国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究
领导风格、文化氛围与组织忠诚间的关系研究——以某机场集团公司为例
领导风格、文化氛围与组织忠诚间的关系研究———以某机场集团公司为例%笪陈佩，石伟（中国人民大学劳动人事学院，北京100872）眼摘要演如何获取下属的信任和忠诚是任何企业领导都非常关注的问题，国内外已有的研究普遍发现领导风格对下属的忠诚具有很大的影响力，但是目前国内对领导风格与员工组织忠诚间的作用机制研究甚少。
文章通过路径分析统计方法研究某机场集团公司领导风格、文化氛围与组织忠诚变量之间的关系，结果发现：领导风格对文化氛围具有显著的正向影响，文化氛围对组织忠诚具有显著的正向影响，领导风格部分通过文化氛围对组织忠诚产生影响，并且间接影响大于直接影响。
眼关键词演某机场集团公司；领导风格；文化氛围；组织忠诚眼中图分类号演F241眼文献标识码演A眼文章编号演1673-0461（2014）02-0085-06收稿日期：2013-12-12网络出版网址：/kcms/doi/10.13253/ki.ddjjgl.2014.02.016.html网络出版时间：2014-2-1010:07:29作者简介：陈佩（1986-），女，福建莆田人，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业博士研究生，研究方向：人力资源管理；石伟（1963-），男，湖北武汉人，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，博士生导师；研究方向：人力资源管理。
一、引言在创新制胜的知识经济时代，企业的人力资源作为知识和技能的载体是创造价值的最根本因素，其忠诚与奉献已成为企业发展的关键。
忠诚的雇员对于企业往往意味着更加稳固的客户资源，更高的生产率和利润及更加完美的品牌和社会形象，这就意味着更大的收益。
对于机场公司尤是如此，保证一支就职稳定的忠诚团队对机场公司保障航空安全是不可或缺的前提条件！但近几年，我国民航业正处于其整个生命周期的黄金发展期，但随着我国航空业对内对外的全面开放及各种类型航空公司的兴起，原有的航空公司员工劳动合同终身制的形势有所改变，航空公司员工辞职现象大量出现，已成为当今航空业界一个重要的研究课题。
领导风格与员工工作情绪关系研究
领导风格与员工工作情绪关系研究作为组织中的关键因素之一，领导风格对员工的工作情绪产生着深远的影响。
良好的领导风格能够激发员工的工作动力，提升工作效率，而不良的领导风格则可能导致员工情绪低落，进而影响到工作表现。
因此，研究领导风格与员工工作情绪之间的关系具有重要的理论和实践意义。
首先，领导风格对员工工作情绪的影响是多方面的。
一种常见的领导风格是权威型领导，这种领导风格通常以强烈的指导力和严格的控制力为特点。
研究显示，权威型领导者往往能够激发员工的积极情绪，增强团队凝聚力，但同时也可能导致员工的焦虑情绪增加。
与之相反，民主型领导者倾向于给员工更多的自主权和参与决策的机会。
这种领导风格能够增强员工的工作满意度和情绪稳定性，但在紧急情况下可能会导致团队决策过程的低效。
还有一种领导风格是激励型领导，他们鼓励员工自我激励和自我管理。
这种领导风格能够促进员工的创造力和工作热情，但也可能导致员工过度劳累和工作压力增加。
其次，员工个体特征对领导风格与工作情绪关系的影响也需要被纳入考虑。
研究表明，员工的性格特质和情绪智力对领导风格的适应性有一定的影响。
例如，性格外向的员工可能更喜欢权威型领导，而性格内向的员工则更偏好民主型领导。
同时，情绪智力高的员工能更好地适应不同的领导风格，从而对工作情绪产生更稳定的反应。
此外，组织文化也对领导风格与员工工作情绪的关系产生重要影响。
一种积极和支持性的组织文化有助于减少员工的工作压力和消极情绪，同时也为领导者提供了更多发挥其领导风格效果的机会。
然而，一种压力型和竞争性的组织文化可能加重员工的工作负荷和压力，进而影响到员工的工作情绪。
最后，有效的领导发展计划和培训也是提升领导风格与员工工作情绪关系的重要途径。
通过帮助领导者提升沟通和情绪管理能力，培养民主和激励型领导风格，组织能够激发员工的工作热情，减少消极情绪的产生。
综上所述，领导风格与员工工作情绪之间存在着密切的关系。
有效的领导风格能够促进员工的积极情绪和工作满意度，有助于提升工作效能。
领导风格和组织氛围
组织氛围能够塑 造企业文化和价 值观，影响企业 形象
组织氛围对于员 工的成长和发展 有着至关重要的 作用
组织氛围的塑造与维护
领导风格对组织 氛围的影响
组织文化对组织 氛围的塑造
员工参与对组织 氛围的维护
沟通与协作在组 织氛围中的作用
组织氛围的优化与改进
建立开放的组织文化，鼓励员工提出意见和建议。 定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望。 制定明确的组织目标和价值观，使员工更好地理解组织发展方向。 建立有效的沟通渠道，促进信息流通和知识共享。
领导风格的变革与组织发展
领导风格变革的 必要性：随着组 织发展和外部环 境的变化，领导 风格需要进行相 应的调整和改变。
变革领导风格的 途径：通过培训、 教练和反馈等方 式，帮助领导者 提升技能和能力， 实现领导风格的 变革。
领导风格变革的 影响：领导风格 的变革能够带来 组织氛围的改善 和组织绩效的提 升，增强组织的 竞争力和适应性。
领导风格与组织氛围的匹配与调整
领导风格与组织氛围的关系：领导风格对组织氛围有显著影响，不同的领导风格会导致 不同的组织氛围。
领导风格与组织氛围的匹配：为了创造良好的组织氛围，领导者需要根据团队特点和任 务需求选择合适的领导风格。
领导风格与组织氛围的调整：当组织氛围出现问题时，领导者需要及时调整自己的领导 风格，以适应团队变化和应对挑战。
领导风格与组织氛围的互动关系
添加 标题
领导风格对组织氛围的影响：不同的领导风格会对组织氛围产生不同的影响，例如变革型领导风格有助 于营造积极向上的组织氛围，而交易型领导风格则可能使组织氛围显得较为消极。
添加 标题
组织氛围对领导风格的影响：组织氛围也会对领导风格产生影响。在积极向上的组织氛围中，领导者更 可能采用变革型领导风格，而在消极的组织氛围中，领导者更可能采用交易型领导风格。
领导力风格与团队氛围
领导力风格与团队氛围在一个组织中，领导力风格对于团队的氛围和成果起到至关重要的作用。
领导者的风格和行为方式直接影响着团队成员的工作态度、合作性以及团队内部的沟通和协作效果。
本文将探讨领导力风格与团队氛围之间的关系，并探讨如何通过不同的领导风格来塑造积极的团队氛围。
首先，领导力风格可以分为多种类型，例如权威型、民主型、激励型等。
权威型领导者通常会制定明确的目标和方向，并且以自己的决策为导向。
这种风格适用于紧急情况下需要快速决策的团队。
然而，在权威型领导者的团队中，可能会出现员工参与度不高、创新能力受限等问题。
相比之下，民主型领导者更注重员工的意见和参与，他们会鼓励团队成员发表自己的观点，并共同参与决策过程。
这种风格能够激发团队成员的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和合作性。
其次，团队氛围是指在一个团队中成员之间所形成的一种共同的心理和情感状态。
良好的团队氛围可以促进团队成员之间的信任、合作和沟通，进而提高团队的工作效率和创造力。
然而，团队氛围也可能受到领导力风格的影响。
例如，权威型领导者可能会造成团队成员之间的紧张氛围，因为他们的决策往往是单向的，缺乏对团队成员的倾听和尊重。
相反，民主型领导者更注重团队成员之间的平等和互动，他们会鼓励开放的沟通和合作，从而塑造积极的团队氛围。
此外，激励型领导者也可以对团队氛围产生积极的影响。
激励型领导者注重激发团队成员的内在动力和潜能，通过奖励和赞扬来激励团队成员的表现。
这种领导风格能够增强团队成员的自信心和动力，激发他们的创造力和工作热情。
在一个由激励型领导者带领的团队中，团队成员之间通常会体验到一种积极向上的氛围，他们会相互支持和鼓励，共同追求团队目标。
然而，不同的领导风格适用于不同的情境和团队。
在某些情况下，权威型领导者可能是必要的，特别是在紧急情况下需要迅速做出决策的时候。
而在其他情况下，民主型或激励型领导者可能更适合，特别是在需要团队成员发挥创造力和合作精神的任务中。
企业管理层领 导风格与组织文化的匹配性研究
企业管理层领导风格与组织文化的匹配性研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于战略规划、市场定位和产品服务，管理层的领导风格以及组织文化同样起着至关重要的作用。
而领导风格与组织文化的匹配性，更是直接影响着企业的绩效、员工的满意度和忠诚度，乃至企业的长期发展。
一、企业管理层领导风格的类型领导风格多种多样，常见的包括独裁型、民主型、放任型等。
独裁型领导风格的特点是领导者独自做出决策，对下属进行严格的控制和指挥，要求绝对的服从。
这种风格在一些紧急情况下或者需要快速做出决策并执行的场景中可能会发挥作用，但长期来看，可能会导致员工的积极性受挫，创新能力不足。
民主型领导风格则注重与下属的沟通和交流，鼓励员工参与决策过程，尊重员工的意见和建议。
这种领导风格能够激发员工的主动性和创造力，提高团队的凝聚力，但在决策效率上可能相对较低。
放任型领导风格给予员工极大的自主权，领导者很少干预员工的工作。
这种风格适用于员工素质较高、自我管理能力强的团队，但如果控制不当，可能会导致团队的混乱和工作目标的偏离。
二、组织文化的内涵与类型组织文化是企业在长期的发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，影响着员工的思维方式和行为模式。
组织文化可以分为多种类型，如创新型文化、稳健型文化、效率型文化等。
创新型文化鼓励冒险、尝试新事物，对创新和变革持开放态度。
在这样的文化氛围中，员工敢于提出新的想法和解决方案，有利于企业在快速变化的市场中保持竞争力。
稳健型文化注重稳定和秩序，强调遵循既定的流程和规范。
这种文化有助于企业降低风险，保证产品和服务的质量，但可能在一定程度上限制了创新和灵活性。
效率型文化追求高效的工作流程和卓越的绩效，以快速满足客户需求和实现企业目标为导向。
这种文化能够促使员工专注于工作任务，提高工作效率，但也可能导致员工过度关注短期成果而忽视了长期的发展。
三、领导风格与组织文化的匹配关系当领导风格与组织文化相互匹配时，能够产生协同效应，促进企业的发展。
领导的风格与组织氛围
2019/11/17
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谁是面对挑战的中坚
组织领导框架—Organizational Leadership Framwork
外
产品
在
与服 务
环
境
目标
与策
略
组织系统 与流程
领导力
风格
公司 表现
24%-30%
组织 氛围
2019/11/17
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什么是管理风格？
经理在对所管辖的任务和人员进行计划、组织、激励、掌控时所表 现出来的行为特征。管理风格能够概括一个管理人员在面对繁复的管 理情境时的典型行为表现。
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管理风格-权威式管理风格
经理的主要目标 ★指导团队长期的发展方向和远景
适用的情境
☆当团队有新的远景和方向要与团队成 员沟通时
☆员工经验不足并有赖于经理指导
☆当你是公认的“专家”或“权威“人 士
具体表现
☆为团队指明清晰的发展方向和远景 ☆关注员工对该远景的反应和建议 ☆影响员工关注个人/企业的长期发展 ☆结合远景目标，设定业绩考核标准和 监控机制 ☆平衡地使用积极/消极的激励手段
The Wisdom of Teams Katzenback and Smith
2019/11/17
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团队的定义
√小规模的人数 √有互补的技能 √承诺共同的目的 √清楚的共同绩效目标 √一致同意的工作规范 √成员彼此负责与互信
2019/11/17
Remember Leaders are made, not born. Warren Bennis
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谁背上了“猴子”？
你对情况还不够 了解
早上好，经理，我 们遇到了一个问题， 你知道。。。
领导力的风格与团队氛围的构建
领导力的风格与团队氛围的构建领导力的风格与团队氛围的构建是现代组织成功的重要因素之一。
有效的领导力能够塑造团队氛围，进而影响团队的绩效、创新能力和员工的满意度。
在组织发展的不同阶段，不同的领导风格会对团队互动和氛围形成产生深远的影响。
因此，理解领导力的风格以及如何通过适当的风格来构建积极的团队氛围，是管理者不可或缺的能力。
领导力的风格可以大致分为几种类型，包括权威型、民主型、放任型和变革型等。
这些风格各有其独特的特征和适用场景。
权威型领导通常通过明确的目标和高标准来引导团队，其风格适用于需要快速决策或面对危机的情况。
然而，这种风格如果过于严苛，可能导致员工的创新能力受限和工作满意度下降。
相对而言，民主型领导则鼓励团队成员参与决策过程，增强了团队的凝聚力和创造力，因为每个人都能感受到自己在团队中的重要性，从而提升责任感和归属感。
放任型领导则给予团队高度的自由度和自主权，这种风格在高绩效团队中常常能够激发出更强的创造力。
但是，缺乏适当的指导和支持可能导致团队成员感到迷失方向，缺乏统一的目标。
变革型领导则着重于激励和启发团队，激励团队成员追求卓越，推动组织文化的建设与变革，适用于需要快速适应变化的环境和推动创新的团队。
领导者的风格选择与团队氛围的构建是密切相关的。
良好的团队氛围通常表现为开放的沟通、信任和合作，这些因素能够促进团队成员之间的关系，使他们能够有效地协同工作。
面对现代复杂多变的商业环境，团队的创造力和灵活性成为了组织竞争力的核心。
因此，领导者应在组织中营造出一种积极的团队氛围，以便团队能够在挑战中蓬勃发展。
为了构建积极的团队氛围，领导者需要关注几个关键方面。
首先是建立开放的沟通渠道。
领导者要鼓励团队成员分享意见和反馈，这不仅能促进信息的流通，也能提高团队成员的参与感和归属感。
良好的沟通能够帮助识别团队中的潜在问题，并及时解决，防止消极情绪的扩散。
其次，信任是团队氛围的基石。
领导者应当通过自身的言行树立信任标杆，展现出公正、诚实和透明的特质。
企业管理中的领导风格与组织文化
企业管理中的领导风格与组织文化一、引言在当代企业管理中，领导风格与组织文化被认为是至关重要的要素，它们直接影响着企业的运作和绩效。
本文将探讨领导风格与组织文化在企业管理中的作用和相互关系。
二、领导风格的定义与作用1. 领导风格的定义领导风格是指领导者在决策制定、目标设定、沟通交流等方面所表现出来的特质和行为方式。
2. 领导风格的作用领导风格直接影响着员工的动机、表现和工作满意度。
各种领导风格各有优劣势，适用于不同的情境和组织类型。
三、常见的领导风格1. 事务型领导风格事务型领导风格注重任务的达成和执行，对员工的指导和监督较为强调。
这种风格适用于工作任务明确、员工水平较低的情境。
2. 变革型领导风格变革型领导风格注重创新和发展，激励员工的创造力和自主性。
这种风格适用于需要持续变革和应对不确定性的组织。
3. 民主型领导风格民主型领导风格注重员工的参与和共享决策权力，鼓励团队合作和员工的个人发展。
这种风格适用于员工参与意愿较高的组织。
4. 教练型领导风格教练型领导风格注重员工的绩效提升和个人成长，提供针对性的反馈和支持。
这种风格适用于员工有成长需求的组织。
四、组织文化的定义与作用1. 组织文化的定义组织文化是指企业内部共同的价值观、信念、行为规范和符号系统。
它反映了企业的核心理念和行为准则。
2. 组织文化的作用组织文化对员工的行为、态度和价值观产生重要影响，它可以塑造出积极的工作氛围和团队合作精神，促进员工的归属感和忠诚度。
五、领导风格与组织文化的关系1. 领导风格对组织文化的塑造领导者的风格和行为会对组织的文化产生影响，他们的价值观和决策方式都反映在组织的文化之中。
2. 组织文化对领导风格的塑造组织文化可以对领导者的行为方式和决策方式产生影响，特定的文化价值观和规范会影响领导者的行为选择。
六、建立适应性的领导风格与组织文化1. 领导者需考虑组织的特点和员工的需求，选择合适的领导风格。
在不同的情境中灵活运用不同的风格。
企业领导风格与组织变革的关系研究
企业领导风格与组织变革的关系研究在现代商业环境中，组织变革已经成为企业生存和成功的不可或缺的一部分。
然而，组织变革往往与困难和挑战相伴随，需要领导者的积极参与和有效引领。
本文将探讨企业领导风格与组织变革的关系，并就此进行深入的研究。
一、领导风格的定义与分类领导风格是指领导者在组织中展现出来的行为和特质，影响并塑造着组织成员的行为和表现。
根据不同的观点和研究，领导风格可以分为多种不同的类型。
例如，传统领导风格强调权威和指令的传达，目的在于保持组织的稳定和秩序。
而现代领导风格则更注重员工的参与和合作，鼓励创新和灵活性。
二、领导风格对组织变革的影响组织变革需要领导者的积极参与和指导，而不同的领导风格对于组织变革的效果有着不同的影响。
传统领导风格可能在变革过程中遇到阻力和不适应，因为这种风格更加强调组织的稳定性和秩序。
然而，现代领导风格则更能够适应变革的需求，通过鼓励员工的参与和创新，提高组织的适应能力和灵活性。
三、领导风格与组织文化的协同作用组织文化是指组织中各种价值观念、信念和行为方式的集合。
领导风格与组织文化之间存在着相互作用和影响。
一方面，领导者的风格会受到组织文化的影响，从而影响组织变革的过程和效果；另一方面，领导者的风格也会对组织文化产生影响，塑造组织成员的行为和价值观念。
因此，在组织变革中，领导者需要根据组织的文化和价值观念，选择适合的领导风格，以达到更好的变革效果。
四、领导风格的选择和培养在组织变革中，选择适合的领导风格是至关重要的。
领导者需要根据组织的特点和需求，合理地选择领导风格，并灵活运用。
同时，领导者也需要不断自我反思和学习，培养和提升自身的领导能力。
通过专业培训、学习和与他人的交流合作，领导者可以不断提高自己的领导风格，更好地引领组织变革。
结语：企业领导风格与组织变革密切相关，不同的领导风格会对组织变革的过程和效果产生不同的影响。
领导者应该选择适合的领导风格，并与组织文化相协同，以实现组织变革的成功。
企业高层管理者的领导行为研究
企业高层管理者的领导行为研究企业的发展离不开企业高层管理者的领导和决策。
高层管理者的领导行为直接影响着企业的价值观、企业文化以及员工的士气和工作效率。
因此，研究和分析企业高层管理者的领导行为对于企业的发展和成功至关重要。
一、企业高层管理者的领导风格企业高层管理者的领导风格是指他们在工作中展现出来的领导特质和工作方式。
不同的高层管理者有着不同的领导风格。
例如，有些管理者更加偏向于权变，即根据具体情况采取不同的决策方案；有些管理者则更倾向于改革，愿意尝试新的管理模式和工作方式；还有一些管理者则偏好于保守稳定，希望维持现有的经营方式和管理模式。
同时，不同的领导风格也可以互相补充，形成一种有效的领导风格。
二、企业高层管理者的领导能力企业高层管理者的领导能力包括决策能力、组织能力、沟通能力和领导力等多个方面。
其中，领导力是最基本的能力，包括好的格局、实事求是的态度、重视团队合作以及善于激励员工等。
另外，企业高层管理者的决策能力也是非常重要的，决策能力强的管理者可以更好地应对挑战和风险，取得更好的经营成果。
三、企业高层管理者的领导行为与企业文化企业文化是企业的基础，由企业高层管理者所创设和塑造。
企业高层管理者的领导行为会影响企业文化的建设和发展。
因此，企业高层管理者要注重自身的领导行为，树立正确的价值观和道德观，为公司员工树立榜样。
只有这样，才能够营造出良好的企业文化，提高员工的归属感和忠诚度。
四、企业高层管理者的领导行为与员工士气与工作效率企业高层管理者的领导行为会直接影响员工的士气和工作效率。
良好的领导行为可以激励员工的积极性，提高员工的工作效率和工作质量。
相反，如果企业高层管理者的领导行为不佳，会引起员工的不满和抵触情绪，影响员工的工作积极性和创业热情。
五、企业高层管理者的领导行为的改进针对企业高层管理者的领导行为的问题，要及时调整和改进。
在领导层建设中，可以加强培训和提高领导能力，同时要注重择优录用领导人才，提高领导素质。
国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究
中国在加入之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。
当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。
组织气氛是影响组织绩效的重要因素。
传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。
如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。
一、国有企业中领导风格及组织气氛现状中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。
很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。
但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。
长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。
二、领导风格及组织气氛的定义1、领导风格的定义国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。
及、咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。
总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（领导力开发工具）。
国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究
国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究【摘要】本文旨在探讨国有企业中高层管理者的领导风格与组织气氛之间的关系，并分析其对管理效果的影响。
通过对领导风格、组织气氛及其关联性的研究，揭示了影响管理者领导风格和组织气氛的因素，并通过案例分析展示了具体实践情况。
结论部分总结了高层管理者领导风格与组织气氛的关系，提出了提高管理效率和组织气氛的建议，并展望了未来研究方向。
本研究对于国有企业提升管理水平和实现良好的组织氛围具有现实意义，有助于进一步深入探讨管理者领导风格与组织气氛对企业绩效的影响，为企业提供管理方面的指导和建议。
【关键词】国有企业、高层管理者、领导风格、组织气氛、关系研究、案例分析、管理效率、建议、未来研究方向。
1. 引言1.1 研究背景国有企业一直扮演着国家经济发展的重要角色，其管理者的领导风格和组织气氛一直备受关注。
随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深入，如何提高国有企业的管理效率和组织气氛成为了重要课题。
国有企业中高层管理者的领导风格直接影响着组织的运作和发展。
不同的领导风格可能会带来不同的组织气氛，进而影响员工的工作积极性和团队的凝聚力。
研究国有企业中高层管理者的领导风格对组织气氛的影响具有重要意义。
1.2 研究目的研究目的旨在深入探讨国有企业中高层管理者的领导风格与组织气氛的关系，从而为提高管理效率和组织气氛提供理论支持和实践指导。
具体目的如下：1. 分析国有企业中高层管理者的领导风格特点，探讨不同领导风格对组织气氛的影响；2. 探究组织气氛对高层管理者领导效果的影响机制，从而为建立积极向上的工作环境提供依据；3. 研究高层管理者领导风格与组织气氛之间的关联性，探讨二者之间的相互作用和影响；4. 分析影响高层管理者领导风格及组织气氛的因素，揭示影响管理者和员工之间关系的关键因素；5. 通过实证分析国有企业中高层管理者的领导风格与组织气氛的案例，总结成功经验和教训，为企业管理实践提供借鉴。
管理者的领导风格与影响力
管理者的领导风格与影响力领导者在组织中发挥着重要的作用，可以通过自身的领导风格和影响力来塑造团队的文化和行为。
管理者的领导风格对于团队成员的积极性、工作效率及工作质量有着直接的影响。
本文将探讨管理者的领导风格对团队和组织的影响力，以及如何选择适合的风格来提高领导效能。
一、管理者的领导风格的定义和分类领导风格是指管理者在实施管理过程中所展现出来的个人特质和行为方式。
根据相关研究，常见的领导风格可分为权威型、民主型和激励型。
1. 权威型领导风格：权威型领导者通常对员工有着明确的期望和要求，并且倾向于集中决策权。
他们强调自己的权力和权威，善于制定可行的计划和目标，并通过明确的指导和监督来确保团队的执行。
2. 民主型领导风格：民主型领导者倾向于与员工进行广泛的参与和协商，重视团队成员的意见和反馈。
他们鼓励员工的合作和创新，在决策过程中更加注重集体的智慧和共识。
3. 激励型领导风格：激励型领导者注重激发员工的内在动力和潜能，通过激励和奖励来激励员工的积极表现。
他们强调目标的激励性和奖励的公正性，能够激发员工的工作热情和创造力。
二、管理者领导风格的影响力管理者的领导风格对于团队的效能和员工的行为有着显著的影响。
不同的领导风格会产生不同的影响力，为了达到良好的领导效果，管理者需要灵活运用各种领导风格。
1. 影响组织氛围：管理者的领导风格会直接影响到组织的文化和氛围。
权威型领导者通常会创建一种高度专业和自律的氛围，适合在一些需要快速决策和执行力的环境中。
而民主型领导者可以创造开放、宽松的氛围，激发员工的创造力和自主性。
2. 影响员工积极性：领导风格直接影响员工的工作积极性和参与度。
研究发现，权威型和民主型领导风格可以有效激发员工的积极性和工作动力，进而提高员工的工作效率和质量。
而激励型领导风格则注重激发员工内在的动机，让员工感到工作的意义和成就感。
3. 影响沟通效果：不同的领导风格会影响到团队成员之间的沟通方式和效果。
国有企业领导者气质、风格和领导艺术
国有企业领导者气质、风格及领导艺术一、国有企业领导者的领导气质任何领导者在一定程度上均具有感染他人的领导风度与气质。
领导气质具有不可模仿性，不同的领导者往往表现出不同的领导气质，从而影响领导效果。
国有企业领导者独有的气质特征要求主要有：一心为公，无私奉献。
为了国家、民族、集体的利益，舍小我、一心为公的气质特征，往往能成为人们景仰的对象，不矜而自威。
作为国有企业领导者，其气质塑造的第一要素就是一心为公，无私奉献，这样才能赢得员工的认可和服从。
敏而好学，博览精通。
能力突出的领导者，都有一个共同特征，就是不仅是专才，而且往往还是通才。
不仅精通生产业务，其他诸如管理、财务、营销等专业亦无不有所涉猎，这使得他们思想敏捷，触类旁通，举一反三。
然而这种博览精通，都离不开长期的勤奋学习。
鲁迅先生曾说过：“我哪里有什么天才，只是把别人喝牛奶、咖啡的时间，也用来学习罢了！”所以，国有企业领导者要想真正使自己成为深具感召力的领导者，就要有摆脱俗务静下心来学习的决心和恒心，通过勤奋学习不断夯实知识基础。
虚怀若谷，谦慎随和。
为人谦慎随和，才能使人觉得易于接近，才能使入消除戒备心理，才能使领导者在平等的交往、接触中掌握真实可信的第一手材料。
同时，领导者只有不断从善意的意见和建议之中吸取有益的养分，才能真正地充实、丰富和发展自己，从而立于不败之地。
毛泽东曾号召大家学习孔夫子“每事问”的谦慎态度，并且认为，如果做到了这点，即使能力小也能够解决大问题。
作为国有企业领导者，同样要注意培养自己谦慎的品质，力戒得势位尊就骄傲自满、耻于下问，或不懂装懂。
严以律己，率先垂范。
领导者要想成为一呼百应的领袖，必须先成为下级的精神领袖，成为他们仿效的楷模。
这要求国企领导者必须严以律己，率先垂范，使下属产生钦佩感和信赖感，否则，部属就不会主动以你作为矩尺和标杆，向你看齐，以你为榜样。
体恤民情，乐于助人。
领导者既要严格要求下级，也要体恤民情，乐于助人，关心、爱护职工。
领导的风格与组织氛围概述
领导的风格与组织氛围概述1. 领导的风格概述领导的风格是指领导者在组织中展示的行为和方式。
不同的领导风格可以对组织产生不同的影响和氛围。
在实际的工作场所中，领导的风格往往是组织氛围的重要决定因素之一。
以下将概述几种常见的领导风格。
1.1 事务型领导风格事务型领导风格强调对任务的重视和执行力。
在这种风格下，领导者会更加注重组织目标的实现，强调工作结果和绩效。
事务型领导者通常会设定明确的目标和绩效指标，并制定详细的工作计划和流程。
他们会紧密监控员工的工作进度和表现，并采取必要的纠正措施。
事务型领导风格适用于任务繁重且有明确目标的环境，可以有效推动团队的工作进展。
1.2 变革型领导风格变革型领导风格强调对组织变革和创新的重视。
领导者在这种风格下更加关注员工的发展和激发创造力。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供支持和资源来实现这些想法。
变革型领导者能够鼓舞团队成员，并激发其积极性和创造力，推动组织的创新和进步。
1.3 指导型领导风格指导型领导风格注重对员工的指导和培养。
在这种风格下，领导者更加注重员工的发展和成长，并积极提供培训和辅导。
指导型领导者会关注员工的能力和意愿，并根据员工的情况制定个性化的发展计划。
他们会给予员工充分的支持和反馈，帮助其提升自己的能力，并为组织的长远发展培养人才。
2. 组织氛围概述组织氛围是指在组织内部形成的一种特定氛围和文化。
组织氛围可以影响员工的工作态度、行为和业绩，对组织的发展和绩效产生重要影响。
以下将概述几种常见的组织氛围。
2.1 支持型氛围支持型氛围注重员工的发展和支持。
在这种氛围下，组织给予员工充分的资源和机会，鼓励其积极参与工作和发展。
组织提供良好的学习和成长机会，建立健康的反馈机制，支持员工的个人发展和职业规划。
支持型氛围能够增强员工的归属感和忠诚度，促进员工的积极参与和创造力的释放。
2.2 创新型氛围创新型氛围强调对创新和变革的重视。
在这种氛围下，组织鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供支持和资源来实现创新。
思想汇报：个人领导风格与团队氛围的关系
思想汇报：个人领导风格与团队氛围的关系一、引言在过去的一年里，我有幸带领团队并取得了一定的成果。
在此我希望通过本次思想汇报，全面客观地评估过去一年的工作情况，并探讨个人领导风格与团队氛围之间的关系。
我将重点介绍我所采用的领导风格，并阐述其对团队协作与发展的影响。
二、个人领导风格的特点作为团队的领导，我倾向于采取民主型领导风格。
我尊重团队成员的意见和建议，鼓励他们参与决策和解决问题的过程。
此外，我注重积极的沟通和有效的团队协作，力求营造良好的工作氛围。
三、团队氛围的建立与维护个人领导风格对团队氛围的建立和维护起到至关重要的作用。
通过积极倾听员工的声音，我设定了开放式的交流渠道，使员工感到他们的意见和想法被重视和采纳。
同时，我鼓励团队成员相互之间进行良好的合作和支持，建立起相互信任和尊重的关系。
在团队活动和庆祝活动中，我注重增强团队凝聚力和归属感，以此增进团队的团结和向心力。
四、个人领导风格与团队氛围之间的关系个人领导风格直接影响着团队氛围的形成。
通过民主型领导风格的采用，我保持了与团队成员之间的互信和合作，使得团队成员较早地形成了积极向上、互相支持的工作氛围。
团队成员们更加愿意分享自己的看法和提出问题，这有助于我们更好地解决团队中出现的挑战和困难。
五、个人领导风格对团队的影响通过个人的领导风格的引导，团队成员们更加积极和主动地参与到工作中。
他们表现出较高的工作效率和创造力，并且更有热情地迎接挑战。
我们的团队合作更加高效，成员之间的相互理解和支持提高了解决问题的能力。
团队的发展也更为稳定和可持续。
在过去一年中，我们成功完成了一系列重要的项目，并实现了公司的发展目标。
六、未来的计划与目标在未来，我将继续保持民主型的领导风格，并进一步加强团队的内部协作和沟通。
我将致力于培养团队成员的专业能力和发展潜力，并为他们提供更多的学习和成长机会。
同时，我将与团队成员共同制定明确的目标，并建立有效的项目管理机制，以确保团队的成果和发展。
国有企业领导风格与组织公民行为相关性研究
国有企业领导风格与组织公民行为相关性研究［摘要］本文对国有企业中领导风格和组织公民行为的相关性进行了调查。
研究发觉定规行为领导风格和关切行为领导风格与组织公民行为均呈正向关系，在四种领导风格下员工的组织公民行为存在不同。
［关键词］领导风格组织公民行为中国加入WTO后，国有企业开始采纳了各类与市场经济相适应的组织和治理方式，而国有企业中的领导者，有的领导做决策适应于个人拍脑袋，有的那么注重听取他人的意见和信息沟通，这表现出不同领导风格的不同。
组织公民行为是阻碍组织绩效的一个因素，高的组织公民行为表现率无疑会提高组织效率。
领导风格又是阻碍组织公民行为的阻碍因素之一，因此研究领导风格与组织公民行为关系对提高企业的绩效有必然的意义。
一、领导风格的概念及分类领导风格一样指适应化的领导方式所表现出的特点。
最全面且取得查验比较多的领导行为理论来自20世纪40年代的俄亥俄州立大学进行的研究，研究者对领导行为归纳出两个大类。
这两类能够代表员工所描述的领导行为的绝大部份的内容，研究者称为“定规”和“关切”维度。
定规(initiating structure)那么指的是领导者运用治理功能来界定他和部属的角色、地位并成立工作程序，此种领导风格重外在的行动，最终达到组织的目标。
关切（consideration）指的是领导者关切、重视人际关系的成立。
定规和关切是彼此独立的，每一个领导都会兼有其中两种，依照高低不同能够分为四种领导风格。
指导型领导，让部属清楚他人对他们的期望、完成工作的程序、如何达到任务的方式。
支持型领导，亲切而且对部属的需求表示关切。
参与型领导，只是把领导工作作为一种必需参与的活动。
成绩导向型领导，设定具有挑战性的目标，同时鼓舞部属尽其所能完成目标。
二、组织公民行为定和维度Organ将组织公民概念为：它是一种下属随意的个体行为，与正式的奖励制度没有直接或外部的联系，但能从整体上有效的提高组织效能。
国外的组织公民行为都是以北美文化为背景，中国文化和北美文化相较有专门大的不同。
领导风格与组织情绪关系探析
１ ． 特 质理 论 ： 早 期 的领导 理 论研 究 都 着重 在 找 出杰 出领 导者所 具 有 的某 些 共 同的特 性 或 品质 上 ， 称为特 性论 （ 或 品质论 ） 。到领导更多的关照 ； 而其他下属 就是 “ 圈外人 ” ， 获得较少 的奖励机会 。魅 力型领导理 论代 表人物 Ｈ ｏ ｕ ｓ ｅ用 支配 性 的、 强烈 感染 的、 充满 自 信的、 具有强烈 的个 人道 德观 感来 定 义魅 力 型领 导 。
（ 抓组织和关心人 ） ， 并采用 了量表作为测量工具来
评定这 两个 维度 的领 导行 为 。国 内有 文献综 述发 现 如果领 导者 在关 怀维 度 上 得 分 高 ， 其 下属 会 有更 高 的工作 满意 度 和积 极 性 ， 并 且更 加 尊 重 该 领 导 。结 构维度 与更 高水 平生产 率及 更积 极 的绩 效评 估存 在 更 加显 著 的相关关 系 。
摘 要： 领导风格和组织情绪研 究 已然成为管理 学研 究的 重要 方 向， 两者相 互影响 。不同的领导 风格会影 响
组织情 绪。反之 ， 领导风格也会受不同的组 织情 绪的影响。两者之 间在 不同类型 单位 或者不 同种 类企业 中的实证
研 究 成 果有 利 于 改进 领 导 方式 及 策 略 。 关键词 ： 领导风格 ； 组 织情 绪 ； 关系 ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． ２ ０ ９ ５— ５ ６ ４ ２ ． ２ ０ １ ４ ． ０ ０ ８ ． １ ２ ２ 中图分 类号 ： Ｃ ９ ３ ６ 文献标志码 ： Ａ 文章 编号 ： ２ ０ ９ ５ － ５ ４２ ６ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ８ － ０ １ ２ ２ － ０ ３
提出 的情境领 导理 论 、 Ｇ ｒ ａ ｅ ｏ提 出 的领 导 成员 交换 理 论、 Ｒ ｏ ｂ ｅ ａ Ｈ ｏ ｕ ｓ ｅ提 出 的 路 径一 目 标 理 论 、 Ｖ ｅ ｃ ｔ ｏ ｒ Ｖ ｒ ｏ ｏ ｍ和 Ｐ ｈ ｉ ｌ ｌ ｉ ｐ Ｙ ｅ ｔ ｔ ｏ ｎ提 出的领导者参与模 型等 。 ４ ． 其他理论 ： 领 导者一 成员交换理论认 为上 级与 下 属 中的少 部 分 人建 立 了特 殊 关 系 ， 这 些 下属 就 是
领导风格和组织氛围
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领导风格和组织氛围
领导风格
q 民主型 q 主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点
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领导风格和组织氛围
领导风格
q 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： q 相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向 q 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程 q 通过协商和共识做出决策 q 经常召开会议倾听员工心声 q 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚
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领导风格和组织氛围
领导风格
q 下列情况下，民主型最无效： q 在紧急关头，没有时间召开会议时 q 员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时
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q 总结
领导风格
q 使用得当时，通过授权员工使其对自己的工作过程和目标进行决 策，民主型更能够激发员工积极性。
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2021/1/5
领导风格和组织氛围
组织战略目标提出转化为组织绩效结果的过程中，需 要着重在七大方面两大驱动因素进行组织能力构建。
•七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关 键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素
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q 下列情况下，指令型最无效
领导风格
q 任务越复杂，这种风格越无效，
q 甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导 致反抗、消极抵制或者辞职
q 当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、 善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和 革新的员工；或专家。）
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中国在加入WTO之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。
当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。
组织气氛是影响组织绩效的重要因素。
传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。
如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。
一、国有企业中领导风格及组织气氛现状中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。
很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据HEY集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。
但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。
长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。
二、领导风格及组织气氛的定义1、领导风格的定义国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。
Goleman及Hay、Mcber 咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。
总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（Hay Group领导力开发工具）。
本研究在问卷设计时，参照Hay（合益）集团的领导风格测量工具。
2、组织气氛的定义Lewin（1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（Psychologicial Atmosphere），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。
Litwin 与Stringer合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。
James和Jones（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。
Stringer于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。
本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标;激励，即员工因出色的工作表现而受到认可和奖励;明确性，即组织中的每个人都了解组织对自己的期望;团队承诺，员工对属于这个团队十分自豪。
三、管理者领导风格与组织气氛的关系1、样本情况本研究的样本来自广州的一家大型国有企业，该企业是一家多元化的产业集团，包括房地产、金融、交通基建、造纸等七个非相关产业板块。
该企业从2008年开始更换了领导班子，并进行了大刀阔斧的改革，由一家产业布局不清、主业不突出、上市平台不健康的企业，逐步面向市场化进行了改革。
在此过程中，集团逐步形成了“集团―板块―子公司”三级管控模式，并相应的配备了分层分级的职业经理人团队。
企业逐步推广职业经理人队伍建设，倡导契约化、市场化的用人方式，不仅大力培养内部的管理团队，更加注重从外部引入行业领军人才。
管理人才队伍呈现多样化、高层次化、高影响力等特点。
本研究的样本量是该企业集团的93个中高层管理者，其中，12人是集团公司高层领导，19人是板块公司高层领导，即高层管理者共31人;20人是集团公司中层领导，42人是板块公司高层领导，即中层领导共62人。
这93个管理者基本情况的介绍：年龄在30-40岁的个体占比51%;个体学历以本科为主，占比52%;有2年以上管理经验的个体占72%。
与被测评人的工作接触时间长于6个月的占100%，这说明被试主要是与被测评者熟悉度高的偏中年的知识型的管理者。
2、调研问卷情况在变量测量上，研究者主要参照著名咨询公司Hay（合益）集团开发的领导力、组织气氛测量问卷，保证了问卷的信度和效度。
领导行为、组织气氛问卷举例见表1。
此次问卷调查一共发放了105份问卷，回收96份，回收率达91%;剔除3份无效问卷，共获得93份问卷数据。
问卷情况：领导风格――指令型风格，题目数3，问题举例：当遇到挑战时，领导直接给出解决思路，请下属遵照执行领导风格――愿景型风格，题目数3，问题举例：领导强调团队共同的力量来实现富有意义的目标领导风格――亲和型风格，题目数3，问题举例：领导擅于协调组织内部的各种矛盾领导风格――民主型风格，题目数3，问题举例：领导擅于倾听下属的声音，倡导员工在决策时发挥的积极作用领导风格――领跑型风格，题目数3，问题举例：领导者认为个人的价值较大，团队的能力不足领导风格――辅导型风格，题目数3，问题举例：领导者循循善诱，帮助员工共同完成任务组织气氛，题目数18，问题举例：您是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败3、过程分析本文采用概率统计方法，选取SPSS软件分析收集到的数据，该软件在进行T检验、方差分析、回归分析等方面简便易行，帮助研究者获得可靠的数据分析结果。
为探索六种领导风格与组织气氛的关系，本研究对数据进行了相关分析，研究发现，指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。
愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关。
领跑型领导风格与组织气氛显著正相关。
四、结论指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。
愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关，也就是说，以愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格之一为主领导风格的管理者，其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较小。
领跑型领导风格与组织气氛显著正相关，这表明以领跑型领导风格为主领导风格的管理者，其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较大。
在管理实践中，团队成员更加希望管理者为自己的未来勾画美好的图画，并激励自己不断朝目标努力，因此采用愿景型领导风格的管理者更加受到团队成员的接纳;团队成员也希望领导是亲和的、友善的、可以沟通的、平易近人的，因此在企业中，具有亲和型领导行为的管理者更加受到欢迎;在实现团队目标的过程中，团队成员愿意站在专业的角度发表自己对问题的观点和看法，希望在领导决策过程中自己可以发表意见并对结果产生影响，因此在管理实践中，采用民主型领导风格的管理者更加容易被团队成员接受;团队成员希望管理者可以帮组自己的实现绩效目标，同时希望管理者可以不断帮助自己拓展知识、提升能力，因此在管理实践中，采用辅导型领导风格的管理者一般会被员工当成师傅，获得更多的尊重和支持。
管理者的领导风格不应是一成不变的，而应根据情境调整领导行为，这些情境包括团队经验、下属的特点、任务的复杂程度、任务的时间压力、风向因素、可用的资源等情境。
例如，指令型领导风格适用用于相对简单的工作时;危机时刻;当不服从会导致严重问题发生时;面对问题员工，当其它方法都失效时。
指令型领导风格不适用的情形：复杂的工作时，指令型领导风格效率就越低，甚至可能激起不满情绪;长期使用：员工能够自我激励，能力较强时。
After China's accession to WTO, state-owned enterprises is faced with more intense and complicated competition environment, the traditional resource advantage is gradually being challenged. Contemporary China's state-owned enterprise managers more need a cooperate with each other, ready to deal with changes in the leadership and management echelon. Organizational climate is one of the important factors affect organizational performance. The traditional state-owned enterprise leadership style in the new competitive environment stillexists and plays an important role. How to realize the state-owned enterprise the relations between the leadership style and organization atmosphere, what kind of leadership style is more conducive to shape the organization atmosphere, is China's state-owned enterprise leadership issue to consider.Leadership style in one, state-owned enterprises and the present situation of organizational climateChina since the reform and development, continuous rapid economic growth makes China's state-owned enterprises internal management problems be despised, especially the leaders of China's state-owned enterprises are less care about leadership issues. Many state-owned enterprises adhere to the "paternalistic leadership style", and, according to research on HEY group "paternalistic leadership style" is the most typical characteristics more instructions, superior tend to be more strong, because "I than you experience in life", so "sure, I said you do not wrong", generally USES the "guidance" the leadership of the thinking and employee communication; But at the same time, the leadership of the general state-owned enterprises will be idiomatic "love soldier as child", as long as the subordinate obey the command, leadership will love and take care of the subordinate. But such leadership style is more difficult to arouse the enthusiasm of staff, staff will think that person will take responsibility for their actions, therefore in the process of working is very depend on the decisions made by the superior. Go down for a long time, organizations are relying on the "engine", the entire organization can't has strong ability of organization, so "paternalistic leadership style" will become the enterprise runoff in the future more sufficient capacity bottlenecks in the market competition.Second, the leadership style and the definition of organizational climate1, the definition of leadership styleAbroad for the study of leadership behavior has a long history, from the earliest of Athens in ancient Greece, Socrates to the modern famous American management scientist coontz, throughout the history of the research, compare well-known theories include: leadership trait theory, theory and contingency theory of leadership behavior, are all western scholars concluded from years of research practice. Goleman and Hay, Mcber consulting company in 1998 launched a joint investigation are influential in the industry, from all over the world more than twenty thousand senior managers of a random sample of 3871 in the archives research, summed up the six types of leadership: bullying, authoritative, harmonious, democratic, lead by example and coaches.Generally speaking, leadership theory and practice development up to now, have been expanded to include six kinds of leadership style: instruction, vision, affinity, democratic, lead and coach (Hay Group leadership development tools). In questionnaire design, this study refer to Hay (Hay) group leadership style measuring tool.2, the definition of organizational climateLewin (1935) first proposed the concept of the first in the field of organizational climate -- "psychological Atmosphere (Psychologicial Atmosphere), put forward the human behavior needs to consider the situation, is a human and environmental function. Litwin cooperate with Stringer, in 1968, the author puts forward the concept of mood or Atmosphere is (P) and environment (E) the key function of link. James and Jones (1976), summarizes the definition of organizational climate, divided into three categories: category is an organization attributes, one kind is individual, one kind is perception. The Stringer in 2002 proposed the six dimensions oforganizational climate, respectively is, standards, responsibilities, cognitive structure, support and commitment.This study argues that organizational climate that employees think will directly affect the operating performance of the various environmental factors, including six latitude: flexibility, namely no unnecessary rules, procedures, policies or practices, new ideas are easy to be accepted; Accountability, that is, employees are authorized to complete the task without having to apply for everything, waiting for the examination and approval; Work standards, that is, set challenging but for organizations and their employees can achieve the goal; Incentives, namely the employees recognised and rewarded for good work performance; Clarity, everyone in the organization to understand organizational expectations of yourself; Team commitment, the staff very proud to belong to the team.Three, the relationship between management leadership style and organizational climate 1, the sample situationThis study samples from a large state-owned enterprises in guangzhou, the company is a diversified industrial group, including real estate, finance, transportation, construction, paper and other seven related industry sectors. The company since 2008 to replace the leadership team, and has carried on the bold reform, by a industry layout is not clear, the main business is not outstanding, the public platform of unhealthy enterprise, facing the marketization reform step by step. In the process, the group gradually formed a "group subsidiary - plate -" three-level control mode, and the corresponding equipped with hierarchical classification of professional managers team. Enterprise gradually promote professional manager team construction, advocate the way leasing, marketization, vigorously develop internal management team, not only pay more attention to the introduction of industry leaders from outside talent. Management personnel diversified, high hierarchical and influence, etc. The sample size of this study is the enterprise group of 93 top managers, among them, 12 people is senior leadership group company, 19 people is top plate company, top managers, a total of 31 people namely; 20 people is a group company middle managers, 42 people is top plate company, namely the middle managers, a total of 62 people. The basic condition of 93 managers: individuals aged 30 to 40 years old accounted for 51%; Individual education is given priority to with undergraduate, accounted for 52%; Have 2 years experience in management of individual accounts for 72%. Work and the measurement of the contact time is longer than six months to 100%, suggesting that the subjects mainly with the reviewers familiar with high degrees of partial middle age, the knowledge manager.2, survey questionnaireOn variable measurement, researchers mainly refer to the famous consulting firm Hay group (Hay), organizational climate survey questionnaire of leadership development, guarantee the reliability and validity of the questionnaire. Leadership behavior, organizational climate questionnaire, for example, see table 1. The questionnaires handed out 105 questionnaires altogether, recycling, 96, recovery rate was 91%; Remove three invalid questionnaire, a total of 93 questionnaires data obtained. Questionnaire:A style, leadership style, instruction title number 3, question, for example: when faced with the challenge, leading directly to give a solution, please comply with themLeadership style, vision style, title number 3, question, for example: leadership emphasized the power of the team to achieve meaningful goalsLeadership style - and type style, title number 3, question, for example: leadership is good at coordination organization internal contradictions Leadership style, democratic style, title number 3, problems, for example: leadership is good at listening to the sound of subordinates, advocate employees play a positive role in decision-makingLeadership style, leading style, title number 3, question, for example: leaders think personal value is bigger, the ability of teamLeadership style - coaching style, title number 3, question, for example: leader coaxing, help staff to complete the task togetherOrganization atmosphere, subject number 18, problems, for example: if you have chance to experience through his own efforts and experience of success or failure3, process analysis,By probability statistics method, the selection of SPSS software analysis the collected data, the software in the T test, analysis of variance, regression analysis and so on is simple, easy to help researchers to obtain reliable results of data analysis.To explore the six kinds of leadership style and the relationship between organizational climate, this research has carried on the correlation analysis to the data, the study found that there was no significant correlation directive leadership style and organizational climate. Vision, affinity, democratic, coaching leadership style and organizational climate significantly negative correlation. Leading type leadership style and organizational climate significantly positive correlation.Four, conclusionDirective leadership style and organizational climate had no significant correlation. Vision, affinity, democratic, coaching leadership style and organizational climate significantly negative correlation, that is to say, in a vision, affinity, democratic, coaching leadership style is one of the main leadership styles of managers and their subordinates feel the atmosphere to the expectations of subordinate organization atmosphere of the differences between the small. Leading type leadership style and organizational climate significantly positive correlation, indicating that to lead type leadership style is given priority to leadership styles of managers, their subordinates feel organization atmosphere and differences between the subordinate organization atmosphere expectations.More hope managers in management practice, team members for their future similarly rosy picture, and inspire their own continued efforts to the goal, so the vision leadership styles of managers more were accepted by members of the team; Team members also hope that the leadership is warm, friendly, can communication, approachable, so in the enterprise, has the affinity type leadership behavior of managers more popular; In the process of team goals, team members are willing to stand in the perspective of professional published his views and opinions to the problem, hope a leadership decision-making process they can comment and impact on the results, so in the management practice, managers adopt democratic leadership style is more easily accepted by the team members; Team members hope that managers can help their performance goals, and at the same time hope that managers can help to expand your knowledge, improve ability unceasingly, thus in the management practice, USES the coaching leadership styles of managers is normally employees as a teacher, to get more respect and support.The manager's leadership style is not invariable, and should adjust the leadership behavioraccording to the situation, these situations including team experience, subordinates, characteristic, the complexity of the task, the task of time pressure, wind direction, such as available resources situation. Instruction type leadership style, for example, suitable for relatively simple work; In moments of crisis; When disobedience can cause serious problems occur; Employees faced with problem, when other methods fail. Instruction type leadership style does not apply to: complex work, directive leadership style, the lower the efficiency, and may even provoke resentment; Use for a long time, self motivation to employees, ability is stronger.。