供应链管理论文,李宁的供应链管理

摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。

自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。

目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。

1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。

2．通过专业化的高品质产品，传递积极、健康的生活理念“李宁”是一个具有浓厚体育内涵的品牌，“李宁”产品展示的是富于体育运动精神和进取精神的生活理念。

3．挑战自我，超越自我每个人都有着巨大的潜质，只有面对机遇，迎接挑战，才能不断发掘自己的潜质，实现完善自我，超越自我。

这是李宁公司取自于体育精神、得以实现不断创新发展的源源动力。

4．李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音"LI"和"NING"的第一个大写字母"L"和"N"的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神5．李宁牌商标的象征意义飞扬的红旗-- 青春燃烧的火炬-- 热情律动的旋律-- 活力1.3 价格1. 产品售价采取全国统一售价的标准，各经销商不得私自调低或调高产品售价；2. 上市83天内的李宁产品，产品售价能且仅能在90％-105％的统一定价标准范围内浮动；3. 上市83天到132天内的李宁产品定价可以进行一定的折扣，折扣率不得低于原价格的7折；2 消费者特征2.1 消费者的特征从总体来看，无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。

但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。

尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。

相比较而言，李宁运动服装忠诚用户属于生活方式比较传统、大众化的人，他们的平均年龄最大（28.54岁），64%在24岁以上，家庭收入相对不高（家庭月均税后收入2570元），82%在3000元人民币以下，更看重商品的实用性。

2.2 消费者群体规模从调查和网上数据分析，李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例。

另外从本次调查结果来看，14-23岁的年轻消费者和家庭月收入3000元人民币以上的人群，是李宁长远发展所需考虑的营销重点此外根据消费者购买意向和忠诚度分层，运动服装的消费群可分为四类：李宁忠诚用户（19%）、李宁非忠诚用户（17%）、李宁潜在用户（28%）、李宁非用户（35%）。

()2031229163555145342524181615 ()154011536742832622862782341881157864802.3 购买特点1）购买者多而分散李宁产品的购买涉及到无数家庭，购买者多而分散2）购买量少，多次购买3）购买的差异性大李宁采用多产品营销策略使得李宁的消费者购买者存在着年龄、性别、职业、收入等多方面差异性，因此消费者对商品的要求也各不相同，而且随着社会经济的发展，消费者消费习惯、消费观念、消费心理不断发生变化。

4）大多属于非专家购买消费者往往受到支持国产品牌的情感影响选择李宁。

另外，李宁长久以来的优秀质量保证也是消费者购买的一大因素。

5）购买的时代特征现在的消费者推崇个性选择，他们往往会购买李宁产品中那些具有浓重个人色彩的产品。

6）购买的发展性随着社会的发展和人民消费水平、生活质量的提高，消费需求也在不断向前推进。

现在的李宁消费者越来越重视李宁品牌的影响力和档次性。

3 零售商调查3.1 零售商的基本情况零售商是向所有最终消费者直接销售产品的部分，因此他不仅具有交易次数多，随机性强的特点。

还有他是现场交易因此资金回流快。

对于厂商来说零售可以为厂商起到储存货物，帮助促销的作用。

其主要类型有店铺式零售，无店铺式，合作零售组织。

经过调查李宁的零售商主要是店铺式零售与无店铺式零售。

店铺式零售主要有特许经营的专卖店，李宁自己的直营店和专柜。

无店铺式的主要是李宁的网上电子商务。

李宁的店铺式零售从李宁创立之初就是用的词模式，而网上电子商务是2008年逐步产生的，网上销售李宁主要有两个部分分别是官方直营店和官方授权店。

3.2 物流、信息流、资金流3.2.1店铺式零售部分1．店铺式零售的物流为：批发商店铺消费者。

各店铺的店长根据市场反应的情况向批发商下定货单，批发商在向李宁生产基地订货。

2．店铺式零售的信息流与资金流为：批发商店铺消费者。

市场上的消费者的需求与反应有店铺零售人员收集整理然后再由店铺反应到李宁的批发商哪儿，经过批发商整合各个零售反应的情况最后在报告到总部，根据情况进行分析进而制定方案。

最后经过总部分析后制定的方案在有批发商传递给零售商，而零售部分在采取相应的措施。

在资金方面也是一样的消费者买李宁之后资金由消费者转移到零售商，而零售商进货的时候资金在有零售商转移到批发商。

3.2.2无店铺式零售部分由于在李宁无店铺式零售主要是网上电子商务，因此他的物流、信息流、资金流与店铺式的有很大的区别，网上销售物流是：生产商消费者。

消费者有需求直接在网上向公司订货然后公司发货。

信息流与资金流也都是一样的都是生产商与消费者之间的互动，而网上也有经销商订货，当然这样就和店铺零售的一样了。

4 批发商调查4.1 批发商的基本情况批发商是供应链的中间环节，他不直接服务于终端消费者，包括经销商和代理商。

从制造商的角度来看批发商是厂商拓开市场的敲门砖。

主要作用是市场覆盖，销售联系，存货储备，订单处理，收集市场信息。

从顾客的角度来看他的作用是产品可获得性，品种的便利性，客户服务和技术支持。

李宁的批发商主要是以代理商的直销为主，也有一些经销商。

4.2 物流、信息流、资金流经销商的的物流主要是李宁各个生产基地和第三方物流公司以及经销商三者的流动。

主要是：制造商第三方物流公司经销商。

制造商将产品交付给物流公司，经过物流公司的运输到经销商的地方，经销商再拿上提货单去提货，然后是零售商的环节。

在这个环节信息流与资金流主要是制造商与经销商之间的流动。

5 生产商情况李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。

产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。

5.1供应链管理随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。

李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。

但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。

在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。

而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度5.2融资方面随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。

从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求;另一方面，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。

李宁公司的上下游，特别是经销商都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。

作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成为了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。

因此在2009年下半年，李宁公司与渣打银行，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。

李宁公司实现了借助渣打银行为其供应商和经销商提供增值服务的目标，并使得自身的资金流变得更加有规律，在减少支付压力的同时，扩大了公司的生产和销售。

公司的财务指标不断优化。

5.3物流方面整合储运，统一分拨李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送；另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。

全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。

为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。