广电传媒集团战略变革、管理模式
分析广电传媒的发展策略
分析广电传媒的发展策略随着社会的不断发展，广电传媒行业也不断变化着自己的面貌。
现如今，随着科技的进步，媒体运营的形态也经历了巨大的变革。
那么，广电传媒的发展策略又应该如何处理呢？接下来就让我们一起来分析。
一、走向移动媒体化在当前的媒体环境中，移动媒体已经成为了主流趋势，广播、电视、报纸等传统媒体已经逐渐失去了一部分市场份额。
而如果想在市场中获得更高的竞争力，那么电视、广播等传统媒体也必须从线下向线上转移。
因此，广电传媒也应该逐渐走向移动媒体化，以适应市场变化的需要。
通过在移动端进行内容运营，可以极大地增加产品的可触及性，同时也能够吸引更多的广告投放。
这也是目前广大传媒公司所采取的最主要的手段之一。
二、提高精准管理水平随着市场竞争的加剧，互联网时代下的广电传媒行业也面临着诸多的挑战，其中包括内容创新、广告价值、品牌效应等等。
因此，广电传媒在发展策略中必须注重提升自身管理水平，通过资源整合、智能化升级、精品制作、信息推送等一系列的技术手段来提高其运营效率和资产运营能力。
同时，也要发挥专业化的人才优势，培养适应市场变化、拥有媒体视野和经营智慧的管理人才，推进组织的治理模式、市场导向和规范通道的改进，实现公司全面的管理升级。
三、开发良好的新媒体课程体系在未来的互联网时代中，广电传媒行业也必将继续迎来新的挑战。
而为了适应这个新时代，广电传媒必须开发出良好的新媒体课程体系，培养出更多的新媒体人才。
这些新媒体人才必须具有良好的文字功底、创新意识、思维敏捷、媒体能力等素质，能够熟练掌握新媒体运营技能，清晰明确地识别和发掘市场需求，提出有效的策略和方案，让品牌在新媒体环境中得到更好的传播效果。
四、注重区分不同市场不同的区域、不同的人群拥有着不同的需求和口味。
因此，在广电传媒的发展策略中，也必须注重区分不同市场，针对不同的市场进行量身打造的产品。
通过在不同的产品中精心设计和配合，广电传媒可以为不同的用户提供不同类型的娱乐、新闻和资讯，从而更好地满足市场的需求，同时也可以实现流量的更好管理和价值提升。
广播影视事业单位的组织管理模式探讨
广播影视事业单位的组织管理模式探讨随着广播影视事业的蓬勃发展，各个事业单位在组织管理方面也面临着日益复杂的挑战。
本文将探讨广播影视事业单位的组织管理模式，以期为相关从业者提供参考和借鉴。
一、组织结构的优化广播影视事业单位的组织结构应该是一个适应快速变化的环境的灵活架构。
通过科学合理地设置各个部门和岗位，实现职能的分工和协作的高效，从而提高工作效率。
此外，事业单位可以引入横向管理，促进不同部门之间的交流与合作，打破单一部门壁垒，实现资源共享和协同工作。
二、员工激励机制的建立激励机制对于广播影视事业单位的组织管理至关重要。
单位可以设立优秀员工奖励制度，给予表现突出的员工一定的奖励和荣誉，鼓励员工积极创新，提高工作热情和积极性。
此外，单位还可以开展内部培训和职业发展规划，提供员工晋升和成长的机会，使员工感到自身的价值得到认可，激发其个人的工作动力。
三、信息化管理的推进随着信息技术的不断发展，广播影视事业单位应该积极推进信息化管理，提高管理工作的效率和质量。
引入先进的管理信息系统，实现资源的集中管理和统一调度，方便管理者对线上各个环节进行实时监控和掌控。
同时，也可以通过大数据分析，进行决策和策划的精细化，为广播影视事业的发展提供有力支撑。
四、风险管理的加强广播影视事业单位面临着各种潜在的风险和挑战，因此，风险管理也成为组织管理的重要一环。
单位应该建立健全的风险管理机制，明确风险责任人和管理流程，及时识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
同时，建立健全的危机管理预案，提高应对突发事件的能力和水平，及时制定和实施危机处理方案，保障广播影视事业单位的稳定运行。
五、团队建设的重视广播影视事业单位的组织管理离不开一个优秀的团队。
单位应该注重团队的建设和培养，提供良好的工作氛围和相互信任的合作环境。
通过定期组织团建活动和培训，增进团队成员之间的沟通和理解，提高团队协作和凝聚力。
同时，也要重视员工的职业发展和成长，帮助他们实现个人价值和目标的同时，为单位的发展做出更大的贡献。
新形势下广电传媒行业的财务管理转型
新形势下广电传媒行业的财务管理转型随着信息技术的迅速发展和数字化转型的加速推进，广电传媒行业正面临着前所未有的挑战和机遇。
在新形势下，广电传媒行业的财务管理需要进行转型，以适应新的市场环境和业务要求。
本文将从以下几个方面来探讨广电传媒行业财务管理的转型。
一、信息化助力财务管理转型随着互联网技术的迅猛发展，广电传媒行业已经从传统的电视广播媒体发展成为拥有多种媒体形式的综合性传媒集团。
这就要求广电传媒企业必须加强信息化建设，实现信息系统的全面整合和数据的集中管理。
通过建设财务管理信息系统，广电传媒企业可以实时获取各项财务指标和财务报表，进行全面的财务分析和决策支持。
信息化还可以实现企业内外部的协同工作，提高工作效率和管理水平，从而进一步提升财务管理的能力和水平。
二、财务管理模式创新在新形势下，广电传媒行业的财务管理模式也需要进行创新。
传统的财务管理主要依靠财务部门的人工操作和管理，工作效率低下，容易出现错误和遗漏。
而现在，广电传媒企业可以借助人工智能、大数据、云计算等新技术，实现财务管理自动化、智能化。
通过建立智能财务系统，可以自动化完成财务核算、报表编制、风险控制等工作，避免了人为因素的干扰，提高了工作效率和准确性。
利用大数据分析技术，可以深入挖掘财务数据背后的价值，为企业提供更具参考性的财务分析报告和决策支持。
三、风险管理的重要性在当前的市场环境下，风险管理成为广电传媒行业财务管理的重要组成部分。
广电传媒企业面临着广告收入下降、内容版权费用上涨、市场竞争加剧等多重风险。
财务管理需要从传统的财务核算和报表编制转变为以风险管理为核心的综合管理。
广电传媒企业应建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对等环节。
还需加强内部控制，提高财务监管和风险预警能力，避免财务风险的发生和扩大。
四、国际化财务管理的需求随着国际交流和合作的增加，广电传媒企业的国际化程度也在不断提高。
在这种情况下，财务管理也需要适应国际化需求，加强国际财务管控和报告。
分析广电传媒的发展策略
分析广电传媒的发展策略一、以市场为导向,打造核心品牌产品大量事实表明,未来广电传媒的强势是品牌频道频率,而节目质量是频道频率竞争的核心法宝。
为此,应努力做好以下几点:1.精准频道频率功能及节目的定位打造品牌频道频率,必须通过打造品牌节目来实现。
所以,品牌节目定位应服从于整个频道频率的功能定位。
就是说,要精准频道频率功能及节目的定位,将受众细分,实施差异化受众定位,以争夺不同的受众市场。
这更是大型节目所走的正确路线。
如江苏卫视迄今依然热播的《非诚勿扰》,就是专门为男女青年开办的电视交友类节目。
它与以往电视交友类节目所不同的是,其定位不再当“红娘”,也不再以促成嘉宾走进婚姻殿堂为目的,而只是提供一个邂逅交友的平台。
并且,力求使节目含有娱乐、真人秀、话题、情感、服务、表演等诸多元素。
所有这些,都无疑增加了节目的看点,提升了江苏卫视的影响力和市场竞争力。
2.加强频道频率及节目形象的包装这方面,可制作宣传片,采用在播宣传,或采用离播宣传,如与网络联盟,让受众在网上获取节目播出的所有信息,从而实现优质节目向品牌产品的转变。
3.策划个性化公益活动作为践行社会责任的广电传媒,围绕主流意识形态宣传要求,组织策划各类个性化公益活动,对于提升自身品牌价值,具有重要意义。
伴随节目或栏目,创意、开发一个适合频道的公益性活动,并且坚持开展下去,经过一段时间,就可以成为频道频率的一个招牌、一面旗帜,为频道频率带来难以估量的品牌价值。
如央视综合频道每年一次的“感动中国”,以及有的省级广电媒体定期举办的诸如“圆梦在行动——爱心资助贫困大学生”、“真情服务百姓,建设文明社区”等大型公益活动,都产生了较强烈的社会影响力,为频道频率带来了品牌价值。
4.挖掘、释放频道频率的娱乐休闲功能广电传媒从业者必须信奉“寓教于乐”的理念,让受众在快乐的过程中得到教育和启迪。
注重娱乐休闲功能,将娱乐休闲与文化有效地结合,向深度和广度挖掘文化内涵,能体现一个频道频率的品位和品牌价值。
讲座-3-电广传媒-管理模式建议学习文档
• 子公司拥有独立的经营制度的制定权力 • 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
13
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的 企业
• 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权
权限 纬度
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
• 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的
职能部门 • 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 • 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
10
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
战略管理型控股公司管理模式的特点
经营目标 母子公司关系
• 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合 优化和协调发展，培育战略协同效应
• 母公司对大额资金和战略性投资项目资金进行审批 • 财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分
配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 • 总部具有财务审计监察的权力
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理权
• 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对子公司品牌、文化不做要求
传媒公司管理制度及方案
传媒公司管理制度及方案我们需要明确传媒公司的管理目标。
这些目标包括但不限于提高内容产出质量、增强用户粘性、扩大市场份额、提升团队创新能力和保障公司长远发展。
基于这些目标，我们可以制定出一系列具体可行的管理制度和执行方案。
一、组织结构清晰化公司需设立明确的组织架构，包括管理层、编辑部、营销部、技术部等关键部门，并明确各部门职能及相互间的协作关系。
通过高效的沟通机制，确保信息流通无阻，决策迅速有效。
二、人才选拔与培养传媒行业的竞争归根到底是人才的竞争。
公司应建立一套科学的人才选拔体系，吸引具有创新思维和专业技能的人才加入。
同时，通过定期培训和职业发展规划，激发员工潜能，提升整体战斗力。
三、内容生产与审核制度内容是传媒公司的核心产品。
需要建立健全的内容生产流程和质量控制体系，从选题策划到内容创作，再到成品审核发布，每一步都要有严格的标准和流程控制，确保内容的原创性、准确性和时效性。
四、市场营销策略传媒公司需要根据市场变化灵活调整营销策略。
这包括对目标受众的精准定位、推广渠道的选择以及广告投放的策略。
通过对数据的分析，不断优化营销效果，提高转化率。
五、技术创新支持技术是支撑传媒公司发展的重要力量。
公司应投入资源进行技术研发，如大数据分析、人工智能写作等前沿技术的应用，以提高内容生产的效率和质量。
六、风险控制与合规管理传媒公司在发展过程中必须重视法律风险和舆论风险的控制。
建立完善的合规审查机制和危机应对预案，确保公司运营的合法性和社会责任感。
七、绩效评估与激励机制公正有效的绩效评估体系能够激发员工的工作热情。
结合个人业绩和团队合作成果，设计合理的薪酬体系和晋升路径，让优秀人才得到认可和奖励。
传媒公司的管理制度和方案应当围绕提升管理效率、优化资源配置、激发团队活力、保障内容质量、拓展市场影响力和持续技术创新等方面展开。
通过实施这些制度和方案，传媒公司可以在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
广播电视事业单位的创新管理与组织变革
广播电视事业单位的创新管理与组织变革随着社会的快速发展和科技的不断进步，广播电视事业单位面临着日益激烈的竞争和新媒体的冲击。
为了适应这一新的大环境，广播电视事业单位需要进行创新管理和组织变革。
本文将探讨广播电视事业单位在管理和组织方面的创新和变革，以及相应的策略和经验。
一、管理创新1. 引入信息化技术广播电视事业单位可以通过引入信息化技术来提升管理效率和服务质量。
例如，可以建立电子档案管理系统，实现文件的电子化存储和检索；利用大数据分析技术，对观众的喜好和需求进行分析，为其提供个性化的节目推荐。
2. 推行平台化管理广播电视事业单位可以推行平台化管理，打破传统的部门之间的壁垒，实现资源的共享和信息的流通。
通过建立统一的管理平台，实现对全局的控制和运营，提高决策的准确性和效率。
3. 建立激励机制广播电视事业单位可以建立激励机制，激发员工的创新动力。
例如，可以设立创新奖励，并将其纳入绩效考核体系；鼓励员工参与外部培训和学习，提升其专业能力和素质。
二、组织变革1. 扁平化组织结构广播电视事业单位可以通过扁平化组织结构来提高决策效率和响应速度。
摒弃繁琐的层级管理，减少决策的传递路径，提高组织的灵活性和执行力。
2. 推进业务流程再造广播电视事业单位可以通过推进业务流程再造来优化组织运行方式，提高工作效率。
例如，可以针对传统的流程进行分析和改进，消除重复、低效的环节，简化流程、提高效益。
3. 建立跨部门协作机制广播电视事业单位可以建立跨部门协作机制，打破各部门之间的壁垒，实现资源的整合和协同工作。
通过定期举行跨部门会议、设立跨部门项目组等方式，促进部门之间的沟通和合作。
三、创新与变革的策略和经验1. 深化改革，突破传统束缚广播电视事业单位在创新与变革中，需要深化改革，突破传统的束缚。
只有放弃传统的落后观念、管理体制和业务模式，才能在新的环境下获得竞争优势。
2. 注重人才培养和引进广播电视事业单位创新与变革之路需要有优秀的人才支撑。
分析广电传媒的发展策略
政策支持
国家对文化产业发展给予大力支持，为广电传媒提供了良好的政策环境和发展机 遇。
未来发展趋势与展望
技术创新驱动发展
未来广电传媒将继续借助新技术，如人工智能、 云计算、物联网等，提高内容制作水平，优化用 户体验，提升运营效率。
案例分析与启示
国际成功案例分析
探索频道和新闻集团的成功经验表明 ，广电传媒要注重品牌建设、内容创 新和全球拓展
国内成功案例分析
芒果TV和优酷土豆的成功经验表明， 广电传媒要注重台网融合、自制战略 和多元化盈利模式
启示
综合分析国际和国内成功案例，广电 传媒的发展策略应注重以下几个方面 ：一是注重品牌建设，提高品牌知名 度和美誉度；二是注重内容创新，提 供多样化、高质量的节目内容；三是 注重全球拓展，开展跨国合作和业务 创新；四是注重台网融合，实现电视 媒体与互联网的深度融合
02
广电传媒行业的市场竞争分析
市场竞争格局
全国市场竞争格局
全国范围内，广电传媒行业的竞争格局呈现出多元化、 差异化的特点。各级电视台、广播电台、网络电视台等 在市场中占据主导地位，但同时各种新兴媒体平台也在 不断涌现。
地方市场竞争格局
在地方市场，广电传媒行业的竞争更加激烈。地方电视 台、广播电台、新媒体平台等在市场中占据一定的份额 ，但市场份额相对较小。
竞争策略与建议
强化品牌建设
通过提高节目质量、打造精品栏目等方式，提升品牌影响力和美誉度，从而吸引更多的观众和广告主。
拓展收入来源
除了广告收入之外，广电传媒可以探索多元化的收入来源，如开展电商业务、提供付费内容等，以降低对广告的依赖。
3-电广传媒-管理模式建议
分权
财务管理型 财务战略型 战略管理型
战略操作型
管理类型 操作管理型
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同的划分
战略规划权
投资决策权
• 财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进 行发放，岗位工资标准由总部制定
• 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
财务管理型控股公司管理模式的特点
经营目标 母子公司关系
管理手段
应用企业
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
物资采购权
权
经营计划和
限
费用预算权
纬
度
业务控制权
人事权
财务控制权
• 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业
部的职能部门 • 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 • 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力
广电传媒集团战略变革、管理模式和信息系统架构(PPT80页)
BBC的全球 角色 （客户）
进 一 步 加 强 BBC 全球新闻服务的 影响，特别聚焦 于这些服务在独 立、公正和诚实 等方面的信誉。
归并于“公 正和独立”
（续）
2004/2005 BBC战略目标执行回顾
战略目 标
2004/2005年执行情况
新闻专 业性和 公正性
创新和雄 心
基于最近的“使 其发生”行动计 划 ， 使 BBC 成 为 更有创新性、协 同性和以受众为 中心的组织，这 样的组织是包容 的并反映了它所 服务社会的多样 性。
节目战略
确保BBC管理层 开发出一个能够
最大化公众价值 的BBC节目和服 务的5年编辑战 略。
减少BBC一频道在高峰时间的 重播次数；承担工作以更好地 理解受众有关衍生节目的关心， 特别地减少BBC一频道在高峰 时间的转让节目和生活方式节 目；开始增加在英国原创的喜 剧和戏剧方面的全面投资。
互联网媒体已使广播电视成为传统媒体，它既是广播 电视的替代者，又是后者的“互补媒体”。互联网已经 完成了对平面媒体的整合，目前，业内龙头企业（如 Google等）正抓紧研发对视频的整合技术。这就要求 广播电视业者要特别关注互联网与电视的产业融合趋 势。
目录
BIVISION
Vision gets realized.
章程回顾
有效地贡献于有 关“章程回顾” 的公众争论，确 保该回顾反映许 可付费者作为一 个整体的利益， 并建立在公众价 值的概念基础上。
归并于“节
Байду номын сангаас
目战略”和
“公正和独
立
；
对受众的报
告责任”目
标
战略目标
目标描述
传媒集团经营工作要点
传媒集团经营工作要点传媒集团是一个大型综合性媒体集团，拥有多个媒体平台和业务领域。
为了保持传媒集团的竞争力和盈利能力，经营工作至关重要。
下面是一些关键要点，能够帮助传媒集团有效管理和运营。
1. 战略规划传媒集团的战略规划是经营工作的基础。
首先，要明确长期目标和愿景。
例如，集团可能追求成为行业领先者，在全球范围内拥有卓越的影响力。
其次，要制定相应的短期和中期战略目标，并定期评估和更新这些目标。
战略规划应考虑到市场趋势、技术发展以及竞争对手的动态。
2. 媒体内容创新传媒集团的核心业务是生产高质量的媒体内容。
为了不断吸引观众和读者，集团应该注重内容创新。
这包括培养优秀的记者、编辑和制片人团队，以及与内容创作者建立合作关系。
该集团还应该关注新兴技术和趋势，并利用这些技术改进内容的生产和传播。
3. 多媒体平台整合传媒集团通常拥有多个媒体平台，如电视、广播、报纸、杂志和在线媒体等。
这些平台应该相互整合，形成协同效应。
例如，电视节目可以与在线平台进行互动，报纸和杂志可以与电视和广播进行联动报道。
这样的整合有助于提高读者和观众的参与度和满意度。
4. 数据驱动决策在今天的数字化时代，数据是一种宝贵的资源。
传媒集团应该利用数据分析工具和平台，收集和分析各种数据，如用户行为、阅读习惯、观看习惯等。
这些数据能够为集团提供有关受众喜好和市场趋势的深入洞察，从而帮助做出更明智的经营决策。
5. 品牌建设传媒集团的品牌价值对于经营工作至关重要。
集团应该关注品牌形象的传播和塑造。
这包括与优秀的创意团队合作，设计有吸引力的广告和推广活动。
另外，集团还可以通过赞助和合作关系来提高其品牌知名度。
6. 市场营销传媒集团需要制定有效的市场营销策略，以吸引更多的听众和读者。
通过定位目标受众和制定针对性的内容和推广策略，集团可以提高市场份额和收入。
例如，集团可以与其他企业合作进行跨界营销，开展营销活动和推广活动。
7. 人才管理传媒集团的人才是其竞争优势的重要组成部分。
湖南广电三轮战略变革下的盈利模式研究
湖南广电三轮战略变革下的盈利模式研究湖南广电生存和发展经历过三次重大战略变革：1993年到2002年，依靠收视费及广告收入的单一盈利模式；2002年到2010年，向新媒体进军发展多种盈利模式，确定以传媒产业为主要领域；2010年至今，湖南广电利用其内容资源优势先后与盛大网络、淘宝网、青海卫视合作，从电视产业转型层面对盈利模式拓展了新的渠道。
标签：湖南广电；媒介战略管理；盈利模式；产业链条1 第一轮战略变革：单一盈利模式下的产业化雏形（1993年-2002年）魏文彬出任湖南广电党组书记，在现实的呼唤下，实施以电视产业化为核心的“12341”改革方略，而方略中提到的“三大任务”后来被视为湖南广电第一轮战略变革的物质载体，“四大目标”可能意味着中国省级广播系统首次明确提出产业化的发展思路。
同时进行媒介扩张，创办湖南经济电视台，实行栏目制片人制和栏目淘汰制至2000年湖南卫视广告收入达2.4亿元，初步建立了现代传媒集团的产业基础，极大地提高了行业竞争力。
第一轮战略变革后，创新的管理思维成为行业话语权的重要砝码，但是以经营广告为主要利益增长点，实际上造成了其他媒介产品无形收益的巨大浪费。
同时单一依靠广告及收视费的盈利模式，使得媒介产业经营风险很高，受市场的影响较大，且容易媒介内部为了争抢广告客户而出现恶性竞争。
据有关研究表明，广告收入在媒介整体收入中所占比例超过70％之后.媒介企业将具较大的经营风险。
2 第二轮战略变革：多种盈利模式下的资源化整合（2002年-2010年）湖南电广传媒自上市以来，首先按照市场化操作规律推进网络平台整合，2007年6月，电广传媒发起组建了湖南省有线电视网络（集团）股份有限公司。
2009年6月，电广传媒通过改制成立“华丰达有线网络控股有限公司”，通过资本运作实现资产的优化配置，主要进行省内网络整合，同年9月，电广传媒得到国家开发银行197亿元的授信额度，用于网络跨区域整合，大大增强了数字电视业务方面湖南广电的盈利能力。
广播电视的经营管理模式有
广播电视的经营管理模式广播电视作为一种传统的媒体形式，在当今数字化信息时代仍然扮演着重要的角色。
为了在竞争激烈的市场中立足并获得持续发展，广播电视机构需要建立合理有效的经营管理模式。
本文将探讨广播电视的经营管理模式，从内容生产、节目策划、运营管理等方面进行分析和讨论。
内容生产广播电视的核心竞争力在于内容的质量和多样性。
内容生产是广播电视的基础，影响着电视台的收视率和声誉。
为了提高节目质量，广播电视机构需要建立高效的内容生产流程和团队。
除了内部创作，广播电视机构还需要与制作公司、独立制片人等合作，以获取更多优质内容资源。
节目策划节目策划是广播电视的灵魂所在，直接影响着电视台的吸引力和竞争力。
广播电视机构应该根据受众需求、市场趋势和竞争情况进行节目策划，不断创新和改进节目形式和内容。
同时，节目策划还需要考虑到成本控制和利润最大化，确保节目的质量和商业价值兼顾。
运营管理广播电视的运营管理是保证业务运作顺利进行的关键。
运营管理包括节目播出、广告投放、市场营销等方面，需要精细规划和有效执行。
广播电视机构应该建立科学的运营管理体系，包括人员管理、资源配置、质量控制等方面，以提高效率和服务质量。
技术创新随着科技的不断发展，广播电视也需要不断进行技术创新，以适应新的市场需求和观众习惯。
数字化、互联网、智能化等新技术的应用对广播电视的经营管理模式产生了重大影响。
广播电视机构应该密切关注技术发展动态，积极引入新技术，提升自身竞争力。
法律合规广播电视作为一种特殊行业，需要严格遵守相关法律法规和监管规定。
广播电视机构在经营管理过程中要保持合法合规，建立健全的内部监督机制，确保节目内容、广告宣传等都符合国家法律法规要求。
只有在合法合规的基础上，广播电视机构才能获得社会认可和支持。
结语综上所述，广播电视的经营管理模式涉及内容生产、节目策划、运营管理、技术创新、法律合规等多个方面。
广播电视机构需要不断创新和完善经营管理模式，以适应市场变化和观众需求，实现可持续发展。
广播电视传媒业经营模式与发展措施
广播电视传媒业经营模式与发展措
施
随着数字化和网络化的发展，广播电视传媒业也正在不断地发生着变化，包括经营模式和发展措施。
当前，广播电视传媒业正处于新的转型期，需要采取新的经营模式和发展措施。
经营模式：
一、内容经营模式：广播电视传媒业需要不断提升内容质量和创新能力，打造高品质、专业性强、有吸引力的节目，满足观众的需求，持续提升品牌影响力和市场地位。
二、多元化经营模式：广播电视传媒业可以通过兼并、收购、合资、合作等多种方式，实现多元化的经营，拓展业务边界，进一步提升企业的竞争力。
三、新媒体经营模式：随着移动互联网和社交媒体的兴起，广播电视传媒业需要加快新媒体融合发展，整合渠道资源，打通传播链条，实现内容多次传播，提升品牌曝光度和知名度。
发展措施：
一、加强技术创新：通过技术创新，提升传媒业在内容生产、传输和展示方面的能力，加强与新兴技术的融合，满足观众的需求。
二、强化品牌建设：广播电视传媒业需要不断提升品牌形象、市场份额和增长潜力，增强品牌的公信力和影响力，树立行业标杆，引领行业发展。
三、提高产业链协同：广播电视传媒业需要加强和优化管理手段，实现产业链内的信息、资源、知识共享，提高内部的协同配合，优化行业生态，构建良好的合作机制。
总之，广播电视传媒业需要在经营模式和发展措施上做出相应的调整和改变，积极适应市场变化和行业发展的趋势，不断提升自身的核心竞争力，实现行业可持续发展。
广电传媒改革的动因、方式及目标——以上海文广集团有限公司变革为例
广电传媒改革的动因、方式及目标——以上海文广集团有限公司变革为例作者：赵高辉李兴佳来源：《声屏世界》 2014年第5期赵高辉李兴佳3月31日，上海文化广播影视集团有限公司正式揭牌，原上海文化广播影视集团（业内称大文广）的事业单位建制将被撤销，改制设立的国有独资的新文广正式运营，上海东方传媒集团有限公司（业内称小文广）以国有股权划转方式与新文广实施整合。
上海作为中国传媒发达的地区之一，其在广电传媒领域的改革举措，表明了广电传媒产业发展的严峻形势。
同时，从其变革的模式，我们也可以进一步管窥当前传媒改革的动因、方式及目标。
内忧外患：广电传媒改革的动因对于上海文广而言，进行改革是一种内外压力合力作用的结果。
首先，从内部来看，压力主要可以归结为管理结构板结带来的创新能力不够。
自1996年中国传媒集团逐步成立以来，各个地区依靠传媒发展优势组建了本地区的报业集团和广电集团。
这种经过公司和部门整合形成的大型集团，往往在行政级别上沿用了过去的思维模式，其较为典型的组织架构为垂直型结构，加上事业单位性质造成的官僚等级，造成了这种结构决策效率低下、反馈阻碍和信息失真较大等管理问题。
在改革初期，由于传媒市场整体处于扩张期，而且集团进行多元化经营的机会较多，即便传媒集团在管理上存在一些弊端，这些问题也很容易被取得的成绩掩盖。
随着传媒市场形势的改变，一些管理上的问题在日益激烈的竞争中逐渐放大，成为制约集团竞争力提升、效益提高的瓶颈。
同时，长期形成的管理结构，让各种利益在结构中沉淀，逐步板结，这种板结滋生惰性压制创新。
老文广集团在改革中暴露的问题，就是上述情形的影像。
比如，“管理层级过多、效率较低、成本较高，在追求小而全、内部竞争过程中分散了力量，增加了内耗”等问题，在大多数传媒集团中普遍存在，只不过有的集团较早动手改革，比如，在2006年，湖南卫视基本取消节目中心，栏目组成为独立产品生产部门，并且由台领导直接管辖，使得垂直结构更加扁平化，并打破过去的利益分配格局，带动了创新。
广电传媒战略转型与发展方向
绕不开的战略转型——简析省级广电媒体的开展方向选择吴 叔 平中国电视传媒行业在将来5年内将处于“战略转型期〞，企业乃至整个行业的存在形态、竞争环境、业务构造、消费方式和商业形式将发生带根本性、趋势性的变革。
目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的可能。
一、 电视传媒企业的战略转型期正在到来现 状 趋 势二、战略转型何以会发生——三种力量推动 1．政府推动图1 电视传媒行业战略转型趋势图人均收入到达一定程度后，国民消费构造中文化娱乐消费比重将呈持续上升态势，开展文化产业己成为政府施行产业构造转型与晋级的重棋之一；1.2 伴随中国和平崛起，势必提升文化传媒业在国际上的竞争力和话语权；1.3 目前为止的所有产业开展，都实行了由行政向市场配置资源为主导的体制机制转变，包括文化产业中的大局部子行业——平面媒体、出版业、互联网、演艺、影视制作及院线等。
2．市场推动2.1 电视传媒企业占90%收入的广告业务经营己充分市场化，企业的营业规模和运营才能己经在市场选择中产生分化；要素市场对电视传媒企业的资源配置〔资本、人才、渠道、节目投放〕正在发挥直接或间接的主导作用。
3．企业推动企业在前二轮改革中己经产生分化，出现“强势企业〞。
第一轮改革：事业化体制、企业化管理；第二轮改革：事业化体制、企业化机制、市场化运营。
第一轮改革启动之初，省级电视传媒企业根本处于同一起跑线。
但到第二轮改革，己发生明显分化。
由于勇于改革，锐意创新，在经济相对弱势的湖南崛起了强势企业——“电视湘军“；而在经济兴隆的江苏，2003年前，由于改革滞后，企业开展并无起色；2003年后，指导班子调整后持续推进改革，2004—2007年间，出现了年均30%的收入增幅，被誉为业内的“江苏广电现象〞。
企业员工收入上下己与企业经营收入多寡亲密相关，企业收入多寡又受市场选择支配。
因此，“强势企业〞们在市场选择助推下，具有做强做大的扩张冲动。
传媒公司管理方案
传媒公司管理方案随着数字时代的到来，传媒公司面临着前所未有的挑战和机遇。
为了保持业内的竞争力和生存能力，传媒公司必须采用一种有效的管理方案来提高效率、降低成本、扩大市场份额。
1. 传媒公司的管理模式传统上，传媒公司采用的是纵向管理模式，即从上到下的层级结构。
而现今的数字时代则需要更为灵活和适应性强的管理模式。
因此，我们建议采用水平管理模式，即基于团队的管理方式。
水平管理模式强调协作、互动和共享资源。
公司内部的沟通和协作需要更加快速，以便更好地响应市场的变化并更好地为客户提供服务。
通过实行水平管理模式，团队之间能够更好地协作、协调和共享知识和资源，提高整体绩效和效率。
2. 传媒公司的运营传媒公司必须拥有高度的运营能力才能在市场上生存和发展。
在数字时代，传媒公司面临的运营挑战主要包括以下几个方面：2.1 增强数据分析能力在数字时代，信息和数据的价值变得越来越重要。
因此，传媒公司需要建立完善的数据分析系统，有效地使用数据来支持公司的决策和业务发展。
2.2 提供优质的服务传媒公司需要提供专业和优质的服务来满足客户的需求。
同时，需要建立良好的客户关系和品牌声誉来提高市场份额。
2.3 寻找新的商业模式数字时代的互联网平台和新媒体形态不断涌现，传媒公司需要寻找新的商业模式来满足市场的需求，并扩大自己的业务范围。
3. 传媒公司的组织架构传媒公司的组织架构应该建立在协作、协调和信息共享的基础上。
团队之间需要保持良好的协作和沟通，以便更好地响应市场的变化和挑战。
传媒公司应该建立包容性文化，鼓励员工创新和尝试新想法。
同时，需要为员工提供良好的培训和发展机会，以便保持技能和知识的更新。
4. 传媒公司的管理工具为了更好地实行水平管理模式，传媒公司需要采用一些有效的管理工具。
建议采用下列工具：•协同平台：帮助团队协作和共享信息和资源。
•数据分析工具：支持进行数据分析和决策制定。
•任务管理系统：帮助监控和跟进工作进程。
•员工培训和发展计划：支持员工的发展和成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广电传媒集团（总台）的管理问题
✓ 通过人力资源市场获取人才的能力。 ✓ 战略管理与业绩考核：处在关注成本控制、广告收入、收视
率（占有率）、节目技术和艺术水平等“战术性” 指标的水平 ， 缺乏对战略目标的规划、分解和执行的体系，以及围绕战略 目标实施的资源配置。
广电传媒集团信息化管理可能存在的不足：
✓ 制度建设：统一的会计制度、统一的财务管理制度等； ✓ 不完善的责任中心：公益电视台与商业电视台的捆绑广告销
售；频道经营与节目制作分离后的责任划分、业绩考核；内 部转移价格制定在非完全市场化下的问题。 ✓ 会计体系：合并报表、复杂股权关系的处理，内部交易的对 账和处理；对不同管理循环阶段的报告支持，如计划预算、 监控报告、分析评价报告等；财务会计和责任会计的区分。 ✓ 集团内部资金的有效调配、资本市场的运做（融资、兼并） 的能力。
✓ 制度的不足会导致信息化管理无据可依。 ✓ 信息系统大多停留在业务处理级应用：财务会计系统、广告
管理系统、节目管理系统等等；也有责任会计的应用如广东 电视台、南方电视台；缺乏企业绩效管理层的应用，如财务 业务分析、预算、合并报表、战略财务管理和目标管理与绩 效考评（平衡计分卡）等应用。 ✓ 业务系统（节目管理、广告管理等）没有与会计系统实现数 据集成。
广电传媒集团战略变革 、管理模式
2020年4月26日星期日
目录
BIVISION
Vision gets realized.
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构 广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示 战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理 ）应用
结语
买方：受众、广告客户
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构
潜在进入者
替代媒体
三级广播电视机构； 境外落地电视
节目提供商
三级广播电视台的竞争*
90年代中期以来 ，扩充频道、上星提高覆盖率的争战 ，提高视听率、市场占有率而发生的节目质量 的争战 。
原因：广播电视媒体数量急剧膨胀。从1981-1998年， 电视台数量增加了近80倍，电台数量业增长了近11倍 。市场趋于饱和甚至过剩，供求关系发生变化，广播 电视业全面进入买方市场。
目录
BIVISION
Vision gets realized.
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构 广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示 战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理 ）应用
结语
BBC公司的治理
n BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将 被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人 ，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体 化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性 。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准 和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（ Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成 员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗 兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。
省级电视台一 方面受到来自具有雄后实力中央电视台 的竞争，另一方面受到来自本省的地方电视台的竞争
，以及后者与央视结成联盟的压力。
* 引用《强系统、强传媒》一书第一章卢涵先生文。
潜在竞争对手的进入*
电信企业：中国电信、中国网通已开始布局网络电视 业务。电信运营商具备开展IPTV所必需的基础网络优 势，一旦政策允许的话可以很快运行。
买方*
受众
✓ 受众选择余地越来越大，广播电视媒体处于被选择的买方市场 。目前在城市里，一般家庭平均可收看30-40套电视节目。
✓ 由于受众的喜好和变化关系到广播电视台的生存问题，长期而 言，没有受众的广电媒体必将被淘汰。受众越来越成为广电的“ 生命线”。
广告客户
✓ 其议价能力取决于电台电视台节目覆盖的程度及节目的质量。 但目前从整体看，由于广播电视媒体数量的增多，广告销售明 显过剩，加上节目质量问题，许多电台电视台的广告价格被迫 大比例折让。
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构 广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示 战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理 ）应用
结语
广电传媒集团（总台）的管理问题
“集团”无关事业还是企业法人，从会计和管理的意义 理解；
广电传媒集团企业化管理可能存在的不足：
互联网媒体已使广播电视成为传统媒体，它既是广播 电视的替代者，又是后者的“互补媒体”。互联网已经 完成了对平面媒体的整合，目前，业内龙头企业（如 Google等）正抓紧研发对视频的整合技术。这就要求 广播电视业者要特别关注互联网与电视的产业融合趋 势。
目录
BIVISION
Vision gets realized.
新华通讯社：作为传统媒体的新华社进入电视业，主 要也是通过投资网络电视。据悉，目前该电视台的宽 带视频业务在位居全国前列，用户数远多于央视网视 。
平面媒体：改革后的报业集团甚至开始研究跨媒体
发展特别是进军广播电视业的可行性，如广州报业集 团、北京青年报通过与文广合作创办《第一财经日报 》而间接进入广电领域；宁波报业集团已开通网络广 播业务。据悉，全国取得网络视听节目运营许可证的 传统媒体已达数十家，有可能成为网络广播电视台的 建立者。
节目提供商*
市场交易的电视节目内容，绝大多数是电视剧 ，少数是电视综艺节目。娱乐电视节目的供方 以民营制作机构为主，面对处于垄断地位国有 电视台，其讨价能力微不足道。
但电视剧节目制作单位长期得不到养料，严重 阻碍国产电视剧的发展与质量的提高。
替代媒体*
广播电视最大的竞争者，是被称为“第四媒体”的互联 网。互联网在我国发展的时间不长，但呈爆炸方式发 展势头，受众人数一直以惊人的速度增长。统计资料 显示，目前全国的网民已超过1亿人。网络已日益成为 社会公众用以工作、学习、获取信息、通信交流、休 闲娱乐的手段和工具。