最新资料：华为人力资源管理纲要
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。
一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为人力资源管理纲要2.0
华为人力资源管理纲要2.0纲要1.0不信任管理体系vs.纲要2.0信任管理体系导读1996—1998年，在《华为公司基本法》起草的过程中，起草小组的一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的核心竞争力。
”之后就有了《华为公司基本法》中这样的表述：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。
”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。
2014年6月16日，在华为管理体系最高奖“蓝血十杰”颁奖大会上，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是在知识爆炸的时代。
只有组织起数百人、数千人甚至数万人一同奋斗，才有可能摸得到时代的脚。
”把人才用好，但又不能过度依赖人才。
管理就像一个太极图，科学性和艺术性分别代表其中的黑与白，当这个太极快速旋转起来，你就再也看不到黑白分明，只看到一片融合的灰。
这种灰度管理法是任正非管理哲学中非常重要的辩证思想。
从这个角度去看2018年《华为公司人力资源管理纲要2.0》（以下简称《纲要2.0》），你或许会理解得更加透彻一些。
2018年3月20日，任正非签发2018年28号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》面向社会公开征求修订意见，这是华为人力资源管理史上的里程碑事件。
从1998年3月23日颁布《华为公司基本法》，到2018年3月20日颁布《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，整整20年，华为的管理思想一脉相承。
在这份公开讨论稿中，华为总结了30年来人力资源管理工作在公司发展过程中发挥的作用以及积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出的新挑战的基础上，结合公司的新愿景与目标，任正非提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及对关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
华为人力资源管理手册
华为人力资源管理手册第一章：导言华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，致力于通过技术创新推动全球的数字化转型。
为了实现这一目标，华为重视人力资源管理，致力于打造和谐、创新和高效的工作环境。
本手册旨在指导华为员工和管理层，了解华为的人力资源管理政策和程序。
第二章：招聘与录用2.1 招聘政策华为注重招聘优秀的人才，以满足公司的发展需求。
我们秉持公平、公正、公开的原则，鼓励多样性和差异化，避免歧视和偏见。
2.2 招聘流程华为的招聘流程包括确定需求、发布招聘信息、筛选简历、面试、录用决策和入职手续等环节。
我们追求高效、效果和服务至上。
第三章：员工培训与发展3.1 培训与发展政策华为致力于员工的培训与发展，以提高员工的技能水平和职业素养，并为个人职业发展提供机会。
我们提供多种培训方式，例如内部培训、外部培训、跨国培训等。
3.2 培训与发展计划华为根据员工的需求和公司的发展目标，制定个性化的培训与发展计划。
我们鼓励员工参与岗位轮换和跨部门项目，培养全面发展的能力。
第四章：绩效管理4.1 绩效管理政策绩效管理是华为促进员工发展和激励的重要手段。
我们建立了科学、公正、透明的绩效管理制度，通过个人目标设定、定期评估和奖励激励，推动员工的个人和团队成就。
4.2 绩效评估流程华为的绩效评估流程包括目标设定、中期评估、年度评估和薪酬调整等环节。
我们鼓励员工和经理之间进行频繁、透明的沟通，确保评估结果的准确性和公正性。
第五章：薪酬与福利5.1 薪酬政策华为的薪酬政策坚持公平、透明原则，根据员工的工作内容、绩效和市场竞争力确定薪酬水平。
我们提供具有竞争力的薪酬福利体系，激励员工做出更好的业绩。
5.2 福利计划华为关注员工的福利需求，提供全面的福利计划，包括医疗保险、养老金计划、员工关怀计划等。
我们致力于为员工创造一个良好的工作生活平衡环境。
第六章：员工关系与沟通6.1 员工关系政策华为倡导和谐、公正、透明的员工关系。
华为公司人力资源管理纲要 总纲 公开讨论稿
业机会形成牵引发展的“前轮驱动”，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”。这个价值分配机制的基本原则 是责任结果导向、多劳多得。
2.2 明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配。30年来公司全体员工通过艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公
• 构筑公司核心价值观底座 • 形成自我批判的纠偏机制 • 打造价值创造的管理循环
• 形成了两种创造驱动力：精神文明+物质文明 • 构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织
6
人力资源管理的基本出发点
1. 承认劳动是公司价值创造的主体（注1）
基本出发点 坚实基础 理念与实践
“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然 资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”
1.3 构建高绩效的组织文化。在从农村包围城市、从国内拓展海外、在行业跟随者到领先者的征程中，在公司业务发展与市场竞争
压力无衰减地穿透组织的过程中，公司一代代的干部群体通过自身践行核心价值观、勇于担责、敢于牺牲、为客户创造价值的奋斗行为，用自 己的内心之火带领团队在不断的失败中从一个胜利走向另一个胜利，形成了公司特有的面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成 绩，自我批判；面对机会，永不满足的组织气质和持续追求高绩效的组织文化。
得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。公司推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根 据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平；责任结果也是员工获得奖金等短期激励，以及因岗位晋升而获得更好发展与回报的基 础。公司积极探索并实施了TUP等长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端。
0024【华为】华为公司人力资源管理纲要2.0总纲
人力资源管理纲要2.0：总纲山有木兮总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题4002008006001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司2010-20161987-1992创业初期1992-2000国内发展2000-2010全球发展走向2B+2C1000272.019.1过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展单位：亿美元783.5发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力•建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源•持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的核心业务能力产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素•劳动是公司价值创造的主体•导向开放与熵减，持续激发个体创造活力•构筑公司核心价值观底座•形成自我批判的纠偏机制•打造价值创造的管理循环•形成了两种创造驱动力：精神文明+物质文明•构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础人力资源管理的基本出发点人力资源管理的理念与实践体系人力资源管理的基本出发点1.承认劳动是公司价值创造的主体（注1）“一切工业产品都是人类智慧创造的。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
2024版华为人力资源管理体系
绩效管理
华为的绩效管理体系与企业文化紧密相连，通过设定合理的 绩效目标和评价标准，激励员工践行企业文化。
2024/1/25
员工关系管理
华为在员工关系管理中注重企业文化的引导作用，通过有效 的沟通和协调，构建和谐的工作氛围和员工关系。
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05
华为人力资源管理信息化实践
2024/1/25
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信息化在人力资源管理中的应用
Learning Ma供各类培训课程和学习资源，支持员工在线学习和考试，促进知 识共享和传承。
24
信息化对人力资源管理的影响及挑战
01
提高管理效率
通过信息化手段，实现人力资源 管理的自动化和标准化，减少人 工干预和错误，提高管理效率和 准确性。
02 促进员工参与
华为提倡自我批判的精神，鼓励员工在工作 中不断反思和改进，实现个人和组织的共同 成长。
2024/1/25
5
华为人力资源管理的战略定位
人才战略
华为将人才视为公司的核心竞争 力，通过制定人才战略，吸引、 培养和保留优秀人才，为公司发
展提供源源不断的人才支持。
2024/1/25
组织战略
华为注重组织能力和组织效率的提 升，通过优化组织结构、完善管理 制度和流程，提高公司的整体运营 效率和市场竞争力。
2024/1/25
25
06
华为人力资源管理面临的挑战与未来发展 趋势
2024/1/25
26
当前面临的挑战及应对措施
2024/1/25
人才流失与短缺
随着市场竞争加剧，华为面临人才流失和短缺的风险。为应对这一挑战，华为需要加大人才培养和引进力度，完善激励机 制，提高员工满意度和忠诚度。
跨文化管理
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配〞，下篇是“干部政策〞。
每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。
上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原那么以与企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。
可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。
无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自心的。
1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。
华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。
华为是靠企业文化、精神黏合的。
在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进展评价。
价值评价必须建立企业部的公正，从而为价值分配提供依据。
如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。
员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。
华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。
一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。
考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
2024华为人力资源管理体系大全
华为的招聘策略及流程
校园招聘
华为重视校园招聘，通过与全球知名高校合作，选拔优秀 毕业生加入公司。招聘流程包括宣讲会、笔试、面试等环 节。
社会招聘
华为在社会招聘方面也非常活跃，通过各大招聘网站、社 交媒体等渠道发布招聘信息，吸引优秀人才。招聘流程包 括简历筛选、面试、背景调查等环节。
内部推荐
华为鼓励员工推荐优秀人才加入公司，内部推荐流程相对 简化，但仍需经过严格的面试和评估。
ERA
员工沟通与协调机制
定期的员工大会
确保所有员工了解公司的 最新动态、战略方向和重 要决策。
多样化的沟通渠道
通过内部论坛、邮件、电 话等多种方式，鼓励员工 提出建议和反馈。
员工代表制度
选举员工代表参与决策过 程，反映员工需求，促进 管理层与员工之间的沟通 。
企业文化建设与传播途径
明确的企业价值观
内部选拔与外部招聘的平衡
内部选拔
华为重视内部人才培养和选拔，通过设立明确的职业发展通道和激励机制，鼓励员工不断提升自身能 力，实现个人职业发展。内部选拔可以充分利用现有员工资源，提高员工忠诚度和工作积极性。
外部招聘
虽然内部选拔具有诸多优点，但华为也认识到外部招聘的重要性。外部招聘可以为公司带来新的思维 、新的技能和新的经验，有助于公司不断创新和发展。同时，外部招聘也可以激发内部员工的竞争意 识和危机感，促进公司内部良性竞争和协同发展。
，提高培训效果和员工满意度。
03
培训与绩效挂钩
华为将员工培训与绩效考核相结合，鼓励员工积极参加培训并提升个人
绩效表现。同时，公司也根据员工绩效表现提供相应的培训和发展机会
。
05
绩效管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值.从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。
2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。
3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。
5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。
6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。
7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由.9、不能够度量，就不能够管理。
10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向.11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价.工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。
13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能.14、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。
主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。
柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。
在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
华为人力资源管理纲要2.0学习心得【最新版】
华为人力资源管理纲要2.0学习心得近日，华为公司发布了《人力资源管理纲要2.0总纲》。
过去30年，华为在业务发展上取得了巨大的成就，用任正非的话说，华为正经历着从“一棵大树”到“一片森林”的改变，从文化上强调开放、价值共享，强调企业生态。
长达87页的总纲PPT引起了社会广泛关注，华为公司部分高层领导也发表对纲要2.0的心得体会。
郑叶来:基于信任，简化管理Study Notes对总纲2.0的学习理解坚持“one Huawei”的前提下，由一棵大树变成一片森林。
坚守共同的核心价值观，坚持自我批判是普遍的共识。
公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、内控和审计权力，以及宏观的人力资源政策(也就是纲要)和高级干部的任用、评价和监管。
在此基础上，公司应该根据各个业务的具体产业环境充分授权，鼓励各个业务模块在公司批准的SP、BP下主动开展工作，公司要管理的是协同、冲突以及执行集团的战略。
总纲非常好的一点是公司要基于信任来管理，要继续倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围。
Suggestions Implement对本纲要执行有何建议纲要要简单，易于传播，不能太细。
具体操作层面，要做减法而不是加法，公司原则上设定业务目标，批准预算，公司就管薪酬包预算。
让各个业务组织可以制定相对灵活的人力资源政策。
公司要特别防止一件事，旧业务的延续性投入，在公司目前获取分享制情况下，拿到超高的奖金，实际上这些领域是公司长期投入的积累，人才的竞争根本不激烈，而我们的新领域，我们尚在投入期，人才竞争激烈，长期需要借奖金，而且公司借奖金往往达不到平均数，这非常不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本身是对的，但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致的，尤其是研发。
Key points and Risks推行的关键点和风险我们支持纲要2.0中提出的两点思路:基于信任管理和承认业务差异性。
即使公司不推行纲要2.0，Cloud BU也要积极做一些尝试，我们已经在落实的有:我们对各个服务产品部的组织层级严格控制，行政节点也是减到最少，让组织扁平化，而不是传统产品线组织。
华为人力资源管理纲要0(二)(2024)
引言概述：华为是中国领先的全球信息与通信技术解决方案提供商，公司成功的关键之一就是其优秀的人力资源管理。
本文将探讨华为人力资源管理纲要的第二部分，包括招聘策略、员工培训与发展、绩效管理、员工福利和激励以及人力资源信息系统。
正文内容：一、招聘策略：1.招聘需求预测：华为人力资源部根据公司发展战略和业务需求，与各部门密切合作，制定招聘计划，并通过市场调研和数据分析对未来人力需求进行预测。
2.多元化招聘渠道：华为在多个招聘渠道进行发布岗位，包括高校招聘、中介机构、社交媒体等，以吸引多种人才群体。
3.职位需求与人才评估：华为通过组织岗位需求评估和人才评估，确保招聘到符合公司标准和职位要求的优秀人才。
二、员工培训与发展：1.培训需求分析：华为定期进行员工培训需求分析，了解员工的培训需求，并制定相应的培训计划。
2.内部培训和外部培训：华为提供丰富的内部培训机会，例如内部讲师授课、岗位轮岗等，同时也鼓励员工参加外部培训和行业研讨会，拓宽其知识和技能。
3.职业发展规划：华为为员工提供职业发展规划和晋升机会，通过培养和挖掘内部人才，建立员工发展通道。
三、绩效管理：1.目标设定：华为采用目标管理的方式，明确员工的目标，并与公司整体战略目标相衔接，以推动员工的高效工作和成果。
2.绩效评估：华为通过定期的绩效评估，对员工的工作表现进行客观评估，并进行反馈和提供奖惩措施。
3.激励机制：华为建立激励机制，通过薪酬、晋升以及股权激励等方面，激励员工实现个人和公司的共同目标。
四、员工福利和激励：1.健康保障：华为提供完善的员工健康保险制度，包括医疗、意外伤害、重大疾病等保障，保障员工及其家属的身体健康。
2.工作平衡：华为鼓励员工实现工作与生活的平衡，通过灵活的工作制度、休假制度等方式，帮助员工更好地调整工作与生活的关系。
3.激励奖励：华为设立了多种激励奖励制度，包括年终奖金、股权激励、员工优秀表彰等，以激励员工的积极工作和个人贡献。
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)
全力创造价值：
• 活下去是硬道理 • 对外：以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功 • 对内：力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败 • 团结一切可以团结的力量
正确评价价值：
• 以客户满意作为唯一衡量 • 以责任结果为导向评价组织与个体 • 员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想
与路线
洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟
社 通的数字鸿沟需要跨越 会 假设：
在信息基础设施领域中存在着巨大 的企业发展空间与市场机会
13
基本出发点 坚实基础 理念与实践
3 确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在 关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感 和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍
3.1 明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建
• 建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 • 持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的
核心业务能力
4
总纲目录
第一部分
总结过去的成功 与实践，在坚持
中优化
1
2
过去30年公司业 务发展取得了巨
大的成就
人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键
2024版华为人力资源管理体系框架
•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。
实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。
推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。
组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。
采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。
根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。
建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。
职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。
利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。
鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。
与专业猎头公司合作，寻找高端人才。
校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。
试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。
试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。
04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。
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华为人力资源管理纲要堪比基本法
2018年3月20日，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。
这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。
而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。
原文中说：
“为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。
为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。
”
华为公司为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
通知称，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。
早在2017年8月7日，任正非就在《华为人力资源管理纲要2.0沟通会》上的发表过重要讲话，提出华为未来的价值创造要继续基于以客户为中心，聚焦
在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
称华为未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”。
强调要不断地形成方向大致正确、组织充满活力。
如果方向不正确，产生不出价值，组织也难以充满活力。
强调在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织就是要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。
任正非还强调，华为未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，也要耐心改良。
“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。
共同的价值观，是共同发展的基础；共同的平台支撑，是在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。
同时强调坚持从成功实践中选拔干部。
干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。
他又一次重申“不让雷锋吃亏”，称在华为必须贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。
雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。
激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。
在KPI考核的改革上，任正非要求以责任结果导向去简化KPI考核。
华为的KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。
考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，要简化KPI，而不是复杂化。
考核要形成一种共同的奋斗精神，要像过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
目前华为由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。
最后，任正非表示，华为要在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。
通过采用开放众筹、持续迭代的方式来制定纲要。
纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。
让大家去讨论，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。
将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。
允许在研讨纲要哲学过程中，跨领域、多元化的交流。
附《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》最新版本：。