跨国公司国际经营案例分析.ppt
关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
跨国公司经营案例分析
、背景调查等环节，选拔出符合公司文化和职位要求的人才。
02 03
培养计划与实施
针对不同层级和岗位的员工，跨国公司设计相应的培养计划，包括新员 工入职培训、领导力发展计划、专业技能提升课程等，以提高员工的综 合素质和业务能力。
人才梯队建设
跨国公司注重人才梯队建设，通过制定继任计划、关键岗位人才储备等 方式，确保公司业务的连续性和稳定性。
福利与关怀措施
除了物质激励外，跨国公司还注重员工的福利与关怀措施 ，如健康保险、员工旅游、节日福利等，以提高员工的满 意度和忠诚度。
06
跨国公司财务管理与 风险控制
财务管理体系构建要点
确立财务管理战略目标
明确公司长期和短期的财务目标，确保与公 司整体战略相协调。
完善财务管理制度流程
制定规范的财务管理制度和流程，确保资金 、成本、收入等各环节得到有效控制。
本地化运营策略部署
产品本地化
根据目标市场的需求和消费习 惯，调整产品的设计、功能、 包装等，以满足当地消费者的
偏好。
营销本地化
制定符合目标市场的营销策略 ，包括广告、促销、渠道选择 等，以提高品牌知名度和市场 占有率。
人才本地化
招聘和培养当地人才，建立本 地化的管理团队和营销团队， 以更好地融入当地市场和文化 。
混合并购
跨国公司通过并购不同行 业的企业，实现多元化经 营，分散经营风险。
战略联盟模式
研发联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行新产品、新技 术的研发。
生产联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行产品的生产和 制造。
营销联盟
跨国公司与东道国企业或其他国家企业合作，共同进行产品的销售和 市场推广。
跨国公司沃尔玛案例分析
沃尔玛公司 是一家美国的世界性连锁企业，以营业 额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世 界上雇员最多的企业，连续三年在美国《 财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国 零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立。经过四 十多年的发展，沃尔玛公司已经成 为美国最大的私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。截至2009年5 月，沃尔玛在全球14个国家开设了 7900家商场，员工总数210万人， 每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛是全球500强榜首企业。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就 是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时， 尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一 般都设在配送中心周围，以缩短送货时间， 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资， 也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
沃尔玛对我国零售业的启示
他山之石可以攻玉,沃尔玛作为当今世界上最大的零售巨头 其成功绝非偶然。我国的零售行业要想有更大的作为有必 要汲取沃尔玛等知名零售企业的成功经验。 1、形成企业独特的企业文化 2、先进的现代化管理理念 3、全面完善的组织结构 4、属于自己的物流体系 5、高素质的经营管理人才
CHERY AUTOMOBILE
2005年
2006年
2008年
沃尔玛企业文化
丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻 松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标 奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。 1、沃尔玛式欢呼 2、共同分享快乐 3、承担社会责任
沃尔玛的全球一体化战略
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四 个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山 姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大 的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部 总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、 财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行 管理。这种组织结构形式最突出的特点是“集中 决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部 独立经营。
跨国公司经营案例分析：快乐蜂的国际扩张
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理，负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度，招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始，每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划：以菲律宾 人为目标定位，然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 （2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元：1997年 国际化的一个新纪元：1997年
跨国公司的运营管理课件
跨国公司需要在全球范围内承担社会责任，关注环保、人权、公平贸易等问题，维护公司声誉。
通过收集和分析全球政治、经济、社会等方面的信息，及时发现潜在风险，为公司的战略决策提供依据。
建立风险预警机制
根据不同国家的政治、法律、经济和文化环境，制定灵活多变的运营策略，以适应外部环境的变化。
制定灵活的战略
通过培训和引进具有跨文化背景的人才，提高公司跨文化管理能力，促进公司内部的文化融合。
培育跨文化管理能力
在全球范围内积极履行社会责任，关注可持续发展，树立公司的良好形象。
积极履行社会责任
05
CHAPTER
跨国公司运营管理的案例分析
全球化采购
苹果公司通过全球化采购策略，与世界各地优秀供应商建立紧密合作关系，确保产品质量的同时降低生产成本。
横向协调与纵向协调
03
跨国公司的组织结构设计中需注重横向协调与纵向协调的平衡，确保各部门、各子公司之间的紧密合作，实现资源共享和协同效应。
供应商选择与管理
跨国公司需要在全球范围内寻找合适的供应商，建立长期稳定的合作关系，并对供应商进行持续的管理和评估，以确保产品质量和交货期。
库存管理
通过合理的库存管理策略，如实时库存监控、安全库存设定、库存周转优化等，降低库存成本，提高资金利用效率。
趋势
数字化和智能化：跨国公司注重数字化和智能化转型，通过信息技术提高效率和竞争力。
本地化经营：跨国公司注重本地化经营，积极融入当地市场和文化。
可持续发展：跨国公司关注环境、社会和公司治理标准(ESG)，推动企业可持续发展。
01
02
03
04
跨国公司是全球化的重要推动力量，促进了商品、资本、技术、人才等在全球范围内的流动。
第三章跨国公司经营的其他环境课件
1）影响企业经营效率，导致企业经营目标难以实现； 2）影响企业的长期竞争力； 3）企业忽视一切的发展模式，可能引起东道国的不满，
甚至政府的干预；
（三）调整：根据国际企业面临的环境变 化，调整产生的管理模式，选择最合适的 经营方式。
2.埃菲尔铁塔式的组织文化: 是以任务为导向，反 映个人在组织某一等级的位置和相应权力的官僚 式组织文化模式。
3.导弹式的组织文化: 是一种以任务为导向，各个 角色共同努力，相互协调，平等相处，并最终达 到目的的组织文化模式。
4.孵化器式的组织文化: 是一种组织从属于个人实 现目标行为，崇尚“存在先于组织”理念的组织文 化模式。
一个文化上的误解
托姆•麦克安（Thom McAn）是美国人托姆 在孟加拉开的一家鞋业公司。当公司的鞋 刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导 致了50人受伤，这是为什么呢?
原因: 印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆 •麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草 写的“Allah”（上帝）。在穆斯林世界，脚 特别是脚底被认为是不干净的。正因为如 此，穆斯林教徒认为该公司要通过让孟加 拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎上帝。
通。 8．对工作的积极反馈: 美国经理很快公开或私下肯定成
绩；而波兰经理积极的反馈还不普遍。
案例小结
由于处于1989年以前缺乏与美国企业 的接触经验这样一种历史背景, 波兰管理者 一般对美国管理方式持有肯定的、但是有 偏见的观点。从短期看, 这种态度在吸引管 理者到合资企业工作具有极大的激励作用, 然而, 从长期看, 尽管存在着最初的热情, 但 是, 基本的文化差异仍会导致某些冲突。
跨国公司组织管理案例课件
03 跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源策略
全球化视野
跨国公司需制定全球化的人力资源策略，关注多元文化的融合， 以适应不同国家和地区的市场环境。
本地化与全球化平衡
在保持全球统一的人力资源政策的同时，需充分考虑本地市场特点 和需求，实现全球化与本地化的平衡。
灵活应对变化
根据市场变化、业务需求和组织变革，灵活调整人力资源策略，以 支持公司的战略目标实现。
励员工为公司长期发展做出贡献。
04 跨国公司文化管理与创新
跨国公司文化冲突与融合
文化差异带来的冲突
跨国公司在不同国家运营时，由于不同文化背景和价值观的差异， 可能导致文化冲突，影响公司内部合作与效率。
文化融合的重要性
通过文化融合，跨国公司能够建立一种统一而包容的公司文化，促 进全球化运营和团队合作。
案例四：阿里巴巴集团跨国并购与文化整合
跨国并购策略
阿里巴巴集团通过跨国并购的方式快速拓展海外市场和 资源。在并购过程中，阿里巴巴非常注重目标企业与自 身业务的协同性和互补性，以实现并购后的业务增值和 效益提升。
文化整合
面对跨国并购带来的文化差异和挑战，阿里巴巴非常注 重文化整合工作。在并购完成后，阿里巴巴会派遣专门 的文化整合团队，深入了解目标企业的文化和价值观， 并通过各种手段进行文化的融合和交流。同时，阿里巴 巴也尊重和保护目标企业的文化传统和特色，实现文化 的多元共生和业务协同发展。
尊重与包容
尊重不同文化的差异，包 容多样性，建立一种开放 、包容的文化氛围。
跨国公司创新能力培养与提升
鼓励创新思维
倡导员工敢于提出新想法和解 决方案，鼓励跨界思维，打破
传统思维定势。
建立创新团队
组建具有不同文化背景和专业 技能的创新团队，激发团队的 创新活力和创造力。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
企业跨国经营案例分析
从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。
冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。
面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。
他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。
他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。
战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。
随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。
随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。
无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。
全球经营成为跨国公司发展的常态。
战略调整之二，打造全球产业链。
跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。
随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。
在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。
随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。
近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。
通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。
现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。
因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。
战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。
由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。
在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。
跨国公司国际经营案例分析分析47页PPT
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
目录引言 2一、宝洁公司简介 31.1 宝洁公司概况 31.2 宝洁公司主营业务/品牌 31.3 宝洁公司的企业文化 4二、宝洁公司的跨国经营 52.1 P&G国际化发展过程回顾 52.2 宝洁跨国经营的原因 62.3 宝洁跨国经营的竞争优势 6三、宝洁公司的全球战略 73.1 P&G组织结构分析 73.2 P&G经营战略分析 93.3 P&G内部知识与创新管理 103.4 P&G管理挑战 11四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 124.1 宝洁跨国经营的建议 124.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 12参考文献 13跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
一、宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。
NIKE公司跨国公司案例分析
NIKE公司的跨国经营成功 经验与启示
章节副标题
注重品牌价值和形象塑造
品牌定位明确， 始终坚持“Just Do It”的品牌 理念
不断创新设计， 引领时尚潮流
强化品牌形象， 与世界级运动员 和明星合作，提 升品牌影响力
注重品牌传播， 通过广告、公关 等多种渠道扩大 品牌知名度
不断创新和引领潮流
建立高效的供应链管理系统， 优化成本和运营效率
THEME TEMPLATE
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章节副标题
全球扩张战略
进入新市场：通过收购、兼并等方式快速进入新市场，提高品牌知名度和市场份额。
多元化经营：在原有业务基础上拓展新的产品线或进入相关行业，实现多元化经营，降低 经营风险。
全球营销策略：通过全球广告和品牌推广，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多消费者。
本地化生产：为了更好地满足当地市场需求，在当地建立生产基地，提高生产效率和产品 质量。
响力和经营管理能力， 同时需要处理好与加 盟商之间的关系，维 护品牌形象和利益。
网络营销模式
社交媒体营销：利用Facebook、Twitter等社交媒体平台进行品牌推广和产品营销 电子商务：建立官方网站和电商平台，提供在线购物和定制服务 数字广告：投放搜索引擎、视频网站等数字媒体的广告，提高品牌知名度和曝光率 移动营销：利用移动应用程序、短信等方式向目标客户推送个性化广告和优惠信息
NIKE公司的跨国经营挑战 与应对
章节副标题
文化差异和适应性问题
不同国家和地区的文化背景、消费习惯和价值观存在差异 需要适应不同市场的需求和变化，以满足当地消费者的需求 文化差异可能导致品牌形象和产品定位的差异 需要建立跨文化沟通机制，以促进企业内部和外部的交流与合作
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财报显示：肯德基母公司百胜餐饮在中国市场 的收入过去四年增长已经陷入停滞，拥有可口 可乐中国七个省份制造、推广及经销权的太古 集团，饮料收入去年已经出现下滑。今年以来， 麦当劳和肯德基已经着手通过引入战略合作者 或出售专营权变相从中国市场套现。
纵观几大“美式品牌”进入中国的历史。大致 可分为三个批次：第一批是上世纪80年代初进 入中国的可口可乐&百事可乐。第二批主力军 是肯德基（1987年）和麦当劳（1990年）两 大“洋快餐”。而星巴克则是在1999年进入 中国，属于第三批次。
在中国做生意，最难的分别是开办企业、申请 建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个 环节。其中“开办企业”这一指标在全球185 个国家和地区中便利度排名151位。在中国要 开办一个企业，需要经过13道程序，平均耗 时33天。如果想要在中国申请建筑许可，则 需经过28道程序，耗时270天，耗费成本占人 均国民收入375.3%，该项排名中国位于垫底 的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力 的便利度分别为122和114位。而这些成本， 最终也都会转嫁到消费者头上。
这还只是表面上的“难度”，由于各级官员利用权力 寻租，潜规则盛行，实际上在中国经商的难度还不仅 于此。国家信息中心首席经济师、经济预测部主任范 剑平也承认：“潜规则盛行是中国物价高过美国的原 因之一。”知名记者段宇宏的评述更为直接：“作为 民企，隔三岔五要去打点街道管消防、计生、卫生的 人，公安、税务、工商、文化、环保、户外办……各 路衙门得经常上贡。公司还常有很多解雇不了的饭桶 员工，一打听原来是各路大神安排来的三姑六婆小舅 子。除了乱七八糟的税费和摊派，这是民企有口不敢 说的成本支出。”
如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为 92%，1901年为83.3%，可正是这个92%和83.3% 的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、 糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
可口可乐近日发布了2016年上半年财报，全球利润 增长5.7%，但营业收入却下跌了4.57%，中国市场 成为拖累可口可乐营收增长的一大原因。
星巴克早期的门店选址集中在一二线城市， 而伴随着门店数量逼近2000家，甚至达到 3400家的规划，意味着要进军更广阔的三四 线市场。近日，星巴克投资意大利高端面包及 比萨品牌Princi，在中国部分三四线城市启动 了“焕新食”项目，推出了38款新餐品，显现 了其对三四线城市的野心。
持续攀高的成本和持续放缓的消费增速，依然 是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起， 星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调1—2元， 对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店 设施和人力等各个方面。
星巴克在中国市场的野心远不止与此。去年，星 巴克CEO霍华德·舒尔茨曾在接受媒体采访时表示， 非常看好中国市场，并打算重点推进在中国市场的发 展。霍华德还表示，对将来中国的门店数量会超过美 国本土这一设想并不表示惊讶。未来五年时间里，星 巴克计划每年在中国投资增设500家门店，预计2019 年星巴克在华门店总数量达到3400家。
可口可乐的广告分析
2006年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名 单中，可口可乐高居榜首。可口可乐的前任老板伍德拉夫有 一句名言：可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进 行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖1886年可口可乐营业额仅 为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元， 广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿 美元。
而外企在中国经营，也免不了面临“中国特色 的成本”
税收：《福布斯》2009年曾推出“税负痛苦 指数”榜单，中国内地的“税负痛苦指数”仅 次于法国，居全球第二。对不少外国品牌来说， 增值税、关税、营业税等等，都在一步步增加 成本，推高产品价格。高昂的房租和物流成本： 过去十几年，诸如北京和上海等地方，房价上 涨幅度甚至超过了1000%。而房地产价格的提 高，直接提高了商业地产的租金价格，增加了 经营成本。早在2009年，在全球最贵商铺排 行榜上，北京的王府井和上海外滩的租金就已 经进入了前20，现在更是杀进前10。
投资者无心实业，买好大小商铺待价而沽， 在中国开一家小店租金动辄占到成本的25％ 以上。媒体披露，星巴克的竞争对手英国最 大咖啡连锁商COSTA，为拿下首都机场T3航 站楼店，付出了高达每月60万元的租金，这 不仅是一家普通商场店月租金的4-5倍，还不 包括交给机场的物业费和各类管理费。而中
国的机场租金如此之贵，也可算得上举世罕 见。
市场竞争也愈发激烈，星巴克除了要面对 一系列同等价位品牌：Costa、太平洋咖啡等 的竞争。拥有更多网点的麦当劳、肯德基为了 增加营收也纷纷推出咖啡产品。
霍华德·舒尔茨曾在采访中表示，星巴克 要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争 对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。 下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗？
可口可乐和百事销量的下跌，有人解读为是 消费者对碳酸饮料态度的转变。同样麦当劳 等快餐食品也遭到了冷遇。
2016年就频频传出麦当劳将出售中国内 地和香港门店的消息。据报道总部在美国伊 利诺伊州的麦当劳集团雇佣摩根士丹利来出 售亚太地区2800家麦当劳餐厅。
内部人士表示，中国内地和香港的麦当劳 利息、折旧及摊销前的收益高达2亿美金。按 照其核心收入的15-16倍溢价出售，最终报价 高达30亿美元。
麦当劳业绩的下滑，主要原因是创新不 足，口味和饮食文化这么多年来变化不大， 尤其是随着中国健康意识的提升，麦当劳肯 德基不太适因已进入中等收入的中国大陆市 场了。
星巴克逆势上扬
从2011年到2015年星巴克在华门店数增加了约2.65倍， 新开了超过1300家店，门店总数达到1811家。过去四 年每年增加的门店数量分别为204家、317家、350家 和444家。呈现出逐渐加速的态势，从2014年就进入 了每天新开一家店的状态。