丰田生产方式TPS∶看板方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
TPS教程(张秋萍)
由客户的需要和设备能力来决定
理想状态是100％
（由市场来决定）
（根据企业的努力来决定）
但是、普通的企业觉得是用大量生产来降低成本的・・・
根据企业想制造的速度 （稼働率100％）
＞ 作为客户的需求速度
导致制造过多的浪费！！（最大的浪费）
（2）稼动率和可动率
个／日
960
960 需要
生产
生产
責任
实绩
经营管理
TPS 基 础 教 程
什麼是ＴＰＳ？ トヨタ生産方式
TOYOTA Production System
• 所谓的ＴＰＳ是以彻底排除浪费的思 想为基础，追求以最合理的制造方法 贯穿于整个生产过程的一种生产方 式的体系。
研修的内容
1. 丰田生产方式的目的
2. 丰田生产方式的基本想法
2.1 降低成本的观点
改善 平准化 标准作业
安定性←问题解决
3.1 ＴＰＳ的２大支柱之一准時化
在必要的时候按必需的量生产和运送必需的产品
（1）准时化生产目的是缩短生产过程时间 所谓的生产过程时间是指工厂从接到订货到生产出产品发货 为止的时间。 （不仅仅是指产品的加工，而且也包括信息的加工）
生产过程时间=A+B+C
A:产品的生产指示信息的停滞时间 B:从产品的材料到货开始到完成成品为止的时间
停止时间
OR
销售管理
480
-80
-40
-
24
-144
480
制造管理
400
360
336
336
0
能力
稼动率 ５０％
可动率 １００％
设备停止 不良 作业延迟
应该为零！
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程.
TPS（Toyota Production System）丰田生产方式第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。
这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
TPS
二、TPS的构成 TPS由两大支柱组成：准时化和自动化，而各支柱下又有若干分支。 TPS构成如下；
TPS 准时化 均衡生产 一个流生产 标准化作业 拉动式生产 看板 自动化 自动检测
自动停机 自动报警
第三节 引进TPS的条件
丰田生产方式的基本思想是不变的，但企业在实践这此思想的方法上要 根据具体情况，实事求是的动作，因为各企业实际情况不同，具体措施也不 一样。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。 要想成功引进TPS，企业必须具备以下三个条件： 1、最高管理者的支持 最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系 统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。 2、全体员工参与 因为改善是全员参加的，所以所有员工都必须参与到系统中。
第二章 准时化生产
第一节 关于准时化 何谓准时化（准时化的英文全称为:JUST IN TIME 简称JIT） 丰田的准时化是：在必要的时候，生产必要数量的必要的产品 1、准时化的目标 总体目标：增加全公司整体性利润。 基本目标：降低全公司整体性成本。 子目标： 数量目标（准时生产） 质量目标（确保质量） 尊重人性目标（尊重人性） 2、准时化的本质 能够灵活地适应市场需求变化，能够从经济性和适应性两个方面来保证 公司整体利润的不断提高。
更为严重的是，大量过剩的制品掩盖了生产过程中种种问题和不合理的 成份。譬如，设备不合理，物流路线混乱，物流路线过长，设备调整装换时 间过长，生产批量不合理，定额不合理，生产不均衡，设备养护不良，故障 频繁，产品质量差，工人技术水平低等等。 因此，丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量 生产，使生产过程按节奏地进行。只有在生产过程中消灭掉所有的浪费，才 可以降低成本，实现以很小的投入获得最大产出的目的。 几十年来，丰田公司围绕着消除各种浪费这一原则而进行了一系列改善 活动，从而形成了自己独特的生产方式和管理，他们在学会辨别和消除浪费 时，质量也随生产效率而提高，这是因为通过不生产不合格品来消除浪费是 丰田生产方式的重要特征。
TPS丰田生产方式(精益生产)
TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。
克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。
”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。
从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。
但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。
但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。
本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。
必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。
人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
TPS看板手册物流篇
T.P.S TOYOTA PRODUCTION SYSTEM KANBAN HAND-BOOK (看板手冊)TOYOTA 生產方式（物流篇）****年3月1日NPS Nagase Production System Co.,LTDMANAGING DIRECTORTATUSHIKO NAGASE看板手冊目錄1何谓看板方式 (1)1.1看板方式的基本原則 (1)1.2看板的2個功用 (2)1.3看板的6規則,5原則 (3)2作爲生産(量)管理的看板 (9)2.1看板的前提條件 (9)2.2看板的種類及其功能 (10)2. 3看板的有關管理事項 (11)2. 4管理的方式.............................................................................................12～13 3看板的樣式 (14)3.1看板的樣式 (14)3. 2看板作成前的準備工作 (14)3.3看板的作成方法..........................................................................................15～19 4看板的運作方法 (20)4. 1指示納入品的平准化引取 (20)4. 2組立線(成品) (21)4. 3三角信號KANBA使用方法 (27)4. 4三角信號KANBA製作方法 (27)4. 5臨時看板 (30)4.6搬運方法………………………………………………………………………………………30～341．何謂看板方式？1-1看板方的基本原則(1)爲避免濫造以降低成本的生産管理方式：降低成本是吾人從事生産活動者的重要課題之一，然而所謂的看板方式即以防止濫造而能發揮最大效果，且可降低成本所思考而出的生産管理方式。
從來的生産方法系基於{將物品由前方工程移送到後方工程}的想法，因此其生産可能會超出所必要的數量；即在前方工程可能會將需要以的物品移送到後方工程，生産超過所需的物品，也就是先吃掉(材料，輔助材料，動力，及工數)共結果非得將膨大的(裝置，製品)儲于倉庫成爲存貨‧由此所需的(資金,利息負擔)進而(物品流量的整理，整頓，搬運，保管)等等不用枚舉的浪費由而産生,更談不上考慮成本的降低‧應如何避免這種超生産的浪費呢?就是要準備抑著(需要的物品，在需要的時候，準備需要的數量)的想法來改變生産方式,即需依這種基本原則，來改變生産方式，所謂的看板方法也就是因用這個基本原則來經營生産的管理方法而産生的‧(2)使用看板這種道具的生産管理方式：看板方式，就是依上述的看板方式之基本原則，來避免浪費生産，降低成本的生産管理方法，這方法之所以被稱爲看板方式，也就是在於利用極爲方便的看板道具的特徵(看板)，具體言之，通常是將所需事項記載於板塊上裝入塑膠來使用，而該板塊面有2種功用，並應依前記的看板方式基本原則，遵守某些規則來運用，才可謂爲(看板)(3)以TPS作爲基礎的生産管理方式：看板方式，須以TPS作爲基礎開始的成立生産管理方式‧(請參照TPS手冊1.TPS之理念…..P1).既要遵守看板方式,首先概作的是要實踐TPS。
丰田的生产方式读后感5篇
丰田的生产方式读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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TPS基础知识
福田雷沃重工农业装备事业部TPS基础知识一、丰田生产方式（TPS）简介丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS—Toyota Production System）。
丰田生产方式是一套哲学体系，它包涵丰富的哲学内涵，它是理论和实践的结合体。
丰田生产方式不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产、视生产、视制造为主要价值源泉，使人·物·信息·成本·质量·技术迅速流动的制造型企业全流程的运营体系。
1973年石油危机之后，丰田生产方式被众多的日本企业所采用；上世纪80年代以后，丰田的这一套生产方式不仅在日本被推广，韩国、美国和欧洲的企业也纷纷导入丰田生产方式；到现在，TPS在全世界已经有了广泛的影响力。
丰田生产方式对我国企业尤其是汽车企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
丰田生产方式是一套哲学体系，它包涵丰富的哲学内涵，它是理论和实践的结合体。
丰田生产方式不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产，视生产、视制造为主要价值源泉，使人·物·信息·成本·质量·技术迅速流动的制造型企业全流程的运营体系。
提起“丰田”，人们自然而然会联想到丰田佐吉。
丰田佐吉是丰田公司的奠基者，开始之初靠纺织业起家，在公司的创业发展历史上，丰田佐吉的地位和作用堪称开天辟地。
丰田佐吉的儿子丰田喜一郎将“丰田”带入了汽车时代，为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓用毕生的精力，造出不亚于美国的轿车！谈到丰田生产方式，必须提到的是丰田生产方式的创始人——大野耐一，经过长达几十年持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一在丰田佐吉和丰田喜一郎的基础上创造了一套完整的，超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式。
丰田生产方式的基本理论为一个目标，两大支柱，一大基础。
“一个目标”是指低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
丰田生产方式(TPS)及其十大根本特征
丰田生产方式（TPS）及其十大根本特征学界一般的研究认为20世纪生产方式的典范有两个：（1）以泰罗的科学管理原理为基础，福特汽车的大量生产·大量销售的生产方式以及基本继承了福特的理念，由通用汽车所发起的多品种预测·大量生产方式，这是一种生产类型；它们的主要特点是以产品为中心，试图以规模化生产来实现成本的降低和提升企业的竞争力；（2）以丰田汽车集团为代表的丰田生产方式；其主要特点是以市场和客户为中心，以多品种·小批量生产的方式，通过“尊重他人”、“持续改善“和“拒绝浪费”文化的落地，来谋求企业成本的降低和系统竞争力的提升。
两种生产方式是完全正反对的两个完全不同的生产理念，或者说是两种完全不同的生产方式的典范。
是管理发展不同阶段的产物。
一、何谓丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）又称精益生产方式（LPS），它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。
大野耐一、和田雄慎吾和丰田荣二在1948年和1975年之间，开发并完善了这个系统。
由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT) ，所以这种生产方式还被称为准时制生产（JIT）。
总结和说透丰田生产方式的本质，是一个难度不小的课题。
结合我们的认知和理解，我们尝试下以下定义：丰田生产方式（TPS）是一种以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。
丰田在2001年制定了“丰田生产方式”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。
二、丰田生产方式的十大根本特征我们认为丰田生产方式（TPS）具有以下十大根本性特征：以方针为中心：丰田生产方式（TPS）一切工作的总方针都聚焦于“一个总目标”即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，在低增长的经济环境下，增加企业收益。
TPS概论(看板方式)丰田生产方式总论 Toyota Production System
(＊5)工程順序中「設備配置」例 4)材料，零件的「進料區塊」 區分 內 容 設備例 5)交貨及支給協力廠物品的「進料區塊」 6)可工程順序配置（＊5）的工程與不可的工程要區分， 工程順序 一般加工 容易移動 ‧一般加工機‧低價 設備‧製品專用加 工廠內生產之「工程區塊」要定出（＊3） 配置可能 設備 之設備 工機‧等 7)考量物量、運搬效率的「置場區塊」
一般企業的方法 情報 : 什麼,何時,多少 交期 : 来得及就 好 提早也可以 需要人員,倉庫,場所等 只是 In Time
看板的効果 情報的手段 生産量 ,時間 ,方法 ,順序 , 運搬量 ,運搬時間 ,目的地 , 置場 ,運搬道具 ,容器等
※看板(KANBAN)的作用
NO 作 用 內
可以明確生產的優先順序
看板的試行 •1953 本社工場(内製品) •1963 外注品開始
当時的生産指示状況 •根據日程計画表通知各 部署生産台数 •各部署根據状況,判断，再 定計画,実施生産 •出関所生産
大批量引取 •後工程同時引取相同 部品 •前工程来不及生産
在庫如山
看板誕生之流程
超級市場方式
•将客人購買的東西記入収據後,即可将
看板是防止生產過剩、搬運過剩的工具。生產、搬 運按照看板的流動進行，所以作業者不能憑自己的 隨意判斷來行動。 看板一定要和零部件一起移動。看板的流動是指示 生產、搬運的信息的流動。 看板上填寫的數量一定要和實物的數量一致。如果 出現„零頭‟(不足一箱的完成品)時，應標明„零 頭‟箱。
※後工程領取方式（看板-例-）
查
貨
區塊式佈置的想法
檢討此一區塊的物流會成為「整流」，人的動作，運搬 會「順暢」，中間庫存是最少的設備配置。 ＜檢討步驟＞ 1)包括未來，要生產那些製品，有多少量 2)上述各製品的那些工程要內製（＊1） 3)外週及工廠內主要「通路帶區塊」
丰田生产方式TPS∶看板方式
7：看板回收频次
・
・看板回收频次需要考虑领取车次・
（1）・回收频次÷领取（交付）频次 ＝整数值 （2）・非整数值会造成领取量（下单量）的波动 （3）・通常是 24次/ 天（２班）回收
回收Ｎｏ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
白班
时 ：分
夜班
时
：分
０８ ：1０
２１ ：１０
８
：５０
12
『延后次数』的设定
・领取时间比较长的情况
2
・1天中的交付次数比较多的情况
（例） １ー４ー◯ ： ・1天领取4次
会发生“延后次数”
・搬运时间：4H（单程）
・出货准备时间：2
１－sift
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
起始
1辆
① 搬运
② 集货准备
２Ｈ
２Ｈ
2辆
③
出货
２－sift
２Ｈ
２Ｈ
3辆
２Ｈ
4辆
・第3辆入库
・领取周期
・搬运的指示信息
• 目视化管理的工 具
・抑制过量生产
・监测生产进度
• 改善的工具
・暴露问题
3
第三页，共23页。
2：看板运行的前提条件
・
（1）・循环生产的产品 （2）・后工序到前工序领取产品 （3）・前工序只生产被后工序领取的数量 （4）・生产计划变更时调整看板 （5）・多品种生产的情况要追求均衡化 （6）・追求工序稳定化，不良品不能流到后工序
搬入区域
工厂名称
元町工厂
条形码
供应商
零件代码 ９０８９９－９９９３８
②
丰田合成
品名 车窗
收容数
１００
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。
对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。
tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。
“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(jiy-justintime)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准化(levelingsystem)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一个基础”指的是改进。
改进是TPS的基础。
可以说，没有改进就没有TPS。
这里的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。
我们要不断改进和完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。