稻盛和夫的阿米巴经营模式
稻盛和夫与阿米巴经营模式精选通用课件
稻盛和夫还创立了KDDI电信公司，并担任会长，同时担任京都经济工商联合理事长、日本 航空株式会社会长等职务。
稻盛和夫的经营理念
稻盛和夫的经营理念是“以心为 本”，强调企业经营要以人为本
，注重员工福利和人才培养。
稻盛和夫与阿米巴经营模 式精选通用课件
• 阿米巴经营模式概述 • 稻盛和夫的经营哲学 • 阿米巴经营模式与稻盛和夫经营哲学
的结合 • 阿米巴经营模式的实施步骤与案例分
析 • 总结与展望
01
阿米巴经营模式概述
阿米巴经营模式的定义
01
02
03
组织划分
阿米巴经营模式将企业划 分为许多小集体，称为“ 阿米巴”，每个阿米巴独 立核算，自主经营。
稻盛和夫认为，企业经营的成功 来自于员工的努力和奉献，因此 他倡导员工参与经营，让员工成
为企业的主人翁。
稻盛和夫还强调企业经营要追求 “完美主义”，注重细节和品质
，追求卓越的品质和服务。
稻盛和夫的哲学思想
稻盛和夫的哲学思想是“敬天爱人”，强调企业经营要遵循天道、地道、人道，注 重社会责任和公共利益。
稻盛和夫认为，企业经营的成功不仅来自于自身的利益，更来自于对社会的贡献和 责任。
稻盛和夫还强调企业经营要注重“利他”精神，以“利他”为动机去经营企业，才 能取得真正的成功。
03
阿米巴经营模式与稻盛和夫经营哲学
的结合
阿米巴经营模式在稻盛和夫经营哲学中的应用
阿米巴经营模式强调将企业划分为小的经营单元，以实现全 员参与和自主经营，这与稻盛和夫的经营哲学中重视员工自 主性和责任感的理念相契合。
稻盛和夫阿米巴经营模式
稻盛和夫阿米巴经营模式“阿米巴经营”的由来。
阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。
随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。
为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。
怎样进行阿米巴组织划分？稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。
稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。
然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。
市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。
而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。
更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。
阿米巴经营要达成什么目的？歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。
阿米巴是怎样的经营手法课件
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组织划分与任命阿米巴领导
组织划分
按照企业战略和业务特点，将组织划分为若干个阿米巴，明确各阿米巴的职责 和权限。
阿米巴领导任命
从企业内部选拔或外部招聘有能力、有经验的阿米巴领导，负责各自阿米巴的 经营管理工作。
确立与市场挂钩的部门核算制度
建立独立的财务体系
为每个阿米巴设立独立的账目，记录其收入、成本、利润等财务 数据。
体效益。
内部定价需要考虑市场价格、成本、供 求关系等多个因素，需要阿米巴组织之 间进行充分的沟通和协商，以确保内部
定价的合理性和有效性。
经营会计
经营会计是阿米巴经营的基础之一，它是指以管理为目的的会计方法， 与财务会计有所不同。
经营会计的主要目的是为了提供阿米巴组织的经营数据和信息，帮助阿 米巴组织进行决策和分析。
阿米巴是怎样的经营手法课件
• 阿米巴经营的起源与理念 • 阿米巴经营的核心要素 • 阿米巴经营的实施步骤 • 阿米巴经营的优势与局限 • 阿米巴经营在中国的应用与实践 • 总结与展望
01
阿米巴经营的起源与理念
阿米巴经营的起源
阿米巴经营起源于日本，由稻盛和夫 先生提出并实践。
阿米巴经营通过将企业划分为若干个 小集体，独立核算、自主经营，激发 员工的积极性，提高企业的整体效益 。
03
阿米巴经营强调企业文化和价值观的传承，要求员工树立正确
的思维方式和工作态度。
阿米巴经营与传统管理模式的区别
传统管理模式
以管理者为中心，强调自上而下 的决策和指挥，员工处于被动执 行的状态。
阿米巴经营
将员工视为经营的参与者，鼓励 员工发挥主观能动性，自主决策 、自我管理，实现全员参与的经 营模式。
打造员工自主经营体之阿米巴经营模式
提升企业整体运营效率
提高员工积极 性：通过自主 经营，激发员 工积极性和创
造力
提高决策效率： 扁平化管理， 缩短决策流程， 提高决策效率
提高资源利用 效率：通过内 部交易，实现 资源优化配置， 提高资源利用
效率
提高市场竞争 力：通过自主 经营，提高企 业市场竞争力， 实现可持续发
展
促进企业创新发展
挑战分析
组织结构调整：需要重新调整组织结构，可能会面临阻力 员工适应问题：员工需要适应新的工作方式和职责，可能会产生抵触情绪 管理难度增加：阿米巴经营模式下，管理难度增加，需要更多的管理人员和资源 市场竞争压力：阿米巴经营模式可能会面临市场竞争压力，需要不断调整和优化
应对策略
建立完善的内部控制体系，确保阿米巴经营模式的有效实施
划分方式：可 以划分为独立 核算的小组或
部门
划分目的：提 高工作效率， 增强员工责任
感和自主性
划分效果：实 现企业内部资 源的优化配置， 提高企业竞争
力
单位时间核算
概念：单位时间核算是阿米巴经营模式的核心，通过将企业划分为多个独立核算的小组 织，实现全员参与经营。
目的：提高员工积极性，增强企业竞争力。
员工参与决策的效果： 提高员工满意度，增强 企业凝聚力和竞争力
自主管理
自主决策：阿米巴 组织拥有自主决策 权，可以根据市场 变化迅速做出反应
自主经营：阿米巴 组织独立核算，自 负盈亏，实现自我 管理
自主创新：阿米巴 组织鼓励员工创新， 提高工作效率和竞 争力
自主发展：阿米巴 组织可以根据自身 特点和发展需求， 制定适合自己的发 展计划和目标
理念：以小团队为单位，独立 核算，自负盈亏
实践：在京瓷公司实施，取得 成功
阿米巴经营管理模式的精髓
阿米巴经营管理模式的精髓引言阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是由日本京瓷公司的创始人稻盛和夫所提出的一种管理模式。
它突破了传统的组织架构和层级管理，以小团队为单位，进行“小企业经营”的管理方式。
阿米巴经营管理模式的核心思想是将公司分成许多“小阿米巴”，每个“小阿米巴”像一个小公司一样，有自己的利润中心并进行独立的经营决策。
本文将介绍阿米巴经营管理模式的精髓，包括其核心原则、优势和实施方法。
核心原则利润中心阿米巴经营管理模式的核心是将公司分成许多个“小阿米巴”，每个“小阿米巴”作为一个利润中心进行独立经营。
每个“小阿米巴”有自己的业务目标和责任，通过自主计划、决策和执行来实现利润最大化。
这种分散的利润中心可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以更好地适应市场的变化和管理的灵活性。
共享经营信息在阿米巴经营管理模式下，每个“小阿米巴”都需要及时共享经营信息。
通过共享业务数据、财务信息和市场情报等，可以使每个“小阿米巴”意识到自己的责任和贡献，同时也可以促进不同“小阿米巴”之间的协作与合作。
共享信息还可以帮助公司管理层进行整体的决策和资源配置。
效益分配阿米巴经营管理模式鼓励将企业的效益与个人的绩效挂钩。
每个“小阿米巴”实现的利润将根据贡献度进行分配，这可以激发员工的积极性和创造力，促进他们自主决策和努力工作。
同时，这也可以帮助公司有效地奖励和留住高绩效的员工。
优势灵活性和适应性阿米巴经营管理模式具有很强的灵活性和适应性。
由于每个“小阿米巴”都是独立的利润中心，他们可以快速做出决策并迅速适应市场的变化。
这种灵活性和适应性使得公司能够更好地应对竞争和变革，保持持续的创新和优势。
激发员工积极性阿米巴经营管理模式激发了员工的积极性和创造力。
每个“小阿米巴”的成果直接与个人利润息息相关，员工可以更加清晰地看到自己的贡献价值和回报。
这种激励机制可以促使员工更加努力地工作和思考，提高整体的绩效和竞争力。
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营模式的核心：1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮;2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干;3、实现销售额最大化，费用最小化;4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败;5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。
真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。
“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。
阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。
他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升.“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。
他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。
由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。
阿米巴经营模式介绍（二)“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
解读阿米巴经营模式
解读阿米巴经营模式阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
最大限度地发挥了员工的潜能。
变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
阿米巴经营模式分析课件
竞争力和适应能力。
促进企业创新
02
阿米巴经营模式鼓励分权和自主经营，有助于激发企业的创新
活力，推动企业持续发展。
优化资源配置
03
阿米巴经营模式能够更好地对企业资源进行合理配置，提高资
源利用效率和经营效益。
如何更好地应用阿米巴经营模式
明确经营目标
在实施阿米巴经营模式之前 ，企业需要明确经营目标和 发展战略，确保阿米巴经营 模式与企业战略的一致性。
阿米巴经营模式的核心思想
确立与市场直接联系的独立核算 制度
每个阿米巴组织都需要进行独立的收入、 费用和利润核算，与市场直接挂钩，实现 快速响应市场需求。
全员参与决策与管理
阿米巴组织内部的成员需要共同参与决策 和管理，发挥集体智慧，提高组织效率和 创新能力。
培养具有经营意识的人才
追求单位时间附加值最大化
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
小型企业
对于小型企业而言，阿米巴经营模式有助于实现精细化管理，提高资源利用效率。通过阿米巴的自主 经营，降低成本、增加收益，帮助小企业在激烈的市场竞争中立足。
CHAPTER 06
阿米巴经营模式的前景展望
阿米巴经营模式的发展趋势
1 2 3
全球化趋势
随着全球化的加速，阿米巴经营模式正在被越来 越多的跨国企业所采纳，以应对全球化带来的挑 战。
在服务业中，阿米巴经营模式的应用主要体现在服务项 目的管理和优化上。通过阿米巴组织的形式，提升服务 质量和效率，满足客户需求。
零售业中的阿米巴经营模式主要应用于商品管理、销售 策略和物流配送等方面。通过阿米巴的自主经营，实现 商品快速周转和销售业绩的提升。
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
大型企业
阿米巴管理模式
• 允许从外部采购，其实就是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。 • 单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念：即不懈追求“何为正确？”
• 加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈 中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误。
• 通过数据让每个角落都变得玻璃板透明。稻盛和夫说：“经营者就好比驾驶员。驾驶
稻盛和夫 - 《阿米巴经营》
读书笔记
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1
阿米巴：关注人心的经营哲学
• 西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学 • 阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自
主意识,同时讲究科学。
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2
阿米巴经营模式的由来
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材 生—高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇， 还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比 心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说： “我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如 果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”
• 虽然每次会议内容相同，但仍然要反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作 业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真 正好的产品，也无法提高单位时间核算。
• 通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且 会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑 “出了XX元的货”，而不是“出了XX个货”。
阿米巴的分裂、合并、成长
• 阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自 然而然地分裂成许多独立运作的小集体。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
经营模式基本条件实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。
在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。
员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。
正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。
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稻盛和夫的阿米巴经营模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴模式的目的
按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一
起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。
所谓，大道至简吧！
阿米巴模式实现的基本条件
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚
至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。
在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。
员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。
正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。
全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
因此，必须及时把数字反馈给现场。
如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。
如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。
现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题
并找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。