公司管理建议书

公司管理建议书

【篇一：公司管理建议书】

对公司管理的建议方案书

一、对公司管理的建议概要

以我个人的理解：公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、

信息、法、环境六个环节，“人”包含了人力资源管理、团队管理等

等与人相关的因素，“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素，“物”包含了工具、设备、

机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素，“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息

资源等等以无形方式呈现的因素，“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控

的但实在对我司产生重要影响的无形因素，“环境”包含了世界的经

济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始

终会相互影响和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的

作用。

作为商务部经理，对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人

在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，希望以建议方案书的

形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主，对于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存

在的不足以及需改进的地方提出建议方案。其中可能会有我个人主

观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见

谅并忽略。

1、首先每年都应对公司进行全面的swot分析，并传达到每位中层

干部。

2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详

细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门，建议

在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的

计划关联性要非常强，以公司总经理为主导来确定和推动。对于分

解后的战略计划必须进行监控，根据实际情况来不断调整和修订，

再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。

3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度激励和调动中层干部，

由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内

部资源的最大化运用。

4、公司管理的合理、充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基

础上，对公司总经

理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于公司既

是成本但更重要的费用也是资源，如何运用好费用管理对公司的发

展将起到非常大的作用。

5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位

中层干部处。每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质，

只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效

分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标，也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致

效率极大降低或是存在的隐患。

6、信息化管理手段的加强和提高。公司的信息化建设非常重要，直

接决定了公司未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化

作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人，同时信

息的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体现在公

司内部信息系统的建设，同时也是全体员工尤其是中层干部的信息

化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源

共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能

造成信息资源的缺失或是浪费。从形式上表现可以是：制度、流程

的共享，客户信息的传递要到达相关的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，公司培

训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。

7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处

理能力。

公司目前总体来说各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能

也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何

进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完

善和全面的，只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力

资源部门有lisa来管理和推动，流程的完善和新流程的建设也由

lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方

面提出自身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。

二、对财务部的管理建议

我司发展至今，财务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需解决的首先是预算问题，通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。

1、预算管理的建议

1.1预算的制定建议

1.1.1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算，分解为年度预算与周期预算，

两者相互补充，以公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为：产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期，销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产，销量持续降低且利润降低)。例如：华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期；moto的g18于06年底至07年初已进入产品衰退期。同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。

1.1.2预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不

断调整偏差，确保预算目标的实现。例如：预期销售收入和销售利润的调整，导

致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须

经过周密的考虑和讨论，经过审批后调整。

1.2 年度预算的实施

1.2.1确定预算的关键性指标如：销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、

销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广