项目管理计算
工程项目管理计算题例题
一、题目背景某项目部承接了一项商住楼工程，建筑面积为6000平方米，地下2层，地上7层。
工程合同总价为5000万元，工期为12个月。
项目部制定了详细的进度计划、成本预算和风险管理计划。
在工程实施过程中，项目部需要通过挣值分析（EVM）对项目进度和成本进行监控和控制。
二、计算题1. 已知项目实际进度如下：| 工期 | 实际完成工作量 | 实际成本 || ---- | -------------- | -------- || 3个月 | 2000平方米 | 500万元 || 6个月 | 4000平方米 | 1500万元 || 9个月 | 5000平方米 | 2000万元 || 12个月 | 6000平方米 | 2500万元 |请根据以上数据，计算以下指标：（1）进度偏差（SV）（2）成本偏差（CV）（3）进度绩效指数（SPI）（4）成本绩效指数（CPI）2. 根据项目进度计划和成本预算，计算以下指标：（1）完工预算（BAC）（2）完工尚需估算（ETC）（3）完工估算（EAC）（4）完工尚需绩效指数（TCPI）三、解答过程1. 计算指标（1）进度偏差（SV）SV = EV - PV其中，EV为实际完成工作的预算成本，PV为计划完成工作的预算成本。
由题意可知，项目计划完成工作量为6000平方米，预算成本为5000万元。
因此，PV = 5000万元。
实际完成工作量为6000平方米，预算成本为2500万元。
因此，EV = 2500万元。
则，SV = 2500 - 5000 = -2500万元（2）成本偏差（CV）CV = EV - AC其中，AC为实际成本。
由题意可知，实际成本为2500万元。
则，CV = 2500 - 2500 = 0万元（3）进度绩效指数（SPI）SPI = EV / PV则，SPI = 2500 / 5000 = 0.5（4）成本绩效指数（CPI）CPI = EV / AC则，CPI = 2500 / 2500 = 12. 计算指标（1）完工预算（BAC）BAC = 合同总价 = 5000万元（2）完工尚需估算（ETC）ETC = (BAC - EV) / CPI则，ETC = (5000 - 2500) / 1 = 2500万元（3）完工估算（EAC）EAC = BAC / CPI则，EAC = 5000 / 1 = 5000万元（4）完工尚需绩效指数（TCPI）TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)则，TCPI = (5000 - 2500) / (5000 - 2500) = 1四、总结通过以上计算，我们可以看出，该工程项目在进度上存在滞后，成本上没有超支。
工程项目管理中计算题
一、挣值分析计算题1. 某项目已完成了50%的工作量，实际成本为150万元，计划成本为200万元，求项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。
解：SV = BCWP - BCWS = 50% × 200万元 - 50% × 200万元 = 0万元；CV = BCWP - ACWP = 50% × 200万元 - 150万元 = -50万元。
2. 某项目已完成了80%的工作量，实际成本为250万元，计划成本为300万元，求项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。
解：SPI = BCWP / BCWS = 80% × 300万元 / 300万元 = 0.8；CPI = BCWP / ACWP = 80% × 300万元 / 250万元 = 0.96。
二、网络图计算题1. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。
求：项目的关键路径和总工期。
解：关键路径为 A -> B -> C -> D，总工期为 2 + 3 + 2 = 7天。
2. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。
求：如果要将项目工期缩短1天，应该压缩哪条路径？解：根据网络图，可以将 A -> B 或 E -> F 路径的工期缩短1天。
如果选择 A -> B 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 3 + 2 - 1 = 6天；如果选择 E -> F 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 2 + 3 - 1 = 6天。
工程项目管理中计算题(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是一项复杂而系统的工程，涉及多个环节和众多计算问题。
计算题在工程项目管理中扮演着重要角色，它有助于提高项目管理的科学性和准确性。
本文将针对工程项目管理中的几个常见计算题进行解析，以期为读者提供参考。
二、计算题解析1. 工期计算【例题】某工程项目总工期为12个月，其中A、B、C、D四个子项目分别需要3个月、4个月、2个月和3个月完成。
A、B、C、D四个子项目之间的逻辑关系如下：（1）A项目完成后，B项目开始。
（2）B项目完成后，C项目开始。
（3）C项目完成后，D项目开始。
请计算该工程项目的关键线路和关键工期。
【解析】（1）根据题目给出的逻辑关系，我们可以得到以下网络图：```A (3个月) ->B (4个月) ->C (2个月) ->D (3个月)```（2）计算每个子项目的最早开始时间（EST）和最早完成时间（EFT）：EST(A) = 0，EFT(A) = 3EST(B) = EFT(A) + 3 = 3 + 3 = 6，EFT(B) = EST(B) + 4 = 6 + 4 = 10EST(C) = EFT(B) + 4 = 10 + 2 = 12，EFT(C) = EST(C) + 2 = 12 + 2 = 14EST(D) = EFT(C) + 2 = 14 + 3 = 17，EFT(D) = EST(D) + 3 = 17 + 3 = 20（3）计算每个子项目的最晚开始时间（LST）和最晚完成时间（LFT）：LST(D) = 20，LFT(D) = 20 + 3 = 23LST(C) = LFT(D) - 2 = 23 - 2 = 21，LST(B) = LFT(C) - 4 = 21 - 4 = 17LST(A) = LFT(B) - 3 = 17 - 3 = 14，LST(A) = 0（4）计算每个子项目的总时差（TS）和自由时差（FS）：TS(A) = LST(A) - EST(A) = 0 - 0 = 0，FS(A) = LST(B) - EST(A) = 14 - 0 = 14TS(B) = LST(B) - EST(B) = 17 - 6 = 11，FS(B) = LFT(C) - EST(B) = 21 - 6 = 15TS(C) = LST(C) - EST(C) = 21 - 12 = 9，FS(C) = LFT(D) - EST(C) = 23 - 12 = 11TS(D) = LST(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6，FS(D) = LFT(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6（5）确定关键线路和关键工期：关键线路为A -> B -> C -> D，关键工期为20个月。
工程项目管理知道计算题
一、引言工程项目管理涉及多个方面，包括成本、进度、质量、风险等。
计算题是检验项目管理人员对相关理论知识掌握程度的有效方式。
通过计算题，可以锻炼项目管理人员的逻辑思维、问题解决能力和实际操作能力。
二、工程项目管理计算题类型1. 成本管理计算题（1）挣值分析（Earned Value Management，EVM）：包括计算EV（挣值）、AC（实际成本）、PV（计划值）、CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（成本绩效指数）、SPI（进度绩效指数）等。
（2）完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC）：计算剩余工作的预算成本（BAC-EV）/CPI。
（3）完工估算（Estimate at Completion，EAC）：根据当前绩效计算完工预算，如EAC=AC/CPI。
2. 进度管理计算题（1）关键路径法（Critical Path Method，CPM）：计算活动持续时间、最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早完成时间（EF）、最迟完成时间（LF）等。
（2）网络图计算题：根据网络图计算活动间的逻辑关系、关键路径、自由时差、总时差等。
3. 质量管理计算题（1）统计过程控制（Statistical Process Control，SPC）：计算控制图、移动平均、标准差等。
（2）六西格玛管理：计算DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）过程中的相关指标。
4. 风险管理计算题（1）风险矩阵：计算风险概率和影响，确定风险优先级。
（2）风险应对策略：计算风险应对措施的期望货币价值（EMV）。
三、计算题实例1. 某项目计划完成10个活动，总工期为20周。
已知实际完成活动4个，实际成本为500万元，计划成本为600万元。
请计算：（1）EV、AC、CV、SV。
（2）CPI、SPI。
2. 某项目关键路径上有5个活动，持续时间分别为4周、5周、6周、7周、8周。
已知当前已进行3周，请计算：（1）ES、LS、EF、LF。
工程项目经济管理计算题(3篇)
第1篇一、题目背景某工程项目总投资为5000万元，包括工程费用、设备购置费、安装工程费、工程建设其他费用和预备费。
工程费用为3000万元，设备购置费为1000万元，安装工程费为500万元，工程建设其他费用为200万元，预备费为200万元。
工程工期为3年，预计每年完成投资额分别为总投资的1/3、1/3和1/3。
项目采用固定利率贷款，年利率为6%，贷款期限为5年，每年还款一次。
请计算以下内容：1. 每年应完成的投资额；2. 项目总贷款额；3. 每年应还款额；4. 项目总还款额；5. 项目净现值（NPV）。
二、解题过程1. 每年应完成的投资额由于工程工期为3年，预计每年完成投资额分别为总投资的1/3，因此每年应完成的投资额为：每年应完成的投资额 = 总投资× 每年投资比例= 5000万元× 1/3= 1666.67万元2. 项目总贷款额项目采用固定利率贷款，年利率为6%，贷款期限为5年，每年还款一次。
由于项目总投资为5000万元，且采用分期付款方式，因此项目总贷款额等于总投资额。
项目总贷款额 = 总投资= 5000万元3. 每年应还款额采用等额本息还款方式，每年应还款额可以通过以下公式计算：每年应还款额 = [贷款本金× 月利率× (1 + 月利率)^还款月数] / [(1 + 月利率)^还款月数 - 1]其中，月利率 = 年利率 / 12，还款月数 = 贷款期限× 12。
代入数据计算：月利率 = 6% / 12 = 0.005还款月数= 5 × 12 = 60每年应还款额 = [5000万元× 0.005 × (1 + 0.005)^60] / [(1 + 0.005)^60 - 1]≈ 856.55万元4. 项目总还款额项目总还款额 = 每年应还款额× 还款年数= 856.55万元× 5= 4282.75万元5. 项目净现值（NPV）项目净现值是指项目未来现金流入现值与现金流出现值的差额。
工程项目管理作业计算题(3篇)
第1篇一、背景某工程项目位于我国某城市，工程总投资为2亿元，其中土建工程投资为1.2亿元，安装工程投资为0.8亿元。
工程工期为30个月，采用分阶段付款的方式。
第一阶段为施工准备阶段，工期为3个月；第二阶段为土建施工阶段，工期为12个月；第三阶段为安装施工阶段，工期为15个月。
工程款支付方式如下：1. 第一阶段：合同签订后支付工程款的10%；2. 第二阶段：土建施工完成后支付工程款的50%；3. 第三阶段：安装施工完成后支付工程款的30%；4. 保修期满后支付工程款的10%。
现需计算以下问题：1. 每个月应支付给承包商的工程款；2. 工程项目的总成本；3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励；4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金。
二、解题过程1. 每个月应支付给承包商的工程款（1）第一阶段：合同签订后支付工程款的10%支付金额 = 2亿元× 10% = 2000万元（2）第二阶段：土建施工完成后支付工程款的50%支付金额 = 1.2亿元× 50% = 6000万元第二阶段每月支付金额 = 6000万元÷ 12个月 = 500万元（3）第三阶段：安装施工完成后支付工程款的30%支付金额 = 0.8亿元× 30% = 2400万元第三阶段每月支付金额 = 2400万元÷ 15个月 = 160万元2. 工程项目的总成本工程项目的总成本 = 土建工程投资 + 安装工程投资总成本 = 1.2亿元 + 0.8亿元 = 2亿元3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励（1）提前完成工期为3个月，对应第二、第三阶段的工程款提前完成工程款 = 第二阶段每月支付金额× 3个月 + 第三阶段每月支付金额× 3个月提前完成工程款 = 500万元× 3 + 160万元× 3 = 2100万元（2）奖励金额为提前完成工程款的5%奖励金额 = 提前完成工程款× 5%奖励金额 = 2100万元× 5% = 105万元4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金（1）延期完成工期为3个月，对应第二、第三阶段的工程款延期完成工程款 = 第二阶段每月支付金额× 3个月 + 第三阶段每月支付金额× 3个月延期完成工程款 = 500万元× 3 + 160万元× 3 = 2100万元（2）违约金为延期完成工程款的5%违约金 = 延期完成工程款× 5%违约金 = 2100万元× 5% = 105万元三、总结通过以上计算，得出以下结论：1. 每个月应支付给承包商的工程款为：第一阶段2000万元，第二阶段500万元，第三阶段160万元；2. 工程项目的总成本为2亿元；3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励为105万元；4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金为105万元。
项目管理目标设定计算公式模板
项目管理目标设定计算公式模板1. 背景在项目管理中，设定合理的目标是确保项目成功实施的重要一步。
通过明确的目标，团队和相关方能够共同努力，明确工作重点，确保项目按计划推进。
本文档提供了一些常用的项目管理目标设定计算公式模板，供参考和应用。
2. 常用的目标设定计算公式模板2.1 时间目标时间目标是指项目在特定时间段内完成的目标。
以下是一种常用的时间目标设定计算公式：时间目标 = 完成日期 - 开始日期例如，如果我们希望在2022年1月1日前完成一个项目，而项目开始日期为2021年1月1日，那么时间目标可以计算如下：时间目标 = 2022年1月1日 - 2021年1月1日 = 365天2.2 成本目标成本目标是指项目在特定经济范围内完成的目标。
以下是一种常用的成本目标设定计算公式：成本目标 = 预算上限 - 实际支出例如，如果我们为一个项目设定了100,000美元的预算上限，而实际支出为80,000美元，则成本目标可以计算如下：成本目标 = 100,000美元 - 80,000美元 = 20,000美元2.3 质量目标质量目标是指项目在特定质量标准下完成的目标。
以下是一种常用的质量目标设定计算公式：质量目标 = 合格产品数量 / 总产品数量例如，如果在一个项目中共生产了100个产品，其中符合质量标准的产品有80个，则质量目标可以计算如下：质量目标 = 80个 / 100个 = 0.82.4 范围目标范围目标是指项目在特定工作范围内完成的目标。
以下是一种常用的范围目标设定计算公式：范围目标 = 完成工作量 / 总工作量例如，如果一个项目总共需完成100个任务，而已经完成了80个任务，则范围目标可以计算如下：范围目标 = 80个 / 100个 = 0.83. 结论在项目管理中，设定合理的目标对于项目的成功实施至关重要。
本文档提供了一些常用的目标设定计算公式模板，包括时间目标、成本目标、质量目标和范围目标。
项目管理eac计算公式
项目管理eac计算公式项目管理中，EAC（Estimate at Completion）即完工估算，是一种用于预测项目最终成本的计算公式。
EAC可以帮助项目经理评估项目是否能够按计划完成，并提前采取措施进行调整。
EAC的计算方法有多种，常用的包括以下几种：1. EAC = AC + (BAC - EV)：这是最简单的EAC计算公式，其中AC 代表实际成本，BAC代表预算成本，EV代表挣值。
这个公式假设以目前的进度和效率水平继续进行下去，即以目前的实际成本和预算成本之差作为未来项目的成本。
2. EAC = AC + [(BAC - EV) / CPI]：这个公式考虑了当前的成本绩效，即CPI（成本绩效指数）。
CPI等于EV除以AC，代表每花费一单位的成本能产生多少价值。
通过将预算成本与CPI相除，可以预测剩余工作的成本。
3. EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI * SPI)]：在这个公式中，SPI （进度绩效指数）也被考虑进去。
SPI等于EV除以PV，代表每花费一单位的时间能完成多少工作。
通过将预算成本与(CPI * SPI)相除，可以预测剩余工作的成本。
选择使用哪种EAC计算公式取决于项目的特点和需要的精确度。
一般来说，第一种公式适用于项目进行到一半或更接近项目完成时，成本和进度的变化不大的情况。
而第二种和第三种公式适用于项目进行到一定阶段，成本和进度有明显变化的情况。
通过使用EAC计算公式，项目经理可以及时了解项目的实际情况，并作出相应的调整，以确保项目能够按计划完成。
同时，EAC还可以帮助项目团队识别出可能出现的问题，并采取相应的措施进行风险管理，以减少成本和进度方面的偏差。
工程项目管理的计算题
题目：某建筑工程项目，预算总成本为1000万元，合同工期为12个月。
项目采用成本加成合同方式，成本加成比例为5%。
项目实际发生成本为950万元，实际工期为10个月。
请计算以下内容：1. 成本加成部分；2. 实际合同收入；3. 项目的实际利润；4. 若项目工期延误，每延误一个月，合同收入减少10万元，请计算工期延误一个月后的实际合同收入。
解题步骤：1. 成本加成部分成本加成部分 = 实际发生成本× 成本加成比例成本加成部分 = 950万元× 5%成本加成部分 = 47.5万元2. 实际合同收入实际合同收入 = 实际发生成本 + 成本加成部分实际合同收入 = 950万元 + 47.5万元实际合同收入 = 997.5万元3. 项目的实际利润实际利润 = 实际合同收入 - 预算总成本实际利润 = 997.5万元 - 1000万元实际利润 = -2.5万元由于实际利润为负数，说明项目在成本控制上存在问题，实际成本超出了预算成本。
4. 工期延误一个月后的实际合同收入工期延误一个月后，合同收入减少10万元。
实际合同收入（工期延误后）= 实际合同收入 - 工期延误减少的收入实际合同收入（工期延误后）= 997.5万元 - 10万元实际合同收入（工期延误后）= 987.5万元综上所述，该建筑工程项目的计算结果如下：1. 成本加成部分：47.5万元2. 实际合同收入：997.5万元3. 项目的实际利润：-2.5万元（亏损）4. 工期延误一个月后的实际合同收入：987.5万元通过以上计算，我们可以看出该项目在成本控制和工期管理方面存在问题。
为了提高项目的盈利能力，项目管理人员应采取以下措施：（1）加强成本控制，优化施工方案，降低材料消耗和人工成本；（2）合理安排施工进度，缩短工期，提高施工效率；（3）加强与业主的沟通，及时调整合同条款，确保项目顺利进行；（4）对项目管理人员进行培训，提高其项目管理能力。
项目管理计算
项目管理计算主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制 6 个子过程。
该过程与成本估算密切配合(PDM)、箭线图(ADM)前导图可表示四依赖关系：FS 、SS 、FF 、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS关键路径法(CPM)：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短期关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后进度压缩两种方法：赶工、快速跟进总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差= 本活动的EF- ES = 本活动的LF- LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差自由时差= 下一活动的ES –本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。
也就是我们常说的工作量估算。
四种工具与技术：PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50 年代末美国海军部开辟北极星潜艇系统时为协调3000 多个承包商和研究机构而开辟的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
PERT 和CPM 在项目的进度规划中应用非常广。
专家判断类比估算参数估算三点估算方法正态分布计算。
一、三点估算方法PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistic time)-- 任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。
3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。
假定三个估计服从β 分布，由此可算出每一个活动的期望ti:其中：ai 表示第i 项活动的乐观时间，mi－－表示第i 项活动的最可能时间，bi 表示第i 项活动的悲1)2)根据β分布的方差计算方法，第i 项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA 系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动按次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT 认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。
业务量的计算项目管理
业务量的计算项目管理项目管理中的业务量计算是项目管理过程中的重要一环，它可以帮助项目管理者了解项目的进度、成本和资源需求等关键指标，以便更好地进行项目控制和决策。
本文将介绍业务量的计算方法及其应用。
一、业务量计算的方法1.工作量估算法工作量估算法是一种常见的业务量计算方法，它通过对项目中各项工作的难易程度进行评估，进而估算出每项工作需要的时间和成本。
一种常见的工作量估算法是专家判断法，即由项目团队的专家根据其经验和知识对项目工作进行评估，然后根据评估结果计算出业务量。
另一种方法是基于历史数据的估算法，即通过分析过去类似项目的数据，找出相似的项目特征，并根据这些特征来估算当前项目的业务量。
2.进度模型法进度模型法是一种基于工作流程的业务量计算方法，它根据项目中各项工作的前后关系和时间限制，建立起整个项目的进度模型，从而计算出业务量。
常用的进度模型法有关键路径法和假设模型法。
关键路径法是基于项目网络图和关键路径算法的计算方法，它通过分析项目中各项工作的时间限制和前后关系，计算出项目的关键路径和总工期，从而得出业务量。
假设模型法则是基于假设的业务量计算方法，它假设项目中各项工作的持续时间服从其中一种分布，然后通过模拟和数学方法得出业务量。
3.功耗模型法功耗模型法是一种基于资源消耗的业务量计算方法，它通过分析项目中所需资源的类型和数量，计算出资源的功耗量，然后根据功耗量来计算业务量。
功耗模型法通常需要建立资源库，以记录不同资源的能力和消耗情况，通过对项目中各项工作的资源需求进行匹配和计算，得出业务量。
二、业务量计算的应用1.进度控制业务量计算可以帮助项目管理者了解项目的进度情况，从而进行进度控制。
通过与计划进度进行比较，可以及时发现进度偏差，并采取相应的措施进行调整。
2.成本控制业务量计算可以帮助项目管理者了解项目的成本情况，从而进行成本控制。
通过与成本预算进行比较，可以及时发现成本偏差，并采取相应的措施进行调整。
工程项目管理作计算题
一、背景某住宅小区建设项目，总建筑面积为10万平方米，包括6栋住宅楼、1栋商业楼和1栋幼儿园。
项目总投资估算为2亿元，计划于2023年6月1日开始建设，2025年6月1日完工。
项目采用施工总承包方式，由A公司负责施工，B公司负责监理。
二、已知条件1. 住宅楼每平方米建筑面积造价为2000元；2. 商业楼每平方米建筑面积造价为2500元；3. 幼儿园每平方米建筑面积造价为1500元；4. 计划工期为30个月；5. 项目实际完成进度如下：- 2023年6月：完成住宅楼1栋，商业楼1栋；- 2024年6月：完成住宅楼2栋，商业楼1栋；- 2025年6月：完成住宅楼3栋，商业楼1栋，幼儿园。
三、计算要求1. 计算项目截至2025年6月的累计成本；2. 计算项目截至2025年6月的累计进度；3. 分析项目成本与进度偏差，并提出改进措施。
四、计算过程1. 累计成本计算- 住宅楼累计成本：6栋× 10万平方米× 2000元/平方米 = 12000万元- 商业楼累计成本：1栋× 1万平方米× 2500元/平方米 = 2500万元- 幼儿园累计成本：1栋× 0.5万平方米× 1500元/平方米 = 750万元- 累计成本：12000万元 + 2500万元 + 750万元 = 15250万元2. 累计进度计算- 住宅楼累计进度：6栋× 10万平方米× 30个月 / 30个月 = 6栋- 商业楼累计进度：1栋× 1万平方米× 30个月 / 30个月 = 1栋- 幼儿园累计进度：1栋× 0.5万平方米× 30个月 / 30个月 = 1栋- 累计进度：6栋 + 1栋 + 1栋 = 8栋3. 成本与进度偏差分析- 成本偏差：实际累计成本 - 计划累计成本 = 15250万元 - 20000万元 = -4750万元（超支）- 进度偏差：实际累计进度 - 计划累计进度 = 8栋 - 10栋 = -2栋（进度拖延）五、改进措施1. 成本控制措施：- 加强施工过程中的成本管理，严格控制材料采购、施工质量和施工进度；- 加强与供应商的沟通，争取降低材料价格；- 优化施工组织设计，提高施工效率，缩短工期。
项目成本管理计算
CPI = EV/AC = BCWP/ACWP
•指标值大于1则好，反之则表明项目成本管
理出现了问题。
•5)项目计划完工指数（Schedule
Completion Index，SCI）。
•其计算公式如下
•
SCI = EV/PV = BCWP/BCWS
• 项目挣值与项目计划作业的预算成本（
•ACWP
•时 间
•ACWP
•CV<0
•BCW P
•时间
•进度偏差图示
•费用
•BCWP
•费用
•SV>0 •BCWS
•BCWS
•BCWP •SV<0
•时间
•时 间
挣值法图示
•费用 •总费用差异
•ACWP •BCWS
•C
V
•SV
•进度差异
•BCWP
•检查日 期
•时 间
•计划完成日期 •完工日期
挣值分析的参考尺度
•实际工期
•日历工期
•2 年
•4
年
•项目成本挣值分析方法的示意图
BCWS
➢BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)是指项目实施过程中某阶段按计 划完成工作量所需的预算费用。
➢BCWS=计划工作量×预算定额
➢BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比
➢BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。
•ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分 比
•或• 者：A=C27W,0P0=0×实5际0%工=1作3,量50×0(元实)际定额
•
=150(工时)×90(元/工时)=13,500(元)
项目管理估算计算公式
项目管理估算计算公式
在项目管理中，估算是一个非常重要的环节，它有助于确定项目的时间、资源和成本。
估算计算公式可以帮助项目团队根据已知的参数来计算估算值。
1.工期估算计算公式：
工期估算是指完成项目所需要的时间。
常用的工期估算计算公式包括：
三点估算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Pert算法：工期=（最短时间+4*最可能时间+最长时间）/6
Z值法：工期=（最短时间+6*最可能时间+最长时间）/8
2.成本估算计算公式：
成本估算是指完成项目所需的费用。
常用的成本估算计算公式包括：
基于资源的估算：成本=资源数量*资源单位成本
经验法：成本=项目经验系数*历史项目成本
三点估算法：成本=（最低成本+4*最可能成本+最高成本）/6
3.风险估算计算公式：
风险估算是指对项目风险的可能影响进行估算。
常用的风险估算计算公式包括：
等级法：风险估算=现象强度*发生概率
历史法：风险估算=历史风险事件频率*风险事件成本
4.资源估算计算公式：
资源估算是指评估项目所需的人力、物力和财力资源。
常用的资源估算计算公式包括：
人力资源估算：资源需求=任务工作量/平均工作能力
物力资源估算：资源需求=任务工作量/资源单位产出量
财力资源估算：资源需求=任务工作量*资源单位价值。
项目管理费率计算公式
项目管理费率计算公式项目管理费率是指在项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行和项目经理的工作报酬，按一定比例计算的费率。
项目管理费率的计算公式是项目管理费用除以项目总成本的比率。
项目管理费率计算公式如下：项目管理费率 = 项目管理费用 / 项目总成本项目管理费用是指项目管理活动所需要的费用，包括项目经理的薪资、项目管理团队的薪资、项目管理培训费用、项目管理软件工具费用等。
项目总成本是指项目实施过程中所有的成本，包括人力成本、物料成本、设备成本、外包成本等。
项目管理费率的计算公式可以帮助项目经理和项目团队确定项目管理费用在项目总成本中的占比，从而合理安排项目管理资源和预算。
通过计算项目管理费率，可以评估项目管理成本的合理性，确定项目管理活动的经济效益和投入产出比。
在实际应用中，项目管理费率的计算需要根据具体项目的特点和管理要求进行调整。
不同类型的项目可能具有不同的管理需求和资源投入，因此项目管理费率的计算公式也会有所差异。
在项目管理中，合理的项目管理费率可以为项目成功实施提供必要的支持。
如果项目管理费率过高，可能会导致项目成本过高，影响项目的经济效益。
如果项目管理费率过低，可能会导致项目管理资源不足，影响项目的质量和进度控制。
因此，在确定项目管理费率时，需要综合考虑项目的规模、复杂度、风险等因素，根据经验和实际情况进行合理的调整。
同时，项目管理费率的计算也需要与相关利益相关方进行沟通和协商，确保各方的利益得到平衡和满足。
项目管理费率是项目管理中一个重要的指标，通过合理计算和调整可以为项目的成功实施提供支持。
项目管理费率的计算公式可以帮助项目经理和项目团队合理安排项目管理资源和预算，提高项目管理的效率和质量。
在实际应用中，需要根据具体项目的特点和要求进行调整，确保项目管理费率的合理性和可行性。
工程项目管理计算公式
1. 关键路径法（CPM）计算公式：（1）最早开始时间（ES）：ES = 前导活动最早完成时间 + 本活动持续时间（2）最早结束时间（EF）：EF = 前导活动最早完成时间 + 本活动持续时间（3）最迟开始时间（LS）：LS = 后续活动最迟开始时间 - 本活动持续时间（4）最迟结束时间（LF）：LF = 后续活动最迟结束时间 - 本活动持续时间（5）总时差（TF）：TF = LS - ES 或 LF - EF（6）自由时差（FF）：FF = 后续活动最早开始时间 - 本活动最早结束时间2. 投资回收期（Payback Period）计算公式：投资回收期 = 初始投资 / 年净现金流量3. 投资收益率（ROI）计算公式：投资收益率 = 年净收益 / 项目总投资4. 成本估算（Cost Estimate）计算公式：（1）类比估算：成本估算 = 类似项目成本× 指数（2）参数估算：成本估算 = 参数× 参数值5. 沟通渠道计算公式：沟通渠道数量= n × (n - 1) / 2其中，n 为项目干系人数量。
6. 三点估算法计算公式：（1）预期活动持续时间（Te）：Te = (To + 4Tm +Tp) / 6（2）标准差（σ）：σ = (Tp - To) / 6（3）方差（Var）：Var = σ^27. 挣值分析（Earned Value Management, EVM）计算公式：（1）计划价值（PV）：PV = 计划工作进度× 计划成本（2）实际成本（AC）：AC = 实际完成工作进度× 实际成本（3）挣值（EV）：EV = 实际完成工作进度× 计划成本（4）成本偏差（CV）：CV = EV - AC（5）进度偏差（SV）：SV = EV - PV8. 系统可用性（Availability）计算公式：系统可用性 = 可用时间 / 总时间× 100%其中，可用时间 = 平均无故障时间× (平均无故障时间 + 平均维修时间)9. 盈亏平衡分析计算公式：盈亏平衡点（BEP）= 固定成本 / (单价 - 可变成本)通过掌握这些工程项目管理计算公式，项目管理者可以更加科学、合理地制定项目计划，控制项目成本，确保项目按时、按质、按预算完成。
项目管理目标设定计算公式模板
项目管理目标设定计算公式模板目标设定概述项目管理目标设定是在项目启动阶段或项目进展中，通过明确定义项目的可量化目标，为项目的实施与绩效评估提供基础。
目标设定的过程需要考虑项目整体目标与阶段目标，同时结合项目范围、资源约束和风险因素等综合因素进行权衡。
目标设定计算公式模板1. 成本目标成本目标是指项目完成所需的预算目标。
通常可以通过以下公式计算：成本目标 = 预算金额 - 实际花费其中，预算金额是指项目制定时规定的项目成本，实际花费是指项目实施过程中实际支出的费用。
2. 进度目标进度目标是指项目实施过程中要达到的时间目标。
通常可以通过以下公式计算：进度目标 = 预计完成时间 - 实际完成时间其中，预计完成时间是指项目启动时预估的项目完成时间，实际完成时间是指项目实施过程中实际完成的时间。
3. 质量目标质量目标是指项目交付的产品或服务质量要求。
通常可以通过以下公式计算：质量目标 = 实际得分 / 总得分其中，实际得分是指项目交付的产品或服务在质量评估中获得的得分，总得分是固定的质量评估满分。
4. 风险目标风险目标是指项目实施过程中要达到的风险管理目标。
通常可以通过以下公式计算：风险目标 = 风险发生概率 ×风险影响程度其中，风险发生概率是指风险事件发生的概率，风险影响程度是指风险事件对项目目标的影响程度。
使用说明以上是项目管理目标设定的计算公式模板，根据具体项目情况，可以针对每个目标进行量化，并根据实际情况进行计算。
同时，在项目实施过程中，需要根据目标设定的结果进行监控与调整，以保证项目目标的实现。
注：以上公式仅供参考，具体项目中应根据实际情况进行调整和定制。
it项目管理 kpi指标 计算公式
it项目管理 kpi指标计算公式
IT项目管理的KPI指标可以从多个层面进行衡量，包括财务、客户、流程和学习成长等。
以下是一些具体的KPI指标及其计算公式：
1. 财务层面的KPI指标：
IT项目费用控制率：实际项目费用/预算项目费用× 100%
IT项目成本控制率：实际项目费用/实际项目收入× 100%
2. 客户层面的KPI指标：
内部客户服务满意度：满意的内部客户数量/总内部客户数量× 100%
IT项目及时完成率：按时完成的IT项目数量/总IT项目数量× 100%
3. 流程层面的KPI指标：
内部流程优化程度：优化的内部流程数量/总内部流程数量× 100%
网络信息安全程度：安全的信息系统数量/总信息系统数量× 100%
应用软件维护程度：得到及时维护的应用软件数量/总应用软件数量× 100% 4. 学习成长层面的KPI指标：
内部讲师授课时数：讲师的授课时数
员工技能提升程度：通过培训或自学提升技能的员工数量/总员工数量× 100%
以上计算公式仅供参考，具体计算方式可以根据实际需要进行调整。
同时，这些KPI指标并不是孤立的，而是需要结合起来综合评估项目的整体绩效。
在设定这些指标时，需要考虑到公司的战略目标、项目特点以及相关利益方的需求。
工程项目管理__计算题
背景：某住宅楼工程项目，建筑面积为8000平方米，地下1层，地上18层，预计总投资为5000万元。
项目合同工期为24个月。
根据项目进度计划，项目分为四个阶段：基础工程、主体结构工程、装饰装修工程和配套设施工程。
已知条件：1. 基础工程预算成本为1000万元，实际成本为1100万元；2. 主体结构工程预算成本为1500万元，实际成本为1400万元；3. 装饰装修工程预算成本为1800万元，实际成本为1900万元；4. 配套设施工程预算成本为1600万元，实际成本为1700万元；5. 项目进度提前，实际工期为22个月。
计算要求：1. 计算项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）；2. 计算项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）；3. 预测项目的完工估算成本（EAC）和完工尚需估算成本（ETC）；4. 分析项目成本与进度的控制情况，并提出改进措施。
计算过程：1. 计算成本偏差（CV）和进度偏差（SV）：- 成本偏差（CV）= BCWP - ACWP- 基础工程：CV = 1000 - 1100 = -100万元- 主体结构工程：CV = 1500 - 1400 = 100万元- 装饰装修工程：CV = 1800 - 1900 = -100万元- 配套设施工程：CV = 1600 - 1700 = -100万元- 进度偏差（SV）= BCWP - BCWS- 基础工程：SV = 1000 - 1000 = 0- 主体结构工程：SV = 1500 - 1500 = 0- 装饰装修工程：SV = 1800 - 1800 = 0- 配套设施工程：SV = 1600 - 1600 = 02. 计算成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）：- 成本绩效指数（CPI）= BCWP / ACWP- 基础工程：CPI = 1000 / 1100 = 0.91- 主体结构工程：CPI = 1500 / 1400 = 1.07- 装饰装修工程：CPI = 1800 / 1900 = 0.95- 配套设施工程：CPI = 1600 / 1700 = 0.94- 进度绩效指数（SPI）= BCWP / BCWS- 基础工程：SPI = 1000 / 1000 = 1- 主体结构工程：SPI = 1500 / 1500 = 1- 装饰装修工程：SPI = 1800 / 1800 = 1- 配套设施工程：SPI = 1600 / 1600 = 13. 预测项目的完工估算成本（EAC）和完工尚需估算成本（ETC）：- 完工估算成本（EAC）= BAC / CPI- EAC = 5000 / 0.95 = 5263.16万元- 完工尚需估算成本（ETC）= EAC - BCWP- ETC = 5263.16 - 5000 = 263.16万元4. 分析项目成本与进度的控制情况，并提出改进措施：- 成本控制：从计算结果来看，项目在基础工程、装饰装修工程和配套设施工程中均出现了成本超支的情况，需要加强成本控制。
项目管理计算题
项目管理计算题项目管理计算题是项目管理中一个不可或缺的部分，通常被称为“工程经济学”。
它涉及到了项目的预算、进度和成本等方面。
在实际项目中，必须通过计算和分析，来帮助项目经理和项目团队更好地制定和执行项目计划，因此项目管理计算题是项目管理过程中非常重要的一环。
对于项目经理来说，能够对于项目的预算、进度和成本进行准确的计算和分析，可以帮助其更好地掌控项目的进展情况，从而实现项目目标。
而且，还能帮助其更好地进行决策，提高项目的效率和质量。
下面，我们将就项目管理计算题进行详细的介绍。
一、项目预算的计算在项目管理中，预算是一个非常重要的工作，而且也是项目启动的首要任务。
具体来说，预算的计算可以分为以下几个步骤：1.确定项目需求和目标。
2.根据项目的需求和目标，制定一个初步预算。
3.识别和确定项目中所需要的资源和成本，例如劳动力、材料、设备和外包等费用。
4.对于需要的资源和成本进行评估和优化，确保项目预算的准确性。
5.在进行最终预算前，对于预算进行调整和更新，确保其与实际情况相符。
二、项目进度的计算在项目管理中，进度是指完成项目任务所需的时间。
而且，进度的计算往往需要考虑到资源的可用性、限制条件和任务的复杂性等因素。
具体来说，进度的计算可以分为以下几个步骤：1.确定项目的目标和要求。
2.根据目标和要求，识别和列出项目中的所有任务和子任务。
3.将任务和子任务按照顺序排列，并确定其完成时间和所需的资源。
4.通过计算，确定任务和子任务完成所需的时间和所需的资源。
5.创建一个项目进度计划，将任务和子任务的完成时间和资源需求记录和安排，并建立一个关键路径进行追踪。
三、项目成本的计算在项目管理中，成本是指完成项目所需的资源和资金。
成本计算的目的是为了确定项目的实际成本，并找出其中的不必要的开销和浪费，以便优化项目的效率和质量。
具体来说，成本的计算可以分为以下几个步骤：1.识别和确定项目中所需的资源和成本，例如人力、设备、材料、能源和外包等费用。
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Z= （完成期限 – T） /
, 再通过查表，可以得知 在“完成期限”内完成项目的概率。
三、小结
实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合 使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方 差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。 PERT还告诉我们，任何项目都有不可压缩的最小周期，这是客观规律，千万不能 不顾客观规律而对用户盲目承诺，否则必然会受到客观规律的惩罚。来源:考试大-项目 管理师考试
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。 举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本 16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
1.2 进度制定： 关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间 关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后 进度压缩两种方法：赶工、快速跟进
总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差 总时差= 本活动的EF- ES = 本活动的LF- LS
情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000 情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000
成本加成本百分比合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没 有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止 使用CPPC合同。 举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实 际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600 情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500
后.
测量绩效的费用基准不合理
C前P.I<1,SPI>1:项目费用超支,进度赶超工
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度资落源没有真正投入到项目工作
后.
中.
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度项超目团队的绩效水平高
前.
测量绩效的费用基准不合理
C与P预I=期1,S相PI一=1致:项. 目费用与落后表管现理控制的终极目标
二、折旧法 举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残 值200元.
1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。 年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％ 年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6% 年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元
例：您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工 作包，这两个工作包的预算都是1000元。可是您今天实际完成了1个工作包， 实际花费了2000元。请问这个项目的PV,EV, AC各是多少？ 【答】PV = 2000(计划完成2个工作包)，AC = 2000（实际花费）， EV= 1000（只完成了一个工作包）
情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000. 卖方的佣金：24000-25000＝-1000.
2、成本报销(CR) 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常 以实际成本与预期成本之间的差异计量。
举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果发生为 情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价 24000。如果发生为 情况1：实际成本16000. 情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 卖方的佣金：19200-16000＝3200
2、项目费用计算 一、实现价值技术(EVT)
1、基本指标: EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用 AC(ACWP):实际费用 BAC:完工预算，项目总的估算费用 BDAC:基准完工工期 2、差异分析: CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析: CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测: ETC:完工尚需费用预算
二、 项目周期估算 PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个
因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间 完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95％；在 ±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。如果客户要求在39天内完成，则 可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。 通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户 要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：
AD:工作数量（活动范围）/生产率 Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/ 任务计划时间的减少，成本上升。 收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅 仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。 内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
5、估算EV的方法:
自下而上的统计法. 公式估算法: 50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用). 20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守). 0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).
6、EVT（Technology， EVT挣值技术）绩效指数的解读: 基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算（PERT法），要重点掌握：
1） 三点估算方法 2） 正态分布计算。
三点估算方法 PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计： 1、乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。 2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。 3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。 假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:
自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差 自由时差= 下一活动的ES – 本活动的EF
自由时差总是小于等于总时差。
1.3活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术： PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军 部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是 假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以 估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常
项目管理计算
PMP考试计算题汇总 1、项目时间管理
主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度 控制6个子过程。该过程与成本估算紧密配合
活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM） 前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS
Hale Waihona Puke *注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI 计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目 进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
组态 1 2 3
4 5
状况
造成状况可能原因
CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度项落目团队的绩效水平差
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV 基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算 使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC 使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV) 使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI) VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI