从商业地产的失败案例来看成功开发模式
商业街成功与失败案例分析报告
伦敦牛津街：众多顶级品牌与便捷的公共交通使它 享有遍及全球的声誉
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
浓厚气息的英式建筑、充满艺术感的雕塑、创意十足的小店及公共设 施.
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
牛津街采用人车混行的交通方式,车行道宽20米左右,人行道宽度在8米 左右.街道两侧的建筑高度以5层居多.
商业街分析与总结
XX光谷步行街：多彩的公共空间、舒适的尺度与 流线妆点着这条世界最长步行商业街
商业街分析与总结
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XX光谷步行街
室内植物、中央喷泉广场、绚丽的灯光走廊、个性指示牌使商业街的 游客充满了趣味性的消费体验
商业街分析与总结
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XX光谷步行街
光谷步行街的街道分为主街道、次街、内街三个级别,主街宽16~18米, 次街宽6~8米,内街宽3~4米
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
➢ 牛津街位于伦敦西区, 海德公园东侧.是英国 首要的购物街,每年吸 引了来自全球的3千 万游客到此观光购物. 它是伦敦西区购物的 中心,长1.25英里的街 道上云集超过300家 的世界大型商场.收集 了世界上各种各样的 顶级品牌.
➢ 牛津街是伦敦一条重 要的交通干线,每小时 有50辆公共汽车运 行,4个地铁站与5条 线路相连,为商业的繁 荣做了最好的铺垫.
➢ 窄巷容易形成熙熙攘攘、 摩肩接踵的热闹景象.
➢"曲径通幽"的短街不容易 让消费者感到紧张和疲劳.
➢ 连廊可以较好的解决二 层及二层以上商业的水平 交通问题,提升其价值.
➢ 小尺度共享空间一方面 是聚客点,另一方面也是商 业街的活力空间.
商业街分析与总结
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➢ 目前国际通行的商业 区结构和业态的分布为： 购物占30~35%,餐饮占 20~25%,休闲、娱乐、酒 店、服务等占30~40%
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
商业地产成功模式文档
一、商业地产成功模式作为商业地产行业,多数投资开发商往往都会选择找代理公司为其新开发的项目代理策划、招商、销售工作,因为凡是开发商都会知道,操作一个商业项目,从前期到策划、招商、销售直至开业,是一个繁琐的过程。
一边忙于奔跑政府有关部门的手续,也要分心对工程的跟进,又要分心于策划招商人员及工作上,如此下来,身心疲倦。
而找专业的代理公司，就不用费心劳神的招兵买马，忙乱上阵，省力又增收，只是整合一下合作资源罢了。
也有开发商认为，代理公司能操盘，自己不会比他们差多少，只要招聘到有经验的专业人员就行了。
没开发过商业地产的开发商，多数都操作得一塌糊涂，甚至有很多开发商，都是根据自己的喜好，根据新招聘的几个人的看法来把握产品和市场的定位，有的是私下里咨询一些专业公司的看法，有的是找代理为名套取代理公司的粗浅草案，有的干脆是老板自己拍脑袋。
这些开发商的定位，都是在“定”自己的位，或者是定“少数几个人”的位。
根本不是按营销市场的需求，像是在营销自己。
目前，许多开发商因缺乏商业地产运作经验，但却急于求成，结果忽略了商业地产自身的商业法则，导致所开发商业项目陷入困局。
那么，商业地产有没有成功方程式或运作模式？如何实现开发商、投资商、经营者、消费者的共赢？本公司经过多年实操案例,并见证多个项目盛与衰,总结出一套商业地产全程营销策划的运作模型“2＋3＋4＋5”模式。
何为“2＋3＋4＋5”模式?解密“2”：首先要解决两个矛盾“2＋3＋4＋5”模式中的“2”是指在项目前期策划中，首先要解决的开发商短期利益与长期利益的矛盾；其次要考虑地产思维和商业思维的矛盾。
商业地产项目，首先就是要与开发商一起把上述两个矛盾协调好。
如果采用长期利益的运作模式，开发商必须有足够的资金，如果开发商实力不济，就要考虑发售或部分发售的形式，即短期利益运作模式。
该矛盾必须解决好，尤其是租与售的问题。
地产思维和商业思维的矛盾，其实就是一种观念的转变，商业地产的表象是地产，但实质或者说核心是商业地产后期的经营运作。
商业失败案例分析
前几年的楼市调控,让不少房企选择减少商品房开发占比,转而日益倚重商业地产;特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“专题阅读”,格外受到青睐,并从一线城市向二三线城市蔓延;经过数年的高歌猛进,商业地产存量不断加大,尤其在二线以下城市,供需比例出现明显失调;有数据显示,目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线,不少专家抛出“过剩,城市综合体发展堪忧”的言论;如此群雄争霸的局面,有成功者,必然也有失败者;尤其纵观国内商业地产市场,郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运;东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局;广东东莞华南MALL顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”,地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带,集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”,可谓名副其实的“城市综合体”它占地面积45万平方米,建筑面积119万平方米,商业面积46万平方米,停车位3000个,是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一,也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一;然而,“华南MALL”于2005年5月1日正式营业,开业后不到两年,美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走;虽然经过多年的养商,但这一项目至今为止其运营状况仍不理想;先是入住的主力店相继撤走,后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司下称“三元盈晖”低调转让股权;重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔,定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”;北大资源从三元集团手中接手该项目后,对华南MALL的业态进行了一系列调整,比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌,并加大了写字楼、住宅产品的比例,同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积;只是,改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运,也并未真正破解招商恶性循环的魔咒,人气也一直低迷;由于项目硬伤依旧在,项目仍达不到完美转身;虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了,但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到,可见其空置率高得惊人;华南MALL的硬伤,大致可以梳理为以下几点：其一,定位脱离区位实际,贪大求全华南MALL规划建筑面积119万平米,其中规划商业建筑面积46万平方米,其区位属性本身并不在一线城市核心商圈,消费能力根本无法支撑这样的巨无霸;由于地处东莞万江区,商圈半径人口密度过低,东莞虽然曾被誉为“世界工厂”,单单从其人口数量来看不可谓不多,约有千万之众,甚至可与一线城市看齐;但熟悉东莞的人都清楚,东莞绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人,收入低微,除日常生活消费支出外,其购买力极其有限,像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目;其二,选址与开发模式均有硬伤东莞万江区三面环水,与市区隔江相望,缺乏打造相应商圈的条件,万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源,最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源;单从东莞市区过来消费,不但有好长的一段路要走,还要经常遭受过桥塞车之苦;而且,华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区,开发商在此开发MALL风险之大可想而知;且近年来,与华南MALL几乎同时开发,选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平米,大大加剧了当地商业竞争,华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事;华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式,华南MALL所处地段本身人气不足,先开发商业因无法出售变现,缓解开发资金,于是后来又将临街商铺散售,导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤;其三,商圈客流严重不足,无法支撑华南MALL的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心,口号可谓十分响亮“面向全广东”,并以“1小时”交通圈理论为支撑;但由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代、消费者习惯就近消费的实际,以及忽视当地实际消费能力;因此,华南MALL已开业的商家经营情况均不乐观,除节假日客流略多一些,平时更难觅人影,更遑论外地客源前来消费;其四,城郊MALL运营能力弱,脱离本地消费习惯华南MALL不惜投入巨资聘请国际着名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合,并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观,主题规划“依河就势”而建,营造“乘船逛大MALL,购物看风景”的主要卖点;然而,费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座,增客流不增收;尽管游乐设施为华南MALL的确吸引了一些客流,但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体,难以满足其众多的零售商家的客流需要;据场内的零售商家透露,这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处,他们通常只看不买;且华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点,意味着其运营成本要高于其他同体量的ShoppingMall;其五,运营商缺乏科学的运营理念,急于快速套现华南MALL的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司,而后,的投资主体变为北京北大资源集团,原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深,瞅准时机套现走人;接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动,导致原先规划好的项目无法实施;商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营,从而提升物业价值与产生双重溢价效应,切忌盲目频繁变动;华南MALL就因投资主体变更后,原运营团队发生变化,出现房产证无法补办等历史遗留问题,一直困绕着新华南MALL的运营团队;综合体开发：并非越大越好应结合消费市场实际无独有偶,华南MALL陷入运营绝境却并非孤例;即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商,也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗;2012年5月,距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机,其80%的临街商铺空置；购物中心内部,除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外,整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中,入驻商户寥寥无几;由此可见,城郊MALL或综合体并非越大越好,而是应结合消费市场实际,超大型MALL面临失败风险极高,绝不能一味贪大求洋超前开发,容易导致MALL开发失败;基于现国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大背景下,开发商必须先确保资金筹措、商业地产运营人才队伍等情况;且商业地产开发商切忌盲目效仿欧美等国的城郊购物中心,而应该注重自身运营能力的提升和品牌资源的打造,方有胜算;。
国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析
国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析失败案例：PART1 定位造就成功，但成功无可复制。
——上海新天地新天地之所以成为上海的商业地标之所在，最核心之处应该得益于选址上的天时地利，促成人和。
上海新天地的前身是破旧的石库门居住区，被创新性地改造后，注入了诸多时尚商业元素，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体，变成了一个集餐饮、购物、娱乐、旅游、休闲等功能于一身，并具有浓郁“海派”风味的著名商业街，并被纳入了上海旅游景点清单中，还成了国内城市改造的经典案例。
下面简要探讨上海新天地在定位、选址、盈利模式等方面的经验。
1、定位——因地制宜上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。
其实在开发商瑞安集团眼里，新天地就是一个很特别的“Mall“。
什么是Mall？最新的观点认为，它是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。
它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物，而Shoppingmall（超级购物中心）是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、品牌的多少，而是树木、草坪、人工湖、乃至图书馆、体育馆、蹦极攀岩场所的数量。
上海新天地在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。
第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。
类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。
投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。
最后阶段的定位，投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如久未见面的朋友可以在这个地方聚会。
实例解析房地产行业场地租赁中的成功案例分享
实例解析房地产行业场地租赁中的成功案例分享房地产行业是一个多元化且竞争激烈的行业，其中场地租赁作为一项重要的业务活动，给企业带来了丰厚的利润。
在这个行业中，有许多成功的案例值得借鉴和分享。
本文将通过实例解析，介绍几个在房地产行业场地租赁中取得成功的案例，以供读者参考和学习。
案例一：某商业地产公司开发与租赁的成功模式某商业地产公司以其独特的发展和租赁模式在市场上脱颖而出。
该公司通过深入市场调研和竞争对手分析，确定了区域内需求较高的商业场地，并精准投资开发。
与此同时，该公司与各行各业的企业建立了长期合作伙伴关系，为其提供高品质、灵活多样的租赁服务。
由于租金合理、服务周到，该公司的场地租赁业务快速增长，租户满意度高。
其成功模式主要在于市场精细定位和高质量服务的提供。
案例二：某住宅地产公司开展写字楼场地租赁的成功案例某住宅地产公司在市场变化中灵活转型，将焦点从住宅项目转向写字楼场地租赁业务。
该公司对于项目位置的选择非常重要，选择地段优越、交通方便的城市中心作为租赁项目的重点。
此外，在写字楼设计上注重效率与舒适性的结合，满足不同企业的需求。
该公司在营销推广方面也做了大量的努力，运用多种渠道传播信息，吸引租户。
这些综合因素的运用使该公司在写字楼场地租赁领域取得了良好的成绩。
案例三：某跨国地产企业租赁高端商业场地的成功案例某跨国地产企业以其独特的经营模式和高品质的服务在全球范围内著名。
该企业选择了一些国际大都市作为其商业场地租赁的重点区域，并以高端、豪华的设计和设施吸引国际知名品牌企业入驻。
在租赁合同中，该企业将场地租金与品牌价值作为双方的共同关注点，并为企业提供全方位的一站式服务。
租赁合同期较长，租金相对较高，但企业在租赁期间得到了无与伦比的品牌曝光和商业推广效果。
这一成功案例的经验在于租赁目标的精准选择和高端服务的提供。
综上所述，房地产行业场地租赁中的成功案例有多种多样，在不同市场环境下采用不同的策略取得成功。
成功商业地产案例
成功商业地产案例商业地产成功案例篇1随着中国经济的蓬勃发展、消费者消费理念的变化以及新兴社区的涌现，中国商业地产市场正引来新的一轮发展机会，前人的成功经验往往会成为后人学习效仿的对象，今天，我们就阿里看看几个商业地产成功案例，从中分析出成功的原因。
基于商业地产的价值体现，国内外商业地产公司采取了轻资产和重资产两类运作模式，重资产以租售并举为主要表现形式，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取收益。
宝龙和万达均采取现金流滚资产模式。
作为大陆租售并举的典型，宝龙和万达均采取现金流滚资产模式，利用地产发展的上升期，通过物业销售沉淀资产，平滑未来行业周期性波动，控制风险。
万达商业地产的现金流滚资产模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条快速发展之路。
恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其租售并举模式的成功来自于雄厚的资金实力，良好的融资能力。
在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障。
而新鸿基租售并举模式的成功，更多的来自于其财务的稳健以及在转型前期的耐心探索和转型期的理性选择，新鸿基前期以开发物业为主，上世纪70年代后期借助地产市场的繁荣，逐步转型向租售并举模式，并在投资物业及套利开发方面都采取了顺周期的策略。
模式总结：转型前期，以开发物业为主，以20%-30%的金融资源尝试性参与投资物业，转型用了11年的时间准备;集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业;通过物业结构的均衡配置实现现金流和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。
河南百慧园置业有限公司是一家以经营房地产开发、物业管理、商业服务为主的企业，公司位于河南省郑州市金水区。
公司项目上蔡百慧园广场一期工程建筑面积46000平方米，三栋建筑呈品字形排列，中央广场达2900㎡。
国内商业地产成功开发模式研究及其借鉴意义
II. 专门从事商业地产开发，形成了专业化的开发运营能力，这样的房地产开 发企业较少。如万达等。
商业地产开发模式研究
二、更多的开发商对于商业地产，开场从注重单纯的开发、运营、持有， 转移到注重股权设计，以实现工程的快速增值与套现。
我们分析有以下原因：
I. 随着企业规模的扩大，积累的商业资产较大，而开发商的主要精力和 专业能力集中在开发环节，招商、运营的经历相对缺乏，导致很多工 程的租赁、出售情况并不乐观；
〔二〕所购房屋为第二套住房的个人贷款用途仅限于购置改善居住条件的普通自 住住房，不得向购置第二套住房为公寓、别墅及其他高档住宅的借款人发放个 人贷款。
〔三〕所购房屋为第二套住房的个人贷款利率为同期首套个人贷款利率的1.1倍
〔四〕所购房屋为第二套住房的个人贷款首付款比例不得低于50%，即个人贷款额 度不得超过房屋评估价值或实际购房款〔以两者中较低额为准〕的50%。
根据观察和分析，目前采取单独开发，并且运营良好的商业工程主要有 两种类型：
I. 拥有较强的商业资源和商业整合能力，以商业为资源和优势，进展“商业 ＋地产〞复合开发，寻求整体工程最大化。如华润以打造都市综合体“万 象城“为优势，以此带动其二期的大批住宅工程，实现综合收益最大；香 港瑞安集团以先期商业工程“新天地〞为优势，使其周边的翠湖天地等多 批住宅工程获得了巨额升值回报。
北京住房公积金政策
北京住房公积金新规：二套高档住宅停贷 实施日期：2010年11月29日
房产管理的个成功案例汲取经验教训
房产管理的个成功案例汲取经验教训过去几十年以来，中国房地产行业蓬勃发展，伴随着房地产市场的繁荣，房产管理也成为一项非常重要的任务。
在这个过程中，不可避免地会出现一些成功的案例，这些案例值得我们借鉴和学习。
同时，也需要从失败的例子中吸取经验教训，以便能够更好地改进和完善房产管理。
首先，让我们来看看一些成功的案例。
在某个城市，一家房产开发商为了提高小区的居住质量，采取了多种措施。
首先，他们注重小区的环境整治，修建了绿化带、公共广场和健身设施，提供了一个宜居的空间给居民。
其次，他们建立了小区自主管理委员会，通过选举产生委员，由居民自主参与管理小区的各项事务。
这种自治的方式有效地提升了小区的管理水平，增强了居民之间的凝聚力。
另一个成功的例子是某个城市的商业地产管理公司。
为了提高商业综合体的运营效益，他们将目光聚焦在了客户体验上。
公司投入重金改造商业综合体内部的装修和营造了一个温馨、舒适的购物环境。
他们也注重培养员工的专业素养，提升服务水平。
最重要的是，公司致力于积极与商铺店主合作，共同制定营销策略，推广商业综合体，吸引更多的客流量。
这些措施使得商业综合体获得了良好的经营收入，成为当地的商业地标。
然而，成功的案例背后也蕴藏着一些失败的经验。
在某个城市，一家房地产开发商在开发某个板块时，过于强调对利润的追求，忽视了对小区质量的重视。
该小区由于建设质量不合格，导致了房屋漏水、电路问题等一系列质量问题，引发了居民的不满和诉讼。
这个案例告诉我们，房地产开发商在追求利润的同时，也应该注重房屋质量和居民利益，否则将会面临巨大的信任危机和法律纠纷。
另一个失败的案例是某个城市的一家物业管理公司。
该公司在物业管理上存在着严重的失职现象，导致了小区环境脏乱差、设施维修不及时等问题。
居民对物业公司的投诉层出不穷，最终导致了该公司丧失了小区物业管理的合同。
这个案例告诉我们，物业管理公司应该牢记居民的利益至上，并注重提高服务水平和管理能力，以免丧失客户信任。
商业地产失败案例-明发广场
发商业广场对于整个行业所带来的影响是非常广泛的,这种影响如一把双刃剑，正面影响将为开发商带来巨大的利益，而负面影响将使开发商寸步难行。
每次路过这个项目时,看着冷冷清清的广场、街道以及悠闲的店员，就会感到深深的痛惜，也许这就是最为一个商业地产的从业者的一种心怀，不希望看到一个落寞的购物中心。
一个区位条件如此优越的项目，怎么到真正出成果时却是一堆建筑垃圾.很多人士建议现在能将明发商业广场救起来只有一条路，那就是炸掉重盖，对于一个寿命才短短5年的项目，这需要各方利益群体拿出足够大的勇气，才可否实现。
这个项目自营运开始就没有赢家，政府没有得到预期的希望,开发商整天被人告，投资者每天空着店铺还要负一大笔银行按揭，经营户天天开门却接待不了几个顾客。
当这些利益群体都因这个项目而筋疲力尽时，我们是否好好反思一下，这个项目的问题到底出在哪里?其实目前国内商业地产开发所缺乏的最核心问题的有三个：一、体量要做多大:这是目前很多开发商无视市场规律,贪大贪各种第一称号，规划商圈要辐射到几千公里，这是明显缺乏商业地产开发经验的结果，二、以销售目标为导向还是长期持有经营为导向：目前国内大多数开发商还是以销售型为导向来进行商业地产开发，之所以大多数开发商选择销售，是因为商业地产需要雄厚的资金实力,这是很多开发商所没有的,而真正的商业地产开发,是以长期持有经营为导向的，向养孩子一样把一个商业养好，做好，体现其商业价值；三、产品规划：商业是有生命力的，对产品的规划有其特殊的要求，结构、人流动线、物流动线、视线、立面.。
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每个细节都影响未来商业经营的活力,但国内这一块目前还不大专业与成熟，包括我们在发展时都是交了大量的学费才学会的。
以上三点是属于战略性的问题,是商业地产能否开发成功的基础，一旦战略方向错误，就形成硬伤，很难改变，往往最终走向失败。
明发商业广场正是没有好好解决这三个基础问题,导致其发展到今天这样结局。
把这三大核心问题进行细分分析，主要有以下几个方面：1、市政条件区位条件如此优越为何人流都进不来,当然大部分因素来自于项目本身，但其尴尬的市政环境也是一个重要的影响因素。
商业项目失败案例：厦门明发商业广场
商业项目失败案例：厦门明发商业广场瑞胜商业运营管理有限公司做商业地产的人到了厦门一定要到明发商业广场去看看，吸取一些经验和教训。
我2005年曾在厦门工作过一段时间，那时明发商业广场刚开始建设，声势很大。
该项目从土地拍卖开始就为整个厦门所关注，先是明发集团和宝龙集团两大巨头竞争抢地，后来还是这两大“仇敌”携手开发该项目，接下来世界500强大商家进场、退场、两大“仇家”又因为利益纠纷对簿公堂，加上开发商、业主、经营户百余场官司相继登场，沸沸扬扬，轰动商界。
商业项目该怎么选址？商圈调研要注意什么？怎样规避竞争？怎样研究消费者？怎么定位？做多大体量？规划设计要注意什么？动线问题？人流、车流、物流如何安排？持有多少？卖出多少？能否返租？怎么招商？怎样吸引主力店？运营管理怎样创新？怎样培育市场？怎样把项目做旺？。
做商业地产一定不能大意！到底是什么原因使厦门明发商业广场落至如今的尴尬境地呢？厦门明发商业广场目前的现状对今天的商业地产有何启示呢？ 2001年下半年，明发集团携手宝龙集团以其巨无霸规模在厦门城郊结合地带，以其厦门40万㎡最大的商业体量，似乎就可以目空一切了。
但是面对2006年之后全国风起云涌的商业Mall圈地运动和批量建设，厦门明发商业广场明显地低估了商业房地产市场隐藏的巨大风险；在今天看来，厦门明发商业广场的失败其实是显而易见的。
综合来讲，厦门明发商业广场是在不正确的时间、不正确的地方、不正确的环境下，建了一个不正确的产品。
一、产品定位与区域经济发展的错位当时厦门作为全国一个经济实力强劲的地级市，新的城市规划和老城区建设已经初步完成，城市化引擎对于地产的拉动作用十分明显，因此政府急切的希望引入一个大型商业地产项目来拉动区域经济的发展，带动房价和地价上涨，这是政府的如意算盘。
可是在诸多市场因素和优惠政策的吸引下，投资商却忽视了一个大经济背景，即厦门不同于福州，也不同于北上广。
厦门是典型的以旅游业为主体的外向型经济，从事以来料加工为主导的外资企业配套服务，属于劳动密集型的加工经济，这种经济的特点是城市人口少，外来人口密度大，收入水平低，自我支配时间少，对娱乐休闲与观光购物的需求不明显。
商业地产开发运营模式的分析与选择
商业地产开发运营模式的分析与选择为了保证商业地产开发运营状况的良好，商业地产开发运营模式一定是适合项目本身的。
而商业地产项目的持续性发展也依赖于其独具特色的商业地产开发运营模式。
国内有很多商业地产项目发展成功的案例，本文就武汉市光谷世界城为例说明在商业地产开发运营中所遇到的问题和相关的解决措施。
标签：商业地产开发运营状况；商业地产开发运营模式；持续性发展随着我国经济的大发展，房地产业的发展空间也在不断的拓展。
商业地产如何在我国的大环境下持续性发展，迎接这个挑战，这需要商业地产开发运营模式的准确和恰当性。
国内有很多的房地产开发项目的运营模式很不恰当，商业地产的前期策划不够精确导致后期运营遇到难题。
由于商业地产的开发运营阶段发展周期较长，运营复杂，因此选择合适的开发运营模式是非常重要的，同时成功的商业地产项目的品牌价值对于企业的综合竞争力的提升是有帮助的。
1、商业地产前期SWOT分析SWOT分析能够有力的展现武汉光谷世界城项目建设的前期优劣势，保证项目的前期策划的顺利进行。
从优势、劣势、机会、威胁等方面展开全方位对比，通过对比发现项目发展的优劣势并和竞争对手展开对比，找到项目开发的难点，寻求发展的突破点，为项目发展的前期保驾护航，为项目后期发展的运营模式提供选择，为后期发展方案的调整提供参考。
1.1优势由于项目建设点临近城市主干道，因此是商业聚居区，人流量大，项目的可达性强。
且该项目的占地面积大，项目涵盖了餐饮、休闲、教育培训、百货等多个商业形态，商业项目发展性强。
处于光谷商圈的核心位置，交通便利，公交线多达40条，且临近地铁线，消费者出行活动便利。
在518平方公里的光谷园区辐射范围内，积聚了48所高等院校，56个国家级科研院所，65个国家重点学科，11个国家重点实验室，10个国家工程研究中心和多家研发机构，许多国际大型高科技企业，51名两院院士，20多万名各类专业科技人员，100多万在校大学生和教师。
绿地集团南昌水城艺术村商业项目经营失败案例解构
南昌水城艺术村经营失败案例解构——王忠一、项目概况南昌水城艺术村项目位于红谷滩红角洲丰和南大道（岭口路口），占地面积33692.00平方米，建筑面积30000平方米，商铺开间面积40-1000平方米，地下停车位400个，原规划以威尼斯水城后现代风味为蓝本，通过借鉴纽约、巴黎、伦敦等艺术村的成功运营模式，打造南昌独特风格的艺术文化中心。
水城艺术村由红谷滩新区管委会携手绿地集团投资建设，由政府搭台引导、企业投资开发，规划以艺术家为主体，以文化艺术为载体，集艺术消费、艺术商品、文化旅游、休闲性商业、写字楼经济为一体的艺术商业区，旨在打造一个“艺术家的聚集地，艺术品创作展销的平台，艺术品消费和艺术型消费的空间。
水城艺术村鸟瞰图二、项目现状水城艺术村项目自2009年开始策划建设、招商，搞过几次隆重的推介会、艺术节，2011年1月10栋建筑实现交房，虽然搞了开业仪式，但至今杂草丛生、招商失败，仅有逍遥会、凯迪拉克4S店、金门远东酒行、无相壶等勉强维持经营。
三、失败关键原因分析1、定位的失败水城艺术村一开始立足于高起点规划、高标准建设、高效益运营的原则建设，策应南昌实施“文化强市”战略、推动文化艺术事业发展的重要举措，旨在打造一个“艺术家的聚集地，艺术品创作展销平台，艺术品消费和艺术型消费的空间”，打造集艺术创作、展示、销售、培训、音乐、休闲为一体的艺术平台。
但是，事与愿违，首先，由于南昌艺术氛围很弱，从外地引进文化]艺术、创意很难，因此，招商基本失败；失败之后，一部分商业街又定位为“家居装饰城”，更无竞争力（与洪城大市场比），还是失败！项目一定要建立在对目标消费者、竞争者、产品差异点的精准市场定位基础之上，才有可能成功。
由于该项目定位缺少市场基础支撑，对目标消费者、竞争者、产品差异点的市场定位不够精准，导致至今荒芜。
2、规划设计的失败商业项目的运作成功是涉及多种因素，位置和招商分别是商业项目前期和后期的两个关键因素，一个是先天的固定因素，一个是后期的层面广度和宽度的问题，其实一个商业的设计因素中，交通动线也是一个比较关键的因素。
从失败案例来看商业地产投资
从失败案例来看商业地产投资喜欢看成功而不喜欢看失败是国人的习惯，特别是对于很多创业投资者，喜欢找一堆成功企业家和富豪的自传来品读，虽然这种借鉴前人成功经验的做法无可厚非，但是只看成功而不看失败得到的结论往往是片面的。
李嘉诚、邵逸夫、比尔盖兹、扎克伯格和松下幸之助这些名字虽然耀眼，但是他们的数量稀少，真正具备普遍性的还是在社会打拼奋斗的芸芸众生，看一看那些不那么耀眼的失败者的案例，还是很有必要的。
下面就收集一些失败的商业地产投资案例，以供参考。
案例一：从住宅的角度来看待商业地产某省商业广场项目，大型商业综合体，地处城市老城区的东城市场附近，地段成熟，人流量极高，一期商业开发占地23亩，但是经营仅仅2个月，租户就纷纷退租关门大吉。
一个区域极其成熟的老城区，看地点是没有太大问题的，但是为什么出现了如此惨淡的结局？解析：主要原因就是开发商对于商业地产了解太肤浅，仅仅看到了项目周边人气旺盛，用住宅的观点来衡量，觉得人多而成熟的地方修建的物业就一定受欢迎，其实不然，因为他没有考虑到人群的消费问题，该地段虽然成熟却是一个相对消费水平低下的老城区，而其项目的定位却上了一定的档次，造成的结果必然是曲高和寡，大量的经营户都觉得租金过高难以承担运营费用而不愿进驻。
案例二：盲目转型重庆北区某商业密集地区，多半经营的是抵挡餐饮店，除此之外，还有一两家完全针对高端人群的可以承担一定档次宴会级别的高级饮食品牌入驻，生意都不错。
其中一位经营火锅店的老板看到高端餐饮有利可图，于是花钱将店铺打造一新，装修和管理都力图上档次，结果整改之后仅仅1个月就关门。
解析：其实很多区域的餐饮市场都存在一个现象，那就是低端和高端并存的现象，而这两种业态都可以很好地经营，但是这其中的问题是，一些低端的餐饮店希望向高端转移的过程中，因为其实在管理理念和品牌效应上还远远达不到真正的高端，造成了一种高不从低不就的状态。
造成的结果是，普通的人群看到店铺相对高档的装潢认为费用较高而不愿意进入，高端的人群又认为档次不够，客源自然而然就没有了。
房地产施工案例分析成功与失败的经验教训让您受益无穷
房地产施工案例分析成功与失败的经验教训让您受益无穷房地产施工案例分析：成功与失败的经验教训让您受益无穷在房地产行业中，施工是一个至关重要的环节。
成功的施工案例能够为企业赢得声誉和利润，而失败的案例则会带来重大的损失和不良影响。
本文将分析一些房地产施工案例，从中总结成功与失败的经验教训，以供读者参考。
一、成功案例分析1. 地产公司A的高端住宅项目地产公司A在一座城市中开发了一座高端住宅项目，取得了巨大的成功。
他们对施工过程进行了严格的监督和管理，确保了项目的高质量完成。
以下是他们成功的经验教训：- 充分沟通：地产公司A与施工团队保持着密切的沟通，让所有参与者清楚地了解项目的目标和要求。
沟通和合作的机制确保了项目顺利进行。
- 引入先进技术：地产公司A不断探索并引入新的施工技术和设备，提高了效率和质量。
他们将一些重要的工序交由机械化设备完成，减少了人为失误的可能性。
- 严格的质量控制：地产公司A实施了严格的质量控制措施，确保工程达到高标准。
他们建立了一套完善的检验机制，对每一道工序进行抽查，及时发现问题并进行修正。
2. 建筑公司B的商业综合体项目建筑公司B承接了一座大型商业综合体项目，并成功地完成了施工任务。
以下是他们成功的经验教训：- 有效的项目管理：建筑公司B设立了专门的项目管理团队，负责协调和监督施工过程。
他们制定了详细的施工计划和时间表，保证了施工工序的高效进行。
- 人员培训和技能提升：建筑公司B注重对员工的培训和技能提升。
他们定期组织培训课程，更新员工的知识和技术，使其胜任不同的施工任务。
- 灵活应对问题：在施工过程中，建筑公司B面临了多种挑战和困难，例如天气变化、材料供应问题等。
然而，他们灵活应对，及时解决问题，保证了工期和质量。
二、失败案例分析1. 地产公司C的住宅楼项目地产公司C决定在某市开发一座住宅楼项目，然而最终以失败告终。
以下是他们的失败经验教训：- 不良合作关系：地产公司C与施工团队之间存在合作关系不良的问题。
商业地产失败启示录
商业地产失败启示录启示录一：资金链断裂导致失败在国外，购物中心的房地产商或者运营商，超过90%会选择基金方式融资，由一个金融公司发行债券和股票。
用长期的资金来开发项目，因为是金融企业的行为，是投资证券化的行为，由证券机构、证监会、交易所来监督，审批程序很严格。
商业地产大多数由实力强大的零售业集团、地产财团和基金战略投资者共同操作，是金融、地产与商业的结合体。
这种投资才是真正的商业地产，这也是中国商业地产今后追求和发展的方向。
启示录二：缺乏科学的商业性规划所导致的失败1、商业地产的规划设计与住宅有很大差别2、商业地产的规划设计应与实际需求对接商业规划设计的十忌：一忌贪大贪洋；二忌省钱省事；三忌主管经验；四忌信设计院；五忌迁就主力店；六忌短视看不远；七忌片面重外观；八忌重视装修好脸面；九忌忽视经营成本；十忌反复修改没个完。
3、规划设计机构要与专业中介充分沟通启示录三：定位失误导致失败准确选址。
商业地产有两句名言。
一是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要死，另一边没生气。
另一句是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。
万达做购物中心之所以比较成功就是因为选址的成功，所谓好的选址并不是人口最多最密集的地区，而是要进行综合分析，看它的远期。
万达选址基本上都是城市中心而没有沿用欧美MALL的郊区模式，这也是万达目前在中国做得比较成功的原因之一。
启示录四：产权分割导致失败1、住宅开发思路导致商铺产权分割由于开发商在商铺卖完后一走了之，丝毫不管商业氛围的培育。
在分块售出后，由于不再是所有者，面对几百家商铺，开发商无权进行统一经营，在缺乏一定商业氛围的情况下，很有可能导致许多卖场经营混乱、经营恶化的后果，并会引发开发商和租户、业主之间的冲突，有调查发现：在国内凡是以产权式分割进行销售的商业地产项目，现实情况是：90%经营情况不好，剩下的10%也仅能勉强维持。
2、产权分割后患无穷（1）利益相关者（2）主要利益矛盾图示：产权分割矛盾焦点①开发商短期套现、销售商盈利提成与运营商、商户实际经营价值的矛盾②高回报率、高售价设置下的实际经营价值与业主经营预期之间的矛盾（3）开发商与运营商之间经营价值、风险平衡的矛盾（4）开发商规划布局与商户经营选铺的矛盾统一管理确保物业永续经营，商业项目管理就是价值，管理就是外来，就能创造真实的收益和回报启示录五：轻信主力店号召力整体利益牺牲惨重购物中心的招商很重要，从目前的情况来看，零售商的发展对购物中心的需求很旺盛。
商业地产成功案例分析
商业地产成功案例分析随着近年来国内主要城市住宅“限购”政策的实施和房地产宏观调控力度的加大,房地产开发企业纷纷开始进行由住宅地产开发商向商业地产布局与投资转变,商业地产开发与投资面临着前所未有的历史性发展机遇。
以下是店铺为大家整理的商业地产成功案例分析，一起来看看吧!商业地产成功案例分析篇1● 苏州工业园区的便民“邻里中心”1997年，以新加坡“邻里中心”为范本的“邻里中心”，在苏州工业园区被“克隆”，注册资金2亿9000万元人民币(5742万新元)。
自1998年园内第一座大厦开业至今，邻里中心摈弃了沿街为市的粗放型商业形态的弊端，也不同于传统意义上的小区内的零散商铺，而是立足于“大社区、大组团”的先进理念进行功能定位和开发建设。
以12项必备功能为核心产品，从“油盐酱醋茶”到“衣食住行闲”，企业效益和社会效应协同提高，充分满足了居民的基本物质文化生活需求。
● 邻里中心玲珑大厦2006年12月26日，由邻里中心自行投资5300万元建设的玲珑大厦落成开业。
该大厦是邻里中心自行建设开发的首次尝试。
大厦内12项必备功能完备，针对周边消费者的特点，在功能设置上体现新颖，在商家选择上贯彻“择商”概念，使玲珑大厦成为金鸡湖东岸第二个让居民完成衣、食、住、闲消费的好去处。
● 邻里中心湖东大厦湖东大厦在2004年8月正式运营，成为园区湖东商业第一家。
3万平米的综合性大楼，由三幢建筑组成。
南楼集中餐饮功能，分别有中西式快餐，和不同定位的中外餐饮店;北楼集中了生鲜店、卫生服务站和文体中心等，并设置了生活必备的零售商业。
主楼为超市，还独创了“家装设计超市”创意产业平台。
● 邻里中心新城大厦新城大厦是邻里中心开发的第一座集商业、文化、娱乐、体育、卫生、服务于一体的综合性商业大楼。
大厦紧密贴近区域居民生活，设有超市、银行、邮政通信、餐饮店、洗衣房、美容美发店、药店、文化用品店、维修店、文体中心、邻里生鲜店和社区卫生服务中心等12项必备功能，并结合现代人休闲和消费需要，设立了多层次、多品种的配套设施。
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从商业地产的失败案例来看成功开发模式
2006-7-10 9:29:00
关键字：商业地产
商业地产主要指以非商品性住宅房，非政府办公楼、非城市公共建筑的，可以通过持续经营获取可持续增长回报的，或者可以持续升值的商业性物业，比如商铺物业，产权式酒店、写字楼、服务式公寓等。
商业地产的最大特点是商业性经营，是可以用来经营的物业类型。
商业地产开发的六大误区 ： 误区1：商业规律认知缺乏 在很多商业物业开发过程中，有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差，对商业规律不了解。
由于不少开发商是有住宅地产转变过来的，盲目套用住宅的开发模式，没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别，他们往往较少考虑当地的商业现实、忽视投资者 商家经营户的真实心态，直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。
【案例说明】 安徽XXX广场，地处城市老城区的东城市场附近，地段成熟，人气非常旺，一期商业开发占地23亩，项目经历开业后，租户纷纷关门。
虽然地段好，但开发商不懂商业，项目周遍现成人气旺盛，但消费档次低下，非得按照浙沪一带的高档商业模式来做个高档的商场，结果曲高和寡，大量的经营户觉得租金过高，运营费用难以承担而不愿进驻。
误区2：定位不合理 定位，就是根据项目的各种影响因素，整合可以利用的资源，找出项目最根本的优势和差异，以营造出商业地产的特色功能。
目前许多开发商在规模上盲目
求“大”以期获得市场高位，现在商业地产开发商在决定开发体量的时候，往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润目标来开发项目。
【案例说明】 广东XX市SHOPPINGMALL占地面积达43万平方米，建筑面积80万平方米，集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体，其中商业面积约40万平方米，停车位8000个，总投资达数十亿人民币。
由于体量过大，加之当地大型商业项目较多，竞争极为激烈，目前开业经营惨淡。
误区3：忽视城市整体规划 商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。
当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。
商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。
从目前各大城市的商业地产发展情况来看，都不同程度地存在着对
城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。
【案例说明】 江苏XX购物公园商业面积达10万平米，由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园，而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的，因此开发商的方案只能调整，浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。
误区4：建筑设计替代商业规划 由于商业地产属于复合型地产开发，它首先要求地产商、投资商按商业地产“以经营为本”的开发理念进行开发建设，要求建筑设计公司按照“以商业空间实用为本”的设计理念进行规划设计。
但由于很多建筑设计师并非专业从事商业地产的建筑设计，因此会导致相应的建筑规划方案并不符合商业要求。
【案例说明】 浙江南部XX城商业面积约15万平米，项目由1个中心大楼和三条环状特色街组成，建筑规划师把中心大楼并非放在主干道与城市干道的交界处而是直接放在几条环状特色街的中心，这样导致中心大楼的业态招商极难，因为商家不愿进去做生意，而中心大楼的百货店的招商难以实现。
误区5：业态规划缺乏招商实现力 很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划，往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比，并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素，这样的结果是招商陷入困境。
【案例说明】 江苏中部XX 项目地段并非城市中心，而是人流相对稀少的发展中新城区，项目商业面积约7万平米，地上地下共5层，其中他们地下规划有品牌大卖场，一到三层规划有知名百货店。
由于这是个三级城市，地块人气不足，虽然区域前景好。
但最终超市没有招商实现，改成别的业态；百货店也没有谈成。
这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力，因此必须树立招商先行的观念。
误区6：租售模式较为急功近利 在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流，这往往造成承诺的租金回报难以实现，并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。
【案例说明】 安徽XX商业项目商业体量为8万平米，是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街，地块处于市区较好的位置，为了更快的实现销售，他们统一定的返租年限为3年，但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上，但该区域的商铺已经全部售光，导致具体招商无法实现。
商业地产开发的五大
建议： 一、科学定位：通过深入有效的市场研究做出定位和业态规划，并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划； 二、主力店先行：主力店招商要先行，确定主力店后完善业态规划然后再开工； 三、招商有序：招商过程中要先招主力店和次主力店，再全面招商； 四、专业公司介入：整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入，共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。
五、注重经营：靠强大的长期经营能力来获得长期高收益已成为许多地产商向往的模式。
（杭州鸿伟摩尔投资管理有限公司总经理 杨建伟）。