房地产项目运营管理精品PPT课件
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房地产开发项目管理ppt课件
权利和义务、项目实施阶段实行社会监理的依据、项目 实施的法律依据。
33
1.开发项目合同管理
项目合同的分类：如按签约各方的关系可以分为工程总 承包合同、工程分包合同、转包合同、劳务分包合同与 联合承包合同等；按计价方式分类又可分为固定总价合 同、计量估价合同、单价合同、成本加酬金合同形式等。
项目合同管理的内容：检查合同执行情况、督促施工企 业执行合同条款、根据工程实际进度与施工单位商议更 改或取消合同中的某些条款等。
34
2.项目协调管理
做好市政配套的协调管理工作； 协调各承包合同中有关进度、技术配合、现场协作、公
共设施使用等问题，解决他们之间产生的矛盾； 定期召开有各承包单位参加的项目经理协调会议，并检
查会议决定事项的执行情况； 参加总包单位或重要分包单位的现场协调会、调度会等； 协调各单位之间的矛盾、争议，正确处理其经济上的纷
6
3.房地产开发项目管理的层次体系
业主方的项目管理 工程总承包方的项目管理 监理方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 供货方的项目管理 社会环境方的项目管理
7
业主方的管理
总承包方的管理
监理方的管理
设计方的管理
反
施工方的管理
供货方的管理
馈
房地产开发项目
服务
使用
23
5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理： 将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照各
项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系，将其 绘制成网络形式。 通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以根 据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最迟开 始时间，从而可以找出项目的关键线路。
33
1.开发项目合同管理
项目合同的分类：如按签约各方的关系可以分为工程总 承包合同、工程分包合同、转包合同、劳务分包合同与 联合承包合同等；按计价方式分类又可分为固定总价合 同、计量估价合同、单价合同、成本加酬金合同形式等。
项目合同管理的内容：检查合同执行情况、督促施工企 业执行合同条款、根据工程实际进度与施工单位商议更 改或取消合同中的某些条款等。
34
2.项目协调管理
做好市政配套的协调管理工作； 协调各承包合同中有关进度、技术配合、现场协作、公
共设施使用等问题，解决他们之间产生的矛盾； 定期召开有各承包单位参加的项目经理协调会议，并检
查会议决定事项的执行情况； 参加总包单位或重要分包单位的现场协调会、调度会等； 协调各单位之间的矛盾、争议，正确处理其经济上的纷
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3.房地产开发项目管理的层次体系
业主方的项目管理 工程总承包方的项目管理 监理方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 供货方的项目管理 社会环境方的项目管理
7
业主方的管理
总承包方的管理
监理方的管理
设计方的管理
反
施工方的管理
供货方的管理
馈
房地产开发项目
服务
使用
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5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理： 将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照各
项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系，将其 绘制成网络形式。 通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以根 据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最迟开 始时间，从而可以找出项目的关键线路。
房地产的经营与管理优质PPT
2、价格
（四）经营123
四、房地产市场营销管理
（一）房地产市场营销分析
三个阶段： 宣传、沟通阶段； 谈判阶段； 签约阶段。（大定、小订）
（二）房地产市场宣传的主要手 段
（三）房地产定价方法与策略
1、方法 2、策略（技巧）
五、房地产交易与 权属登记管理
房地产价格申报制度、房地产价格 评估制度、房地产价格评估人员资格认 证制度和房地产权属登记发证制度（另 一项是土地使用权出让制度）。
2001
2002
出让地块数（幅）
1326
1119
1325
1981
1196
出让面积（万㎡）
1614.96
1645.96
2183.22
5228.34
3871.99
1996 640
1997 1029
898.29
1430.75
累计
10209
28026.27
住宅投资（增加值）/GDP≤5%----供不应求 住宅投资（增加值）/GDP≧8%----供过于求 上海6.9%离10%还有较大的空间。 2002年13.1平方米/人，合建筑面积26平方米。 2005 13.9平方米/人，合建筑面积28平方米。 2007 14.9平方米/人，合建筑面积30平方米。 2010 16.6平方米/人，合建筑面积32平方米。 2015 19.2平方米/人，合建筑面积35平方米。
（二）房地产开发程序管理
1、多余的话
House（Housing）（房） Home（家） Family（家庭） 开发的是房，好的住宅不仅仅是一套
漂亮的房子，而且应该提供和引导一 种新的生活方式。
2、住宅建设工程实施与规划管理关系图
房地产经营与管理ppt
房地产经营与管理摘要本文档旨在介绍房地产经营与管理的基本概念、原则和方法，并探讨在当前房地产市场背景下，如何有效地进行房地产经营与管理。
通过该文档，读者将了解到房地产经营与管理的重要性、相关流程和关键技巧。
引言房地产是一种重要的资产类型，对于个人和机构投资组合的构建和管理起着至关重要的作用。
房地产经营与管理不仅涉及到购买和出售房产，还包括租赁、资产增值和风险管理等方面。
在当前房地产市场竞争激烈的背景下，有效地进行房地产经营与管理成为了成功的关键。
房地产经营与管理的基本概念1. 房地产经营房地产经营指的是对房地产资源进行合理配置，以实现投资收益最大化的活动。
房地产经营包括但不限于购买、销售、租赁、维护和管理等方面的工作。
2. 房地产管理房地产管理是对房地产资产进行有效管理和维护的过程。
它涉及到对物业的租赁、维修、保险、财务管理等方面的工作，以确保房地产的价值得到最大化的保护和发展。
房地产经营与管理的原则1. 政策合规原则在房地产经营与管理过程中，遵守相关的法律法规和政府政策是基本原则之一。
房地产经营者和管理者应了解和遵守国家相关的政策，以确保业务的合法性和稳定性。
2. 风险管理原则房地产市场具有一定的不确定性和风险，因此风险管理是房地产经营与管理的重要原则之一。
房地产经营者和管理者应合理评估风险，并采取相应的措施，以降低潜在的风险。
3. 客户至上原则客户是房地产经营与管理过程中最重要的利益相关方。
房地产经营者和管理者应积极倾听客户需求，并根据客户的要求提供优质的服务和产品，以满足客户的期望。
4. 提升价值原则提升房地产价值是房地产经营与管理的核心目标之一。
房地产经营者和管理者应通过创新和改进，不断提升房地产的经济和社会价值，以增强资产的竞争力和回报率。
房地产经营与管理的方法1. 综合规划综合规划是房地产经营与管理的第一步，它涉及到确定房地产的整体战略和目标。
综合规划应考虑市场需求、风险评估和可持续性等因素，以确保房地产经营与管理的长期成功。
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
房地产运营管理交流
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
《地产项目运营管理》PPT课件
关键审 批1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
26
编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
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编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
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编辑版ppt
房地产开发经营与管理ppt课件
房地产抵押贷款包括个人住房抵押贷款、 商用房地产抵押贷款和在建工程抵押贷款。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
房地产开发与运营培训ppt
总结词
房地产开发的市场环境受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响。政策法 规对房地产开发的影响尤为显著，企业需要关注相关政策法规的变化，合理规避风险。
详细描述
宏观经济状况、货币政策、财政政策等都会对房地产市场产生影响。政策法规对土地供 应、房地产税收、房地产市场调控等方面都有明确规定，企业需要严格遵守相关法规， 避免违规行为。市场需求的变化也是影响房地产开发的重要因素，企业需要根据市场需
资源整合能力
有效整合内外部资源，包括资 金、人才、技术等，提升企业 的综合实力。
创新能力
不断探索新的开发模式、技术 和管理方法，保持企业在市场 上的竞争优势。
提供优质的售前、售中和售后 服务，提升客户满意度和忠诚 度。
感谢您的观看
THANKS
房地产投资风险与收益分析
财务风险
融资成本上升、资金链断 裂等财务相关风险。
政策风险
政府对房地产市场的调控 政策变化带来的风险。
01
02
03
04
05
市场风险
由于市场需求变化、政策 调整等因素导致的收益波
动。
经营风险
项目管理、营销策略等运 营环节的风险。
收益分析
通过财务模型评估项目的 预期收益，比较不同投资
求调整开发策略。
02
房地产项目策划与设计
房地产项目策划
总结词：项目策划是房地产开发与运营 的重要环节，涉及市场调研、项目定位 、目标市场分析等方面。
目标市场分析：分析目标市场的需求特 点、购买能力和消费偏好，为后续产品 设计提供指导。
项目定位：根据市场调研结果，确定项 目的目标客户、产品类型和价格定位。
战略规划制定
根据市场环境、企业资源和竞争 态势，制定符合企业发展的战略
房地产开发的市场环境受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响。政策法 规对房地产开发的影响尤为显著，企业需要关注相关政策法规的变化，合理规避风险。
详细描述
宏观经济状况、货币政策、财政政策等都会对房地产市场产生影响。政策法规对土地供 应、房地产税收、房地产市场调控等方面都有明确规定，企业需要严格遵守相关法规， 避免违规行为。市场需求的变化也是影响房地产开发的重要因素，企业需要根据市场需
资源整合能力
有效整合内外部资源，包括资 金、人才、技术等，提升企业 的综合实力。
创新能力
不断探索新的开发模式、技术 和管理方法，保持企业在市场 上的竞争优势。
提供优质的售前、售中和售后 服务，提升客户满意度和忠诚 度。
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THANKS
房地产投资风险与收益分析
财务风险
融资成本上升、资金链断 裂等财务相关风险。
政策风险
政府对房地产市场的调控 政策变化带来的风险。
01
02
03
04
05
市场风险
由于市场需求变化、政策 调整等因素导致的收益波
动。
经营风险
项目管理、营销策略等运 营环节的风险。
收益分析
通过财务模型评估项目的 预期收益，比较不同投资
求调整开发策略。
02
房地产项目策划与设计
房地产项目策划
总结词：项目策划是房地产开发与运营 的重要环节，涉及市场调研、项目定位 、目标市场分析等方面。
目标市场分析：分析目标市场的需求特 点、购买能力和消费偏好，为后续产品 设计提供指导。
项目定位：根据市场调研结果，确定项 目的目标客户、产品类型和价格定位。
战略规划制定
根据市场环境、企业资源和竞争 态势，制定符合企业发展的战略
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
进行项目交付，确保客户满意 度。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
《房地产运营管理》课件
求，及时反馈和解决问题，增强业主的满意度和忠诚度。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
总结词：项目定位
VS
详细描述：该商业地产项目在策划之 初，就明确了市场定位和目标客户群 体。通过对周边商业环境的调研和分 析，该项目制定了差异化的竞争策略 ，力求在市场中脱颖而出。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
房地产运营管理的目标与任务
总结词
目标与任务
详细描述
房地产运营管理的目标是实现项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一，其任务包括制定项目计 划、组织与协调资源、控制项目进度和质量、风险管理和营销策划等。
房地产运营管理的范围与内容
总结词
范围与内容
详细描述
房地产运营管理的范围包括土地获取、规划设计、建设施工、销售租赁、物业管理等阶 段，其内容包括市场调研、项目策划、资源整合、合同管理、进度管理、质量管理、成
数据分析
运用统计学、财务分析等方法对数据进行 处理和分析。
评估报告
根据分析结果撰写评估报告，提出改进建 议和优化措施。
反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门，并根据反馈 进行调整和优化。
房地产运营改进措施与建议
客户服务提升
加强客户服务管理，提高 客户满意度和忠诚度。
质量提升
加强质量管理，提高项目 品质和品牌形象。
略。
房地产项目风险评估
要点一
总结词
风险评估是房地产项目开发的重要环节，需要识别、评估 和应对项目开发过程中可能出现的各种风险。
要点二
详细描述
在风险评估阶段，需要对项目开发过程中可能出现的市场 风险、政策风险、技术风险等进行全面识别和评估。根据 风险大小制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响 。同时，还需定期对项目进行风险评估，以确保项目的顺 利进行。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
总结词：项目定位
VS
详细描述：该商业地产项目在策划之 初，就明确了市场定位和目标客户群 体。通过对周边商业环境的调研和分 析，该项目制定了差异化的竞争策略 ，力求在市场中脱颖而出。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
房地产运营管理的目标与任务
总结词
目标与任务
详细描述
房地产运营管理的目标是实现项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一，其任务包括制定项目计 划、组织与协调资源、控制项目进度和质量、风险管理和营销策划等。
房地产运营管理的范围与内容
总结词
范围与内容
详细描述
房地产运营管理的范围包括土地获取、规划设计、建设施工、销售租赁、物业管理等阶 段，其内容包括市场调研、项目策划、资源整合、合同管理、进度管理、质量管理、成
数据分析
运用统计学、财务分析等方法对数据进行 处理和分析。
评估报告
根据分析结果撰写评估报告，提出改进建 议和优化措施。
反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门，并根据反馈 进行调整和优化。
房地产运营改进措施与建议
客户服务提升
加强客户服务管理，提高 客户满意度和忠诚度。
质量提升
加强质量管理，提高项目 品质和品牌形象。
略。
房地产项目风险评估
要点一
总结词
风险评估是房地产项目开发的重要环节，需要识别、评估 和应对项目开发过程中可能出现的各种风险。
要点二
详细描述
在风险评估阶段，需要对项目开发过程中可能出现的市场 风险、政策风险、技术风险等进行全面识别和评估。根据 风险大小制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响 。同时，还需定期对项目进行风险评估，以确保项目的顺 利进行。
房地产企业管理项目运营培训讲义教程课件PPT模板
招标价法）
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
房地产项目运营管理手册PPT模板
房地产项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别 集团关键节点计划
项目主计划 项目专项计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
A 项目负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
B 项目负责人
。。。。。
集团总部 项目公司
管理部门(机构) 运营中心
项目公司项目
召开项目周会、月 会，达成共识
是否影响集团关 键节点计划？
Y
工期延误、申 请调整计划
N
召开项目月度运 营会
汇总、初审
初审 初审
项目主项计划调整
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
审核
审批 审核
上报项目总办 负责人
分级计划管理体系
项目运营管理项目管控流程
集团计划管理流程
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人
集团关 键节点 计划
项目负责人 计划编制
PMO召集人 （区域公司计划
运营专员） 初审并提交 PMO审核
提交集团审 批
每月检查 并上报
房地产项目运作管理课件
项目质量控制与安全管理
质量控制
建立严格的质量管理体系，对施工过程 进行全面监控，确保施工质量符合设计 要求和相关标准。
VS
安全管理
建立健全的安全管理制度，加强施工现场 的安全监管，预防和减少安全事故的发生。
பைடு நூலகம்
06
房地产项目营销与销售
营销策略制定
目标市场定位
根据项目特点、地理位置、目标 客户群体等因素，明确项目的目 标市场，为制定营销策略提供依
网络销售渠道
利用互联网平台，如房地产网站、社交媒体等， 进行项目宣传和销售。
跨界合作渠道
与其他产业、品牌等进行跨界合作，通过资源共 享、互利共赢的方式拓展销售渠道。
营销效果评估与调整
营销效果评估
通过销售业绩、客户反馈、市场反应等指标， 对营销策略的效果进行评估。
营销调整
根据评估结果，对营销策略进行调整，以提 高项目销售业绩和市场占有率。
房地产项目运作管理课件
• 房地产项目策划与决策 • 房地产项目设计与规划 • 房地产项目融资与投资 • 房地产项目开发与建设 • 房地产项目营销与销售 • 房地产项目运营与管理
01
房地产项目概述
房地产项目的定义与特点
总结词
房地产项目是指以土地和建筑物为载体，进行房地产 投资、开发、经营、管理和服务的经济活动。其特点 包括地域性、长期性、高风险和高回报等。
详细描述
房地产项目涉及土地和建筑物的投资、开发、经营、 管理和服务等多个环节，是一个复杂的经济活动。由 于土地和建筑物地理位置的固定性，使得房地产项目 具有明显的地域性特征。此外，房地产项目的开发周 期较长，需要经过多个阶段，因此需要长期规划和持 续管理。同时，由于房地产市场的波动性和竞争激烈， 房地产项目也具有高风险和高回报的特点。
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一般意义的运
运
营活动
营
活 动
房地产开发的 运营活动
运 营 管 理
经营权 取得
项目取得
产品计划
产品设计
产品 生产
产品 销售
项目策划
方案 施工图 设计 设计
项目实施
营销管理
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容？？？？
产品交付 与服务 产品交付
11
龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整— —七巧板）
输入
运营
输出
资源 (社会规则)许可
运营活动
运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、 生产制造、产品配送直至售后服务
运营管理
规划/控制和评估
有形产品 服务
10
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活 动的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
职责明确 提高决策
效率
提高项目 运营效率
成本控制 成本敏感
分析
头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率
知识积累 及共享
实现 预定 收益 指标
12
讨 论:
您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？ 如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？
13
我们对房地产企业项目运营管理的理解
房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个 开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容
工作又都等着干”
• 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于 项目经理的能力
• 失败的教训在多个项目同时出现 • ……
房地产E网
3
“我们做了十年房地产，最大的问题不 是不知道怎么做项目，而是不知道如何管 理项目、尤其是同时管理多个项目”
—— 总经理
4
2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发
……
赛普咨询
•如何能有效推进流程体系 •如何提升咨询的价值 •如何在短期内帮助客户迅速提升项目 管理能力，简单、有效、快速 •找到管理变革的切入点 ……
6
今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一 些探讨
房地产企业项目运营管理
2009年02月
7
通过今天的研讨，我们可以了解到
关于“项目运营管理”
一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
8
一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
5 0
28.6
15.5
20.5
22.1
1.4
2.3
2.1
6.9
8.3
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2
但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量 出现
• 项目指标几乎全面下滑 • 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些
房地产企业卓越管理系列之
房地产企业项目运营管理
2009年02月
现实的案例—— 繁荣与危机，距离如此之近
A公司的快速发展与行业的景气行情一致
A公司基本情况
• 国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年
• 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发 （3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米体系 成本管源自 体系2项目启 动会
3
阶段成 果审查
会
4
关键决 策会
5
月度运 营会
6 周例会
7
年度和 半年总
结会
集团关键节点计划管理 公司一二级计划计划管理
个人计划管理
目标成本、动态成本的跟踪和控制
资金预算 管理
预算制定、滚动资金计划控制
知识管理 体系
知识管理体系
科学决策 降低投资
风险 项目收益
控制
降低项目 运营风险 提升项目 运营质量
5
我们的困惑
A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一 样面对
房地产企业
•如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\风 险控制) ，尤其是多项目同时运作
•如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项 目的潜在风险和失败重现
•如何使项目管理更有效（多快好省稳）
•如何快速推进规范化和标准化？
停工(项目总经理离职) • 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 • ……
“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”
在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难 受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着 死亡—— 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！
9
什么是“运营管理”
运营——西方学者把有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”，而将提供服务 的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为 “operations即运营” 运营管理——就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关 的各项管理工作的总称。
投资 论证
设定 项目 基准 收益 指标
投资决策 及收益跟
踪体系
投资论证及收益跟踪
阶段性成 果管理体
系
1
投资分 析阶段
成果
2
项目启 动阶段
成果
3
方案成 果及初 设指导
4
初设成 果及施 设指导
5
施工准 备阶段
成果
6
营销开 盘阶段
成果
7
交房阶 段成果
8
项目后 评估
集 运营决策 1
团 体系
预案决 策会
运
营
进度计划 管理
• 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管 理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业
• 2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）
业绩增长
亿元
1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%
35 30 25 20 15 10
• 由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让 • 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，
销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 • 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫