海尔业务流程再造案例分析

海尔业务流程再造案例分析

写在前面的话

海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它差不多由一个名不见经传的地点小企业，进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。这确实是业务流程再造。海尔什么缘故要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这差不多上读者关怀的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。

1998年9月8日，海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：〝业务流程再造〞。

因此，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！

业务流程再造〔BPR〕，是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

如何样让石头漂起来

〝石头如何样才能在水上漂起来？〞

海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。

这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。

〝把石头掏空〞，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。

〝把石头放在木板上〞，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：〝没有木板。〞〝做一块假石头〞，那个回答引来一片笑声，张瑞敏依旧摇摇头：〝石头是确实。〞

〝速度！〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

〝正确！〞张瑞敏脸上露出了笑容：〝«孙子兵法»上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！〞

那个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

张瑞敏的思路与世界最新的治理理论不谋而合。治理理论的专家们认为，企业再造，一样适用于三类企业：

第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；

第二类是目前业绩不坏，但却埋伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方；

第三类是正处于事业进展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

海尔的流程再造，无疑属于第三类。

1998年，是海尔从多元化战略〔从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电〕转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲显现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。

此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，同时在翌日将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在那个地点看到了25年前在飞利浦看到的干劲。

这种超强的进展势头，使人看着海尔与竞争对手逐步拉开了距离。

就在人们对海尔健壮的体魄和超常的进展能力颂扬中，素以平复著称的张瑞敏，却从竞争日益猛烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的庞大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震动，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在摸索着一个现实而又专门严肃的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：差不多走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争？

当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏捷地觉察到了以后企业的进展方向：网络时代，客户中意度是企业经营的第一要素，而服务型企业那么是赢得客户中意度的最正确模式。因此，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。

站在这一高度，再来凝视企业。

张瑞敏发觉，海尔与以后企业进展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原那么，摆在企业经营第一位的是客户中意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管差不多走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍专门难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层职员和市场终端，即客户之间存在由许多组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不

到最大限度的满足。

张瑞敏和海尔的决策层洞悉了那个趋势。但在当时，大致没有多少人认识到那个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构完全打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握〔国际上业务流程再造成功率仅有20％〕。这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否那么就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，尽管走过钢丝能观赏到前面更美的风景，然而，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威逼，可能多数人可不能去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威逼同时志存高远、不畏艰险的人，才明白应该而且敢于走过去，在躲开潜在危险的同时开拓更加宽敞的天地。

张瑞敏和海尔的决策层无疑属于如此的人。

到今天，业务流程再造已将近四年了，这场革命仍在海尔进行着。

打破鸡蛋才能做蛋卷

〝打破鸡蛋才能做蛋卷。〞流程再造理论的创立者哈默博士如此形象地阐释流程再造。并将其定义为〝重新开始〞。

海尔的流程再造革命确实是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲确实是企业生产第一要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流淌起来，而且是运算机网络治理下的同步流淌。没有定单，人、财、物就要停滞。

按照张瑞敏的设计，那个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。

海尔市场链的主流程：确实是把原先各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销〔商流〕、采购〔物流〕、结算〔资金流〕体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的确实是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原先分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，制造有价值的定单。

商流〔商流本部、海外推进本部〕搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中猎取定单。过去各事业部差不多上各悠闲市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见专门大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了专门好的市场成效。

物流〔物流本部〕利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。要紧任务是通过JIT〔即时〕采购、JIT配送〔配件输送到工位上〕。产品下线后再