某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
公司中高层后备管理人才梯队建设方案
公司中高层后备管理人才梯队建设方案一、背景和意义：在当今全球竞争激烈的商业环境中，拥有高层经理人才梯队对于企业的长期发展和可持续竞争优势至关重要。
高层后备管理人才梯队是指能够胜任关键高层职位的潜在管理人才集合体，他们具备了必备的知识、技能和领导潜质，能够高效执行企业战略、管理业务和发展人才。
建设高层后备管理人才梯队的意义在于：1.保障企业长期发展：有合适的高层管理人才储备，能够确保企业在高层管理层的连贯性和稳定性，减少高层管理人员变动对企业运营和战略的影响。
2.提高组织效能：高层后备管理人才梯队可以为企业提供充足的管理层人力资源，使企业能够较快地应对市场和竞争的变化，提高组织决策和执行效能。
3.增强人才竞争力：有完善的高层后备管理人才梯队，能够吸引和留住一流人才，提升企业在市场上的竞争力。
二、方案内容：（一）人才选拔和引进：通过科学有效的选拔过程，从内部员工和外部市场中发掘和引进潜力管理人才，筛选关键部门和岗位的高潜力员工，并为他们提供培训和发展机会。
1.内部员工选拔：通过评估员工的能力、工作表现、潜力和领导才能，选出潜力管理人才，如通过360度评估、能力测评等方式。
2.外部引进：通过与外部高校、行业协会、专业猎头公司等建立合作关系，开展校园招聘和中高级管理人才招聘活动，吸引具有潜力和经验的人才加入企业。
（二）培训和发展：为后备管理人才提供全方位、多层次、定制化的培训和发展计划，帮助他们提升能力并准备担任高层管理职位。
1.岗位轮岗：后备管理人才应轮岗至少一到两个关键岗位，通过实际操作和实践经验的积累，加深对企业各部门和业务的理解和掌握。
2.外部培训：组织后备管理人才参加管理类培训课程、高层管理干部学院等外部教育培训，提升他们的管理知识、技能和全球化视野。
3.导师制度：建立导师制度，由公司高层管理人员担任导师，为后备管理人才提供指导和辅导，帮助他们了解公司管理理念和文化，提升个人能力。
（三）激励机制：建立科学合理的激励机制，激励和鼓励后备管理人才不断学习和进步。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和人才甄选计划，培养后备人才队伍，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
二、人才梯队规划三、梯队选拔1.职责界定➢总裁办：负责一级梯队人才的选拔和推荐，审核公司人才梯队管理规则与计划；➢用人部门：负责二、三级梯队人才的选拔和推荐，配合完成梯队培养计划的制定，并负责具体实施、跟进和培养效果评估，确定目标培养岗位及任用意见，确保人才队伍的持续供给；➢综合管理部：负责梯队人才的选拔和推荐，负责牵头制定公司人才梯队整体管理规则，组织协调各部门完成梯队人才的培养方案、培养计划，定期监控培养过程，组织阶段性的考察和考核。
2.梯队选拔程序➢综合管理部每年1月发布梯队选拔通知；➢各部门根据梯队申报条件，结合实际人才储备需求，筛选申报符合条件的梯队候选人，于一周内完成申报；➢普通员工可自荐报名三级梯队候选人；➢综合管理部汇总各部门梯队申报名单，并复核候选人资格；➢综合管理部将复核后的梯队候选人名单报总裁办审批；➢综合管理部公告总裁办审批确认的梯队名单，并维护梯队人员信息及管理台账，新增梯队人员于每年2月生效。
3.梯队选拔标准1)一级梯队管理能力素质测评备注：二级梯队可参照执行。
2)测评方式➢由综合管理部牵头组织实施，选取被评估人上级和同事（有6 个月及以上合作共事关系，其中上级 1 人，平级同事2-3 人，总人数不低于 3 人）共同参与评价；➢测评总分=上级评分*70%+平级同事评分*30%；➢能力素质评估中策略力、正直诚信、学习能力、成就导向等关键单项能力得分不及格的或有问题的，不可进入梯队培养。
四、梯队培养1.职责界定1)岗位知识及技能：由梯队人员所属部门具体组织实施。
➢各部门负责专业能力培养的规划与执行；➢各部门为二、三梯队人员指定带教导师，建立导师沟通渠道，及时解答梯队人员在工作过程中的问题，关注梯队人员的培养过程与结果。
公司人才培养与梯队建设方案
公司人才培养与梯队建设方案前言人才是公司发展过程中最重要的资源，不断培养和建设人才梯队是公司持续发展的基础。
本文旨在探讨如何制定一套科学的人才培养和梯队建设方案。
一、人才培养1. 定义人才培养是指对潜在或现有人才进行有目的的教育、培训和提高，以提高其素质和能力，从而更好地适应组织的需求，实现组织和个人共同发展。
2. 目标人才培养的主要目标是提高员工专业素质，增强员工的综合能力，为员工的职业道路发展提供支持和帮助。
同时，也可以提高公司的整体业务水平，保证公司不断发展的竞争力。
3. 内容人才培养的内容包括以下几个方面：1.岗位技能和业务能力：针对不同岗位的员工，提供专业知识和业务技能方面的培训，提高员工的专业素质。
2.综合素质和管理能力：针对公司中高层管理人员和潜在管理人才，提供相关的管理培训和晋升通道，提高员工的综合能力和管理能力。
3.竞争情报和市场营销：针对公司营销团队的培训，提供行业知识和市场推广策略等方面的培训，帮助员工更好地了解市场需求，提高公司的市场竞争力。
4. 实施人才培养需要有科学、系统的实施方案，以下是一些常用的人才培养实施方法：1.上岗前培训：对新员工进行专业素质和业务能力方面的培训，帮助员工更快适应公司的工作环境和要求。
2.专业技能培训：通过外部培训机构、内部培训师等方式，对员工的专业技能进行深入的培养。
3.岗位交叉培训：对公司不同岗位的员工，进行交叉培训，增强员工的跨岗位技能。
4.内部导师制：建立内部导师体系，由有经验的老员工为新员工提供指导和帮助。
5.培训考核制度：制定科学、系统的培训考核制度，对培训效果进行评估和总结，提高培训的质量和效率。
二、梯队建设1. 定义梯队建设是指通过不同的培养途径、方法和措施，形成一支专业、素质、能力卓越、适应公司发展需要的人才队伍。
2. 目标梯队建设的主要目标是通过建设和培养员工梯队，优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。
重点包括以下几个方面：1.公司战略目标的实现：通过建设和培养员工梯队，提高公司战略目标的实现能力。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一支优秀的管理人才队伍，以适应快速变革的商业环境。
为了解决由于人才流动、退休离职等原因带来的管理人才空缺问题，建立中高层后备管理人才梯队成为了非常重要的任务。
本文将提出一种中高层后备管理人才梯队建设方案，帮助企业培养和留住优秀的管理人才。
二、分析和评估现状在开始制定方案之前，需要对企业现状进行全面的分析和评估。
首先，我们需要确定企业的业务发展战略和目标，以了解未来的人才需求。
其次，我们需要评估现有管理层的实力和能力，确定哪些职位需要重点培养人才。
最后，我们需要分析潜在风险，例如人才外流、人才竞争等因素。
1.制定明确的梯队建设目标和计划：根据企业的发展战略，确定中高层后备管理人才梯队建设的目标和计划。
包括培养的时间、人员数量、培养的专业领域等。
2.确定梯队人员的选拔标准和程序：制定明确的梯队人员选拔标准，包括综合素质、工作能力、管理能力等方面的考核，以确保选拔的人员具备成为管理人才的潜力。
3.制定培养计划：根据梯队人员的现状和培养需求，制定详细的培养计划。
这包括培养的内容、方式、时间和资源的安排等。
培养可以通过内外部培训、岗位轮岗、项目经历等方式进行。
4.提供导师指导：为梯队人员指派专门的导师，提供个人的指导和帮助。
导师可以是企业内部的高级管理人才，也可以是外部的专业人士。
导师应该具备丰富的管理经验和领域知识，能够帮助梯队人员成长和发展。
5.建立正向反馈机制：为梯队人员建立正向反馈机制，对他们的成绩和成长给予及时的肯定和激励。
这包括薪酬激励、晋升机会和表彰奖励等方式。
6.建立交流和学习平台：为梯队人员建立交流和学习的平台，促进他们之间的交流和学习。
可以组织定期的经验分享会和研讨会，培养他们的合作和团队意识。
7.定期评估和调整：通过定期的评估和调整，对梯队建设方案进行修正和改进。
这包括对梯队人员的绩效评估、培养效果评估和梯队建设目标的调整等。
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)（一）战略地图 (2)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (3)三、后备人才梯队建设培养实施 (3)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (4)（三）内容来源 (5)（四）培养内容 (5)（五）过程管控 (5)（六）培养考核 (5)四、后备人才梯队建设激励 (6)五、退出及处罚机制 (6)六、费用投入及约束机制 (6)七、补充内容 (7)八、附件 (7)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
公司人才梯队建设具体方案范本
公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。
【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。
培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。
管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。
2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。
综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。
某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)
公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则131212能够3培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案随着社会的发展和企业的壮大，中高层管理人才的培养和选拔成为企业发展的关键。
为了建立一支高素质、高能力的中高层管理人才梯队，企业需要制定一套科学合理的梯队建设方案。
本文将从梯队建设的目标、内容、方法和评估等方面进行探讨。
一、梯队建设目标中高层后备管理人才梯队建设的目标是为企业培养一批德才兼备、适应企业发展需求的管理人才，以应对未来的挑战和变革。
具体目标包括：1. 建立一支高素质、高能力的中高层管理人才队伍，提供持续的管理人才输送；2. 培养具有全球化视野和创新思维的管理人才，为企业的国际化发展提供支持；3. 培养具备领导力和团队合作能力的管理人才，推动组织的协同发展；4. 提高中高层管理人才的专业素质和综合能力，为企业的战略决策提供支持。
二、梯队建设内容中高层后备管理人才梯队建设的内容应包括以下几个方面：1. 选拔机制：建立科学的选拔机制，通过岗位竞争、综合评估等方式选拔具有潜力的管理人才，确保梯队建设的有效性和公平性；2. 培养计划：制定个性化的培养计划，根据不同人才的特点和发展需求，提供系统化的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习和跨部门交流等；3. 职业发展规划：为中高层管理人才制定职业发展规划，明确晋升路径和发展方向，激发其积极性和主动性，提高人才的留存率；4. 导师制度：建立导师制度，为中高层管理人才提供有经验的领导者或专业人士的指导和支持，帮助他们快速成长和提升；5. 考核评估：建立科学的考核评估机制，对中高层管理人才的绩效、潜力和发展情况进行定期评估，为梯队建设提供参考和调整依据。
三、梯队建设方法中高层后备管理人才梯队建设应采取多种方法和手段，以提高培养的效果和效率。
具体方法包括：1. 组织内外培训：既要注重内部培训，如企业内部讲座、研讨会等，也要鼓励管理人才参加外部培训和学习，如行业研讨会、商学院课程等；2. 跨部门交流：鼓励管理人才在不同部门之间进行交流和合作，提升他们的全局观念和团队合作能力；3. 挂职锻炼：安排管理人才到其他岗位或子公司挂职锻炼，从不同角度了解企业的运作和管理，培养他们的管理经验和应变能力；4. 项目驱动：通过参与重大项目或战略项目，提供锻炼和展示的机会，培养管理人才的项目管理和决策能力；5. 导师指导：为管理人才配备有经验的导师，提供个性化的指导和支持，帮助他们更好地成长和发展。
人才梯队培养计划执行方案
++++集团2013年中高层人才培养计划——暨后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于集团发展战略的培养计划，发挥集团各梯级核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、明确发展方向的原则。
进入后备管理人才库的人员，明确的发展方向或任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、各中心及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源中心将推荐到其他中心或子公司任用。
5、“三个性”。
体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。
2、各单位负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源中心实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：●专业、敬业、效率●学习、开拓、奉献、品质●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源中心。
【初选】遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源中心组织】。
●职业性向测试：性格测试及其他测试【中层梯队和高层梯队同时进行】。
●能力潜质考核：由领导小组讨论、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按组别进行，题目进行抽签。
2024年公司后备人才队伍建设方案
2024年公司后备人才队伍建设方案
如下所述：
一、背景分析及现状调研
当前公司正处于快速发展的阶段，对后备人才队伍的建设迫在眉睫。
通过对市场环境、企业发展需求以及现有人才队伍的分析，我们发现现有人才储备不足，迫切需要建设一支高素质、多层次的后备人才队伍。
二、方案目标及实施步骤
公司后备人才队伍建设的目标是：完善公司的人才梯队结构，提升员工的综合素质和职业能力。
为实现此目标，我们将制定以下实施步骤：
1. 制定后备人才培养计划，明确培养目标和路径；
2. 按照不同岗位设置不同的培养计划，全面提升员工的专业技能和管理能力；
3. 重点培养潜力员工，为公司后续的发展储备人才；
4. 强化员工的个人发展规划，激励员工自我提升和创新意识。
三、方法措施及保障措施
1. 设立专门的人才培训部门，成立由高层管理者和专业培训师组成的导师团队；
2. 定期举办内部培训和外部培训，提供员工专业技能和职业素养的提升；
3. 鼓励员工参加外部培训和学术交流，拓宽员工的视野和知识广度；
4. 建立健全的人才管理制度和激励机制，激发员工的工作动力和创新热情。
四、效果评估及调整完善
1. 设立专门评估团队，定期对后备人才队伍的建设效果进行评估；
2. 根据评估结果，及时调整和完善培训计划和措施；
3. 鼓励员工提出建议和意见，不断改进后备人才队伍的建设工作。
以上即是2024年公司后备人才队伍建设方案的详细内容，希望通过我们的努力和精心策划，能够为公司的可持续发展和战略目标的实现提供有力的人才保障和支持。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案为了保证公司中高层管理岗位的顺利继承和企业的可持续发展，建立一支高素质、高潜力的后备管理人才梯队显得尤为重要。
下面是公司中高层后备管理人才梯队建设方案。
一、背景分析随着公司业务的不断发展，公司中高层管理人员的角色和职责也将面临更高的要求。
为了解决岗位空缺和员工流动所带来的管理断档问题，以及提高公司的管理水平和竞争力，需要建立一支备受培养和信任的后备管理人才梯队。
二、梯队建设的目标1.培养一批具备专业知识和管理能力的中高层管理人才，为公司的可持续发展提供稳定的管理团队。
2.提升公司管理水平，强化企业的核心竞争力。
3.有效减少管理层的空缺时间，保证公司业务的连续性和稳定性。
三、梯队建设的步骤1.制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标和原则，确立培养的方向和路径，制定详细的梯队管理计划以及培养周期等。
同时，明确人才培养的权责和责任分配，确保梯队建设的顺利实施。
2.选拔优秀人才：通过评估员工潜力和绩效表现，结合岗位要求，挑选出具备发展潜力和适应力强的员工进入梯队。
并为他们制定个人发展计划，明确培养目标和路径。
3.提供全方位的培训和发展机会：为梯队成员提供全方位的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习、实践锻炼等。
培养他们的专业知识和管理能力，提高他们的领导力和决策能力。
4.跨部门和跨岗位轮岗：为梯队成员提供跨部门和跨岗位的工作机会，使他们能够更全面地了解公司各个部门的业务和运营，在实践中提升他们的综合素质和管理能力。
5.持续关注和评估：建立定期的评估机制，跟踪梯队成员的发展进程和绩效表现，及时提供反馈和指导，并根据梯队成员的表现和公司的需求，进行合理的优胜劣汰，确保梯队建设的持续健康。
四、梯队建设的保障机制1.公司高层的支持：公司高层应给予梯队建设充分的重视和支持，为其提供资源、资金和组织保障。
2.优秀人才的奖励机制：建立健全的激励和奖励机制，对梯队成员的优秀表现给予公正评价和适当的回报，激发他们的积极性和主动性。
人才梯队培养计划执行方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (7)（六）培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
人才梯队建设培养方案
XX公司人才梯队建设培养方案一、项目背景1.集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；2.外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。
3.根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。
二、目的与目标1.根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；2.通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，增强竞争能力。
●目标选拔总人数：5人。
方式：●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。
剩余5人为优胜者三、项目策略1.原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；2.方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜出人选；3.方式：第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。
剩余5人即为胜出人选；4.时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；5.方式：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。
四、预期成果1.通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；2.通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低；3.通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性；4.通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。
五、具体方案阶段一：确定素质模型(副总岗位的胜任能力)学历（以生产副总为例）MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：38－48岁；经验：10年以上管理经验。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录
一、后备人才梯队建设概要 (2)
（一）建设类别 (2)
（二）建设目的 (2)
（三）建设原则 (2)
（四）组织形式 (2)
二、后备人才梯队建设程序 (3)
（一）战略地图 (3)
（二）甄选程序 (4)
（三）梯队对照表 (4)
三、后备人才梯队建设培养实施 (5)
（一）培养原则 (5)
（二）实施方式 (5)
（三）内容来源 (6)
（四）培养内容 (6)
（五）过程管控 (6)
（六）培养考核 (7)
四、后备人才梯队建设激励 (7)
五、退出及处罚机制 (8)
六、费用投入及约束机制 (8)
七、补充内容 (9)
八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序
（一）战略地图
（二）甄选程序
1、梯队人员选拔标准：
专业、敬业、效率
学习、开拓、奉献、品质
智慧、监督力、自信、主动积极、果断 2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
基本资格条件筛选【人力资源部组织】
职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA 案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3） 【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA 平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
该层级的培养计
划、考核、评估 出任高层职位
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
合格，上
该层级的培养计
划、考核、评估
不合格，
8人（含）以下的部门：
1名
8人以上的部门： 2名 大专毕业5年（含）以上 本科毕业3年（含）以上 三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training ）、个人提高（self- Arise ）、导师辅导（Coaching ）、
行动学习（Task assignment ）为核心环节的后备人才培养体系。
现
●
●
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理
/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学
历提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解
除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制
1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
考核类别 梯队
培养导师激励 备注
A 类 考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升 奖励2000元 奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核
后
B 类 考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升 奖励1000元
C 类 考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养 无
D 类
考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格
罚款1000元
接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每
0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
精英计划接班人计划火车头计划总费用
20人8人5人
1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年
51万/年20万16万15万
备注：“精英计划”选拔人数预估：
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场
规律、职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
《后备梯队行动学习申请表》
《后备梯队行动学习记录表》
《后备梯队培养实施考核表》
《后备梯队推荐表》
《后备梯队培养档案登记表》
《职员培训协议书》。