绩效管理的几个基本问题_仲理峰

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果); 绩 效 应 该 包 括 应 该 做 什 么 和 如 何 做 两 个 方 面 。 多 的 参 与 管 理 的 机 会 ,促 进 他 们 对 工 作 的 投 入 ,提 高
二、管理绩效的必要性
他 们 的 工 作 满 意 感 ;给 员 工 更 多 的 支 持 和 指 导 ,不 断 提 高 他 们 的 胜 任 特 征 ,等 等 ,而 所 有 这 一 切 都 必 须 通
为 什 么 要 管 理 绩 效 ? 为 什 么 越 来 越 多 的 企 业 要 过 建 立 绩 效 管 理 系 统 ,才 能 得 以 实 现 。
建立绩效管理系统?我们认为,要回答这个问题, 至少应该考虑以下几个方面:
三、绩效管理的过程
1 . 绩效评价的不足和绩效管理的有效性
绩 效 管 理 是 一 系 列 以 员 工 为 中 心 的 干 预 活 动 。绩
自2 0 世纪8 0 年代以来,经济全球化的步伐越来 效 管 理 的 最 终 目 标 是 充 分 开 发 和 利 用 每 个 员 工 的 资
越 快 , 市 场 竞 争 日 趋 激 烈 , 在 这 种 竞 争 中 , 一 个 企 源 来 提 高 组 织 绩 效 ,即 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 达 到 改 善
与工作无关的其它影响因素的影响( Cardy and Dobbins, 面 质 量 管 理(T Q M )。 因 为 , 绩 效 管 理 可 以 给 管 理 者
1994; Murphy and Clebeland, 1995)[7];第二,员工 提 供‘ 管 理 ’T Q M 的 技 能 和 工 具 , 使 管 理 者 能 够 将
较为宽泛的绩效概念,即包括行为和结果两个方 绩效的措施
面,行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应,
B r u m b r a c h(1 9 8 8 )给绩效下的定义中得到很好的体 其表现形式各种各样,如:减少管理层次(D e - l a y e r i n g )、
来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果, 作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们
而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关 的工作满意感;增强团队凝聚力,改善团队绩效;
的行为组成,不论这些行为是认知的、生理的、心 通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之
智活动的或人际的”[ 5 ]。Borman & Motowidlo(1993)则 间 的 建 设 性 的 、 开 放 的 关 系 ; 给 员 工 提 供 表 达 自 己wenku.baidu.com
现在,人们对绩效是工作成绩、目标实现、结 果、生产量的观点提出了挑战,普遍接受了绩效的 行 为 观 点 , 即“ 绩 效 是 行 为 ”。 这 并 不 是 说 绩 效 的 行 为定义中不能包容目标,M u r p h y(1 9 9 0 )给绩效下 的 定 义 是 ,“ 绩 效 是 与 一 个 人 在 其 中 工 作 的 组 织 或 组 织单元的目标有关的一组行为” [4] 。C a m p b e l l(1 9 9 0 ) 指 出 ,“ 绩 效 是 行 为 , 应 该 与 结 果 区 分 开 , 因 为 结 果 会受系统因素的影响”。他在1 9 9 3 年给绩效下的定 义 是 ,“ 绩 效 是 行 为 的 同 义 词 , 它 是 人 们 实 际 的 行 为
果 的 工 具 , 行 为 本 身 也 是 结 果 , 是 为 完 成 工 作 任 务 mance Work Systems)、战略性业务组织(Strategic Busi-
所 付 出 的 脑 力 和 体 力 的 结 果 , 并 且 能 与 结 果 分 开 进 ness Units)、授权(Empowering),等等。组织结构调整后,
断 通 常 是 主 观 的 、 凭 印 象 的 和 武 断 的 ; 不 同 管 理 者 的 连 续 不 断 的 循 环 过 程 ,一 个 绩 效 管 理 过 程 的 结 束 ,
关键词 绩效;绩效管理;概念;沟通;文化 * 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项 目的资助,项目资助号:7 9 9 3 0 3 0 0 。
随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各 国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞 争。为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企 业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途 径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织 分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是,实践 证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本 ( 因 此 提 高 生 产 力 ), 它 们 并 不 一 定 能 改 善 绩 效 ; 不 论 是 在 哪 一 水 平( 组 织 、 团 队 、 个 人 )评 价 绩 效 和 如 何界定绩效,它们只是提供了一个改善绩效的机 会,真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的 改变,也就是说,要建立学习型组织,形成有利于 调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织 文化和工作气氛。在这一背景下,研究者拓展了绩 效的内涵,并在总结绩效评价不足的基础上,于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代 后半期和9 0 年代早期,随着人们对人力资源管理理 论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广 泛认可的人力资源管理过程。
现 , 即“ 绩 效 指 行 为 和 结 果 。 行 为 由 从 事 工 作 的 人 表 减小规模(Downsizing)、适应性(Fl e x i b i l i t y )、团队工
现 出 来 , 将 工 作 任 务 付 诸 实 施 。( 行 为 )不 仅 仅 是 结 作(T e a m - w o r k i n g)、高绩效工作系统(H i g h P e r f o r -
行判断” [ 9 ] 。这一定义告诉我们,当对个体的绩效进 管 理 思 想 和 风 格 也 要 相 应 地 改 变 ,如 :给 员 工 更 多 的
行 管 理 时 , 既 要 考 虑 投 入( 行 为 ), 也 要 考 虑 产 出(结 自 主 权 ,以 便 更 快 更 好 地 满 足 客 户 的 需 求 ;给 员 工 更
Nankai Business Review No. 3, 2002
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主题文章
表现并是能观察得到的。就定义而言,它只包括与 略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以
组织目标有关的行动或行为,能够用个人的熟练程 帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更
度( 即 贡 献 水 平 )来 定 等 级( 测 量 )。 绩 效 是 组 织 雇 人 以 绩 效 为 导 向 的 企 业 文 化 ; 激 励 员 工 , 使 他 们 的 工
一、绩效的概念
B a t e s 和H o l t o n(1 9 9 5 )指出,“绩效是一多维建 构,测量的因素不同,其结果也会不同”[ 1 ] 。因此, 我们要想测量和管理绩效,必须先对其进行界定, 弄清楚确切内涵。
一 般 可 以 从 组 织 、团 体 、个 体 三 个 层 面 上 给 绩 效 下定义,层 面 不 同 ,绩 效 所 包 含 的 内 容 、影 响 因 素 及 其 测 量 方 法 也 不 同 。就 个 体 层 面 来 讲 ,人 们 给 绩 效 所 下 的定义,尚 未 达 成 共 识 。目 前 主 要 有 两 种 观 点 :一种观 点 认 为 绩 效 是 结 果 ;另 一 种 观 点 认 为 绩 效 是 行 为 。 B e r n a d i n 等(1 9 9 5 )认为, “绩效应该定义为工作的结 果 ,因 为 这 些 工 作 结 果 与 组 织 的 战 略 目 标 、顾 客 满 意 感及所投资金的关系最为密切” [ 2 ] 。K a n e(1 9 9 6 )指 出,绩 效 是“ 一 个 人 留 下 的 东 西 ,这 种 东 西 与 目 的 相 对 独立存在” [ 3 ] 。不难看出, “绩效是结果”的观点认为, 绩 效 的 工 作 所 达 到 的 结 果 ,是 一 个 人 的 工 作 成 绩 的 记 录。表 示 绩 效 结 果 的 相 关 概 念 有 :职责(A c c o u n - tabilities),关键结果领域(Key Result Areas),结果 (R e s u l t s ),责任、任务及事务(D u t i e s ,T a s k s a n d Activities),目的(Objectives),目标(Goals or Targets), 生产量(Ou t p u t s),关键成功因素(Cr i t i c a l Su c c e s s F a c t o r s )等等。不同的绩效结果界定,可用来表示不同 类 型 或 水 平 的 工 作 的 要 求 ,在 设 计 绩 效 目 标 时 应 注 意 区分。
提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和 的工作愿望和期望的机会[ 1 1 ] 。
关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或
2 . 绩效管理可以促进质量管理
与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发的行
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近
为或与非特定的工作熟练有关的行为[ 6 ] 。上述认为绩 年 来 , 质 量 已 经 成 为 组 织 绩 效 的 一 个 重 要 方 面 , 质
业 要 想 取 得 竞 争 优 势 , 必 须 不 断 提 高 其 整 体 效 能 和 组 织 绩 效 的 目 的 。近 两 年 来 ,我 们 对 绩 效 管 理 进 行 了
绩效。L e v i n s o n(1 9 7 6 )曾指出,“多数正在运用的 大 量 的 理 论 和 实 证 研 究 ,曾 先 后 帮 助 一 些 企 业 成 功 地
没 有 平 等 地 完 成 工 作 的 机 会 , 并 且 在 工 作 中 的 表 现 T Q M 看作组织文化的一个重要组成部分”[ 1 2 ] 。 可 以
不一定都与工作任务有关(M u r p h y , 1 9 8 9 )[ 8 ] ;第三, 说 , 一 个 设 计 科 学 的 绩 效 管 理 过 程 本 身 就 是 一 个 追
绩 效 评 价 系 统 都 有 许 多 不 足 之 处 , 这 一 点 已 得 到 广 建 立 了 绩 效 管 理 系 统 ,并 取 得 了 较 好 的 经 济 和 社 会 效
泛 的 认 可 。 绩 效 评 价 的 明 显 缺 点 在 于 : 对 绩 效 的 判 益 。我 们 认 为 ,有 效 的 绩 效 管 理 的 核 心 是 一 系 列 活 动
效 不 是 工 作 成 绩 或 目 标 的 观 点 的 依 据 是 : 第 一 , 许 量管理已经成为人们关注的热点。K a t h l e e n G u i n
多 工 作 结 果 并 不 一 定 是 个 体 行 为 所 致 , 可 能 会 受 到 (1 9 9 2 )指 出 ,“实际上,绩效管理过程可以加强全
主题文章
绩效管理的几个基本问题*
○ 仲理峰 时勘
摘要 本文从适应变革的人的心理行为的角度,介 绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的 基本程序及其应注意的问题。本文认为,有效的绩效管 理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩 效四个环节的循环过程;它是全体员工参与的自下而上 的过程;绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和 战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果、组织的信息和资源,强调员工之间相互支持和 鼓励;绩效管理是一个强调发展的过程,目标之一是建 立学习型组织,最终目标是建立企业的绩效文化,形成 具有激励作用的工作氛围。
过 份 关 注 结 果 会 导 致 忽 视 重 要 的 过 程 和 人 际 因 素 , 求“ 质 量 ”的 过 程—— 达 到 或 超 过 内 部 、 外 部 客 户 的
不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 期望、使员工将精力放在质量目标上等。
我们认为,在绩效管理的具体实践中,应采用
3 . 组织结构调整和变化后,需要采用新的管理
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