浅析家族企业如何完善内部控制

浅析家族企业如何完善内部控制摘要：本文以家族企业内部控制的现状为起点,对家族企业的发展现状做了简单概述，对内部控制问题产生进行了研究,并以内部控制框架为主线,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、两权分离等几个方面系统分析了家族企业内部控制的特征,提出了加强家族企业内部控制的建议。

关键词：家族企业；内部控制；控制环境；两权分离前言改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，家族化管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。

家族企业是企业的所有权或控制权归属一个或数个家庭或家族所有, 而且能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

根据家族化程度的高低可以将家族企业划分为家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业和混合家族式企业等几种企业形态。

从控制权转移的角度看, 职业经理人的进入是家族企业形态演变的关键。

目前,我国家族企业大部分规模较小, 但也有一些已经成长为大中型企业, 有的还成长为上市公司。

如东方希望集团、用友软件、太太药业等。

随着市场经济的发展,家族企业在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用,作为民营经济为我国社会主义经济的发展做出了极大贡献。

但从企业长期发展来看, 家族企业某些“先天”性缺陷已经日趋明显, 特别是财务管理问题已经成为企业进一步发展壮大的羁绊。

其中制约家族企业发展的最大瓶颈是内部控制问题，所以家族企业应当认清自身存在的问题并采取措施补救，从管理模式和管理思想上改进，科学有效的提高自身竞争力，完善内部监督和控制制度，减轻或避免财务风险，以促进自身的健康良好发展。

本文就当今家族企业的内部控制实际状况，就家族企业内部控制中的管理问题成因及对策进行探讨。

一我国家族企业发展现状家族企业长期、广泛地存在于世界各国，是一种最有普遍意义的企业类型。

从历史来看，家族企业是世界上最古老的企业。

从世界范围看，全球80%以上的企业是家族企业。

在美国，S&P 500 公司中有超过35％是家族企业，家族拥有他们公司发行在外的股份接近18%。

经过多年的发展，很多西方家族企业都较为成熟了，其所有权和经营权是分开的，且具有健全的决策经营机制。

在中国，1997 年中共十五大承认了民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分，首次认可了民营经济的地位；2002年中共十六大鼓励民营经济持续快速发展。

在这种有利的环境和政策的支持和引导下，民营经济的主要表现形式———家族企业展现出了旺盛的生命力，得到了空前的发展。

如今，家族企业已成为我国国民经济的重要组成部分，成为推动我国经济发展的一支重要的力量。

家族企业对我国GDP的贡献越来越大，统计资料表明，以家族企业为主导的私营经济对GDP的贡献率从1989年的0.57%上升到 2008年的 50%以上；同时其劳动就业率已达80%。

可以看出，家族企业在未来还有很大的发展空间和和很广阔的发展前景。

家族企业在各国的经济当中所占的比重不同，但都占据了较大的比例。

据美国《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54。

5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典则超过了90%。

在亚洲的许多经济体中，家族企业更是成为了企业主要的形式。

在对国家和社会的经济贡献方面，家族企业在各国经济发展当中也占据者举足轻重的地位。

美国的家族公司研究所调查，美国家族控制企业对美国新岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%，在其他国家，这些比例更高。

日本的家族企业在日本经济中占据了重要地位，80%国民生产总值是由家族企业提供的，家族企业提供了2/3的就业岗位。

中国是个具有小生产者传统的典型国家，家族化是中国的典型现象，中小型企业占中国企业总数的99%，70%以上与家庭制有关。

我国许多家族企业，尤其是在改革开放以来，在中国创造了许多经济奇迹。

通过与西方国家对比，可以看出，我国家族企业还有很大的发展空间。

家族式企业在国民经济发展中占有重要地位, 近十年间,以家族企业为主体的私营企业增长33倍多, 年均增长28。

87%,总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35305亿元,增长52倍,年均增长48.41%。

同时,我国的家族企业有一些已进入大企业或中型企业的行列, 其中有的还成为上市公司,沪深1400多家上市公司中, 家族企业已占了一成。

虽然家族企业在我国得到了迅猛发展，然而,家族企业面临不同程度的经营困境和内部控制不完善问题,都亟需解决。

下面就家族企业内部控制的现状以及解决问题的对策做了简单分析。

以提高家族企业对内部控制的重视，提出管理方案，加强监督措施，促进良好发展。

二我国家族企业内部控制现状（一）控制环境恶劣从整体上讲,我国家族企业管理者素质有待提高,常通过非正式制度或亲属关系来约束员工行为,缺乏完善行为标准及提高员工素质的长远考虑,员工也多着眼于自身短期利益。

从组织结构上看,股东以自然人为主且占多数股权 ,股东之间、股东与关键管理者之间存在亲缘关系,往往董事长有着绝对的权威,董事会形同虚设。

总体上分为风险评估机制缺乏，控制活动无效，信息和沟通渠道不畅通，家族企业对建立内部控制的必要性缺乏足够认识，家族企业对内部控制的含义认识不足，家族企业内部控制制度形同虚设等。

（二）风险评估机制缺乏我国家族企业大多数不能正确地分析潜在风险,风险管理意识淡薄,缺乏识别对经营有影响的内部或外部各种风险。

随着生产力的快速发展、市场范围的不断扩大,很多家族企业与大规模生产不相适应。

这些家族企业产权单一,在规模扩大时没有进行改制,仍以无限责任的形式存在,即对企业债务承担无限责任。

这样,风险都集中在家族内部。

再加上一般家族企业都将主要精力集中用在对产品的生产和营销业务上,很少真正关注上述风险的存在,没有风险管理和控制的机制,更没有投入专门的部门和人员来切实控制和降低风险。

（三）控制活动无效我国家族企业大多数存在控制不力的现象,由于所有者过于考虑经营者道德风险而对管理层缺乏信任,导致授权范围过窄；职责划分模糊,表现为组织内部缺少合理的职责分工和职务分管体系,使得控制目标难以明确。

家族企业内部控制观念薄弱，是由于公司治理结构上的先天不足，组织结构和人员素质，凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情约束人，因此，对内部控制制度的建设和有效性自然得不到重视。

（四）信息和沟通渠道不畅通家族企业对信息搜集与加工处理不够重视,只注重与外部信息的沟通及自上而下内部信息下压式流动,而不关注组织内部横向沟通与逆向沟通。

企业财务系统是企业信息系统中极其重要的组成部分,而家族企业财务信息系统却存在内部和外部间严重信息不对称与失真,信息处理还停留在初级阶段。

家族企业对信息（特别是企业内部）的收集和加工不够重视，只注重它与外部的沟通和内部信息的顺流（自上而下）沟通，而不注重或忽视组织内部的横向沟通和逆流沟通，尤其是在会计信息系统方面，企业内部与外部（社会）的信息不对称问题十分严重，会计信息失真所带来的机会成本正在不断加大，企业内部对信息（包括会计信息）的加工处理和使用过程处于较为原始低级的阶段，导致企业无法（或很难）将信息转换成抵消或纠正偏差的控制指令并实现系统的目标。

（五）家族企业对建立内部控制的必要性缺乏足够认识许多家族企业家仍然过分相信自己的能力，忽视或轻视现代经营管理的理念和意识。

因此，一些家族企业家从大事到小事，什么都管，对经理和各级员工都会下指令，虽然在企业小规模时，其效率很高，但企业规模扩大后，家族企业家必然是力不从心。

由此，造成的结果往往是企业内部没有详细的职务分工和职务分析体系，设置职能部门随意性较大，没有固定的部门、职责和人员定编，基本上是“人治”状态。

家族企业管理层知识存量的狭窄直接影响决策的准确性，和企业的未来经济效益。

（六）家族企业对内部控制的含义认识不足一些企业管理者根本认识不到建立内部控制制度的三个目标：（1）合法性目标。

设立内部控制的目的就是要企业合法经营，要求企业遵守现行法规是保证市场经济秩序有条不紊进行的前提，也是企业安全生存和健康发展的需要。

（2）可靠性目标。

提高会计信息质量和财务报告的可信赖程度，是为了保护投资人的利益而设定的内部控制目标，其最终也是为了维护国家宏观经济和企业的长远利益。

（3）效益性目标。

内部控制要为企业提高经营效率和效果服务，规范的现代企业一般是在前两个目标实现的基础上追求效益性目标的实现。

（七）家族企业内部控制制度形同虚设虽然一些家族企业建立了内部控制制度，但由于管理权高度统一于所有者手中，并且所有者直接参与经营决策，企业委托——代理链条短。

我国大多数家族企业中，出资者和企业经营管理者在自然人身上往往是统一的，产权链条极短，基本上不存在或很少存在委托——代理关系。

即便在一些家族企业中存在委托——代理关系，但无论是对于委托方还是代理方而言，也多是出于特殊的私人关系。

所有权与经营权一体往往会出问题。

三完善家族企业内部控制对策（一）注重内部控制环境改善控制环境是一种氛围,塑造企业文化,影响企业员工的控制意识,影响企业内部各成员实施控制的自觉性,决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础。

首先,提高经营者的素质。

通过引入经营者职业化、市场化机制,塑造出一批具有竞争观念、风险观念、责任观念的经营者队伍；其次,改变企业组织结构。

加强董事会或类似的权力机构的建设,充分发挥董事会的职能和作用。

要注重建立良好风险评估机制，建立良好的控制活动，提高信息沟通效率，加速家族企业家的知识积累和更新，实现所有权和经营权的分离，建立适合家族企业的内部控制制度。

（二）建立良好风险评估机制要建立严格的授权评估批准体系,管理者要定期监督评审企业内部控制的效果及风险因素；内审部门也要定期对内控系统进行独立、有效、全面的评价,并及时将发现的内部控制缺陷向上级部门汇报,加强监事会(或审计委员会)的监督作用；加强外部监控的力量,对家族企业的重要管理人员进行内部控制的培训,认识到风险评估机制在规避风险中的作用。

一般地,风险控制应遵循以下程序:①风险识别。

这项工作需要客观和周密的调查研究,以揭示潜在的风险及其性质；②风险评估。

准确估计各种风险和可能造成的损失程度,作为风险管理的依据；③风险处理。

主要有两种方式:风险控制和风险融资。

（三）建立良好的控制活动家族企业内部控制系统应建立适当的控制结构,包括高层审查、对违规经营与处理情况的掌握、批准和授权制度、查证核实与对账制度等等；家族企业内部控制系统需适当分离职责,人员安排不能发生责任冲突,要识别并缩小潜在利益冲突,遵从谨慎的、独立的监督评价。

建立以董事会为核心的公司治理机制董事会负责单位内部控制的建立健全和有效实施。