径

需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何
完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为
下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清
清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
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2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下
属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需
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这样，就形成了这一理论的两个基本原理：
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一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够
给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受
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二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以
绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也
就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部
下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在
要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现 出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
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3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请
下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作
探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体
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或组织将要执行的那些决策中去。
不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境
条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
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如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，
组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最
适合。
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对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心
的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事
于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够
导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰 当配合。
目标-途径理论的应用
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和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，
领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导
者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，
在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择
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4.成就取向型领导(Achievement-Oriented
Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断
改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常
信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中
究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领
于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松
管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作
任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导
人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。
所以，“目标-途径理论”强调，领导方式要有权变性。
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按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程
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要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下
的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的
差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员
工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和
老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚
至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。
• 仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领 导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于
度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，
还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在
于：
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1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；
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2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支
持和奖励。 为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导
行为：
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1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属
什么是路径目标理论?
• 领导方式的路径—目标理论是权变理论的一种，由多伦多 大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(Robert House)最先提 出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。目前已经成 为当今最受人们关注的领导观点之一。目标-途径理论来 源于激励理论中的期待学说。期待学说(即期望理论，这 一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为，个人的态度， 取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得 到这一期望值的概率高低(期望几率)。该理论认为，领导 者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导 和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 “路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通 过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清 理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
路径-目标理论的基本原理
• “目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别 在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里， 领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的 作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并 帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力， 使部下得到满足。
工作过程中尽量使职工需要得到满足。
领导人的职能
• 按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方 面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标 的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导， 提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路 径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人 满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。
为下属提供工作本身所缺少的“营养”。
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当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因
为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属
懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果
下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领
导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与
接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己
的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自 己的能力估计过低，那他就会害怕授权。
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就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的
工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工
作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的
权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属