案例分析重点总结

人力资源管理

【一】突击选拔技术骨干当项目经理会出现哪些问题？

1、“技术骨干”缺乏足够的项目管理的能力和经验；

2、这样的人一般会身兼数职，精力和时间不够，顾此失彼；

3、项目经理难以进入管理角色，只专注于技术类工作，疏于对项目的管理；

4、高级项目经理缺乏对项目经理的事先培训和全程的跟踪与监控；

5、高级项目经理对项目经理的“传帮带”做的不够或不到位；

6、公司对项目经理的培养不够重视，对项目经理的选拔任命不规范。

【二】对上述问题的解决方法

1、事先制定岗位要求、职责和选人标准，并选择合适的人选；

2、对项目经理进行相关工作的指导与培训，尤其在项目管理方面；

3、要事先沟通，对项目经理明确要求，使其知道角色的轻重缓急，促使其尽快转

变角色；

4、高级项目经理应对项目经理的工作进行全面的估算，如果其工作负担确实很重，

需要找人代替其技术类工作，解决负载平衡的问题；

5、公司和上级应该注重对项目的日常监控，如高级项目经理参加子项目的周例会，

及时发现问题并给予指导。

【三】叙述组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的基本活动

1、组建项目团队：通过事先分派、谈判、外部采购、虚拟团队等方式召集项目所

需的各类人员并组建项目团队；

2、建设项目团队：通过提高团队和成员的素质和技能来提高项目的整体绩效；加

强成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队协作来提高工作效率。

3、管理项目团队：跟踪团队和个人的执行情况并提供反馈；解决问题、处理冲突，

提高项目团队的整体工作效率；协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度；评估

团队成员的绩效。

【四】公司在项目经理的选拔和任用方面易出现哪些问题？

1、项目经理人员出现缺口，不应该只单一采用公司内部选拔这一方式；

从项目人力资源管理角度出发，项目经理可以采取内部培养和外部招聘两种方式。

在公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大的情况下采用外部招聘方式较为合理。

2、公司任命项目经理的标准不正确；

技术骨干不应当直接选拔任命为项目经理。对于技术型骨干，不能忽略其领导管理

能力的考查。

3、公司缺乏培训机制；

对新上任的项目经理，公司缺乏培训机制。应该进行项目经理培训，尤其对技术型

人员重点强化项目管理方面的技能培训。

4、公司的组织体系存在问题；

项目组缺少公司资源、技术等方面的支持，项目经理的工作缺乏指导和帮助。【五】项目实施方案都有哪些？各自有缺点是什么？

1、自行研发：

1）优点：后续升级和维护比较方便；

2）缺点：成本高、耗时长，影响其他项目或系统的工作。

2、直接购买成熟产品：

1）优点：产品成熟、质量有保障、成本较低；

2）缺点：无法满足个性化需求、后续升级维护较难。

3、外包：

1）优点：能满足系统个性化需求，可解决人手不够、技术不专业等问题；

2）缺点：成本高，以后修改和维护较难（需要花费成本），质量难以保证。

4、雇佣开发人员：

1）优点：能满足系统个性化需求、成本比外包较低；

2）缺点：人员不稳定，责任心没保证，要安排专门人员进行管理，可能影响管理人员的工作。

【六】成功团队的特点：

1、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

2、团队组织结构清晰，岗位明确；

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；

5、组织纪律性强；

6、互相信任，善于总结和学习。

【七】冲突产生的原因：

1、项目的高压环境；

2、责任模糊；

3、多个上级的存在；

4、新技术的流行。

【八】系统集成类项目团队的主要角色：

1、管理类岗位：如项目经理等；

2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试人员等；

3、行业专家；

4、支援类岗位：配置管理员、秘书等。

【九】做题经验小结：案例中最后所给的项目结论，比如因为问题导致的项目进度延误等，一定要把它作为一个“问题”在答案中列出，在给出的“解决方案”中也要有所涉及。

沟通管理

【一】项目的内部沟通容易出现哪些问题？

1、缺乏对项目组成员沟通风格和沟通需求的分析；

2、沟通方式单一；

3、没有进行有效的冲突管理；

4、项目例会缺乏完整的会议规程，会议的目的、议程、职责不清，导致会议效率

低下，缺乏效果；

5、项目例会没有产生记录或会议纪要；

6、会议没有引发相应的行动。

【二】项目内部有哪些沟通方式和技巧？

1、首先对项目组成员进行沟通风格和沟通需求的分析；

2、针对不同沟通风格和沟通需求的人员组合采取不同的沟通方式；

3、可以采取项目例会、电话、电子邮件、项目管理软件等工具进行沟通；

4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实；

5、可以引入一些标准的沟通模板；

6、在项目组内培养团结的气氛并注意冲突管理。

【三】在拥有监理方、总承包方、分包方、客户等多家单位的项目中，以分包商的角度来看，项目易出现哪些问题？

1、自己内部管理有问题，监管缺位或不得力；

2、没有或极少与客户进行直接沟通；

3、未建立现场管理制度，或者现场管理制度不明确、不严密、执行不力；

4、客户本身的原因，如资金、管理水平等；

5、客户从总承包商或其他分包商那里获取的信息失真；总承包商的报告渲染了问

题，推卸了责任；

6、总承包商和分包商的责任没有划分清楚；

7、可能监理单位的工作没有到位。

【四】承建方应如何协调与监理方的工作？

1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，二者有着共同的目标：把

项目做好；

2、双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一

协调”；

3、中间成果的评审；

4、周期性的沟通；

5、突发事件的协调。

【五】如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；

2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；

3、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；

4、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；

5、建立健全的项目管理制度并监督其执行；

6、采用项目管理信息系统。

【六】有效的项目沟通方式（或如何有效改进项目的沟通）

1、使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通；

2、建立沟通基础结构；

3、使用项目沟通模板；

4、把握项目沟通基本原则；

5、发展更好的沟通技能；

6、认识和把握人际沟通风格；

7、进行良好的冲突管理；

8、召开高效的会议。

【七】项目沟通的基本原则：

1、沟通内外有别；

2、非正式的沟通有助于关系的融洽；

3、采用对方能接受的沟通风格；

4、沟通升级原则；

5、扫除沟通的障碍。

【八】如何有效提高项目会议的效率？

1、事先制定一个例会制度；