工作分析和工作评价概述(PPT 46张)
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工作分析和工作评价讲座(ppt 71页)
2. 工作评价的作用
理查德·索普（Richard Thorpe）和吉尔·霍曼（Gill Homan）在其编写的《企业薪酬体系设计与实施》中称： “工作评价就是评估组织内职务相对工作量的系统过程， 尽管这一过程的结果常以‘分数’来表示，但是工作评价 在本质上是基于比较和判断的。”总之，工作评价是确定 企业各职务相对价值的过程，是在薪酬管理中将工作分析 和以职务为导向的企业内部薪酬设计结合起来的桥梁。
工作与组织相互作用，同样，工作分析也会受到组织发展 和管理方式的影响。现在，工作分析面对的一个巨大的挑战就 是“没有‘工作’的世界”的来临。内、外部环境的不确定性 和复杂性迅速加剧，企业迫切需要提高自身的适应和改造环境 的能力，这就要求以系统的、权变的、非线性的观点来设计组 织结构和运作流程，例如以团队方式来组织员工队伍。因此， 企业内部职务的工作内容失去了传统的例行性和确定性，工作 的职责权限不断变更，这就是所谓的“没有‘工作’的世界”。 在这样的世界里面对新情况，如何收集全面准确的工作信息， 如何编制对管理有用的结果，如何将工作分析与企业战略相结 合等问题都急待解决。
（4）职位（岗位）——指工作时间内某一个人所担负 的一项或多项相互联系的职责的集合，例如：某销售副总 经理的秘书负责文件的编制、资料的归档和保存，记录部 门会议的主要内容，在部门之间、上下级之间传送信息、 指令，统筹安排和提请经理注意日常的工作活动时间等。 一般来说，每个职位对应一名员工，即“一岗一人”。
实现组织的目标。
内部公平与外部公平是薪酬设计必须考虑的两个原则。
外部公平（外部均衡、外部竞争力）是指与企业外部（同 行业的其他企业内，或不同行业的其他企业内）从事类似 工作的员工相比，员工认为本企业支付给自己的薪酬水平 是合适的、公平的。内部公平（内部均衡）是指与企业内 从事相同工作或不同工作的其他员工相比，员工认为自己 所获得的薪酬是适当的，从而感到公平。
理查德·索普（Richard Thorpe）和吉尔·霍曼（Gill Homan）在其编写的《企业薪酬体系设计与实施》中称： “工作评价就是评估组织内职务相对工作量的系统过程， 尽管这一过程的结果常以‘分数’来表示，但是工作评价 在本质上是基于比较和判断的。”总之，工作评价是确定 企业各职务相对价值的过程，是在薪酬管理中将工作分析 和以职务为导向的企业内部薪酬设计结合起来的桥梁。
工作与组织相互作用，同样，工作分析也会受到组织发展 和管理方式的影响。现在，工作分析面对的一个巨大的挑战就 是“没有‘工作’的世界”的来临。内、外部环境的不确定性 和复杂性迅速加剧，企业迫切需要提高自身的适应和改造环境 的能力，这就要求以系统的、权变的、非线性的观点来设计组 织结构和运作流程，例如以团队方式来组织员工队伍。因此， 企业内部职务的工作内容失去了传统的例行性和确定性，工作 的职责权限不断变更，这就是所谓的“没有‘工作’的世界”。 在这样的世界里面对新情况，如何收集全面准确的工作信息， 如何编制对管理有用的结果，如何将工作分析与企业战略相结 合等问题都急待解决。
（4）职位（岗位）——指工作时间内某一个人所担负 的一项或多项相互联系的职责的集合，例如：某销售副总 经理的秘书负责文件的编制、资料的归档和保存，记录部 门会议的主要内容，在部门之间、上下级之间传送信息、 指令，统筹安排和提请经理注意日常的工作活动时间等。 一般来说，每个职位对应一名员工，即“一岗一人”。
实现组织的目标。
内部公平与外部公平是薪酬设计必须考虑的两个原则。
外部公平（外部均衡、外部竞争力）是指与企业外部（同 行业的其他企业内，或不同行业的其他企业内）从事类似 工作的员工相比，员工认为本企业支付给自己的薪酬水平 是合适的、公平的。内部公平（内部均衡）是指与企业内 从事相同工作或不同工作的其他员工相比，员工认为自己 所获得的薪酬是适当的，从而感到公平。
工作分析与评价教学课件
04
工作价的践用
岗位价值评估
岗位价值评估概述
岗位价值评估是一种确定岗位相 对价值的方法，通过评估不同岗 位的贡献和要求，为组织内部岗
位排序提供依据。
岗位价值评估方法
常见的岗位价值评估方法包括职 位排序法、职位分类法、因素比 较法、要素计点法等，每种方法
都有其适用范围和优缺点。
岗位价值评估流程
岗位价值评估通常包括准备阶段、 评估阶段和总结阶段，每个阶段 都有具体的工作内容和要求。
工作评价的方法和工具
总结词
工作评价的方法和工具多种多样，包括排序法、因素比较法、点数法等。
详细描述
工作评价的方法和工具多种多样，不同的方法和工具适用于不同的评价目的和对象。常见的评价方法包括排序法、 因素比较法、点数法等。这些方法可以通过各种工具来实现，如评价量表、问卷调查等。在选择评价方法和工具 时，应根据评价目的、评价对象的特点以及组织的实际情况进行选择。
薪酬体系设计
薪酬体系设计概述
薪酬体系设计是根据组织的战略目标和价值观，制定一套合理的 薪酬制度和方案，以吸引、激励和保留优秀人才。
薪酬体系设计原则
薪酬体系设计应遵循公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性等 原则，确保方案的科学性和有效性。
薪酬体系设计流程
薪酬体系设计包括职位分析、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪酬 水平确定和薪酬结构设计等步骤。
工作分析与价教 件
• 工作分析概述 • 工作分析流程 • 工作评价概述 • 工作评价的实践应用 • 工作分析与评价的未来发展
01
工作分析概述
工作分析的定 义
工作分析：指对组织中某个特定职务的 设置目的、任务、职责、权力和隶属关 系、工作条件和环境以及员工为承担该 职务所必备的基本信息进行收集与分析
工作分析与评价概述课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
0011 两战期间的工作分析研究 P（44）
，以人配 置
国家研究会（ NRC）生理指 数体系
社会科学研究 会（SSRC）
技能准
斯科特， 格
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
巴什，工薪 划分法案
（ORP）
课堂练习
11、1936年，只为研究委员会的研究小组以职位编 码为基础，通过系统的工作分析收集了大量样本资 料，最终完成了著名的编辑（ C ）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.不同中，工作要求相似或 平行（相近、相当）的位集合，如会 、工程 C ） A、 位 B、 C、 D、
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.不同中，工作要求相似或 平行（相近、相当）的位集合，如会 、工程 ） A、 位 B、 C、 D、
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
12工作信息 D ） A、 工作承担者 B、 工作C、 工 作条件 D、 工作性
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
13.任何复面 行分析的，以下不属于其中一个面的是 （） A、 C、 关
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
13.任何复面 行分析的，以下不属于其中一个面的是 （ D） A、 C、 关
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11.工作分析的工作描述，下面除了（ ）形式 A、 工作明 B、 C、 格 D、 明
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11.工作分析的工作描述，下面除了（ B）形式 A、 工作明 B、 C、 格 D、 明
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
12工作信息 ） A、 工作承担者 B、 工作C、 工 作条件 D、 工作性
0011 两战期间的工作分析研究 P（44）
，以人配 置
国家研究会（ NRC）生理指 数体系
社会科学研究 会（SSRC）
技能准
斯科特， 格
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
巴什，工薪 划分法案
（ORP）
课堂练习
11、1936年，只为研究委员会的研究小组以职位编 码为基础，通过系统的工作分析收集了大量样本资 料，最终完成了著名的编辑（ C ）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.不同中，工作要求相似或 平行（相近、相当）的位集合，如会 、工程 C ） A、 位 B、 C、 D、
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.不同中，工作要求相似或 平行（相近、相当）的位集合，如会 、工程 ） A、 位 B、 C、 D、
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
12工作信息 D ） A、 工作承担者 B、 工作C、 工 作条件 D、 工作性
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
13.任何复面 行分析的，以下不属于其中一个面的是 （） A、 C、 关
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
13.任何复面 行分析的，以下不属于其中一个面的是 （ D） A、 C、 关
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11.工作分析的工作描述，下面除了（ ）形式 A、 工作明 B、 C、 格 D、 明
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11.工作分析的工作描述，下面除了（ B）形式 A、 工作明 B、 C、 格 D、 明
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
12工作信息 ） A、 工作承担者 B、 工作C、 工 作条件 D、 工作性
《工作分析与评价》PPT课件_OK
• (5) 非干扰性。可排除人际交往中可能产生的对 调查的干扰。问卷调查是间接的书面调查 .这 就从根本上排除了人际交往中主观偏见的干扰。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
工作分析与工作评价课件
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资 源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要 以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源 获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做 好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职 业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企 业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依 据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工 作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘 时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不 对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求； 有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充 分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明 工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困 惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面 的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学 历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要 求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
工作分析的作用和意义
一、工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息 2、为员工招聘录用提供了明确的标准 3、为人员的培训开发提供了明确的依据 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5、为科学的绩效管理提供了帮助 二、工作分析对企业的管理具有一定的溢出反应 1、有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为 2、企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的各个重 要业务环节和业务流程 3、企业最高经营管理人员能够充分了解每个工作岗位上的 人目前所做的工作，发现职位之间的职责交叉和指责空缺 现象
工作分析与工作评价培训课件模板ppt
职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
工作分析与工作评价培训课件
工作分析与工作评价
Job Analysis and Job Evaluation
1
目录
第一部分 工作分析概述 第二部分 工作分析的重要性 第三部分 岗位说明书的编制
一、工作分析的概念
• 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有 关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力 资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是 组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投 入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价
值越准确.
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础. 但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出 发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小.职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工 作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
•梳理公司核心流程
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重新 定位
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规划
•职位名称规范
•各部门反馈、交 流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
二、工作分析的重要性 与其他职能的关系
6
作分析 招募
HRM框架
工作说明书 甄选
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
– 确定薪酬体系 – 确定薪酬水平 – 确定奖励制度 – 进行人工成本的有效控制等
Job Analysis and Job Evaluation
1
目录
第一部分 工作分析概述 第二部分 工作分析的重要性 第三部分 岗位说明书的编制
一、工作分析的概念
• 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有 关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力 资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是 组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投 入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价
值越准确.
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础. 但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出 发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小.职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工 作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
•梳理公司核心流程
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重新 定位
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规划
•职位名称规范
•各部门反馈、交 流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
二、工作分析的重要性 与其他职能的关系
6
作分析 招募
HRM框架
工作说明书 甄选
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
– 确定薪酬体系 – 确定薪酬水平 – 确定奖励制度 – 进行人工成本的有效控制等
工作分析与工作评价ppt课件
2
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
工作分析与工作评价知识概述(ppt 87页)
针对信息、资料
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、 通知、发布、维护管理
思考行为
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划
直接行动 上级行为 下级行为 其他
组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、 提供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、 审批、审定、批准
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
Human Resource Management
问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
得出结论
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
必须有岗位分析，确定职责
Human Resource Management
3、分析阶段
在分析资料时应遵循的原则有 对工作活动是分析而不是罗列 针对的是职位而不是人 分析要以当前的工作为依据
4、完成阶段
编写工作说明书。 对整个工作分析构成进行总结，找出其
中成功的经验和存在的问题，以利于以 后更好地进行工作分析。 将工作分析过程地结果运用于人力资源 管理以及企业管理地相关方面，真正发 挥工作分析地作用。
5.1.2 工作分析相关概念（2）
职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
内部的相对重要性，是确定这一职位基本工资据准的基础。
第三章 工作分析和工作评价-PPT课件
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2、任务
指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。 一组工作要素组成一项工作任务。 酒店门童：帮客人运送行李
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3、职责
指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使 命而进行的一个或一系列工作。 秘书：文件处理
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你有职场抱怨吗？
我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解什么样的员工适合岗位 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工到底需要什么
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5、职务
职务是由一组主要责任相似的职位组成的，在 组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有 一个或多个职位。 秘书、副经理、人力资源管理专员
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6、职业
职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系 列职务。 会计、工程师、教师
WHERE HOW
Байду номын сангаас
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二、工作分析涉及的重要术语
工作要素 任务 职责 职位 职务 职业 职位分类
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1、工作要素
工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。 理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了 解复杂的现象。”－－德国系理学家冯特 要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素或影响 工作者成功完成工作所需要的人员特征。 美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分为17个 动素，后来被发展为18个（寻找、发现、选择、抓取、 运送、定位、装配、使用、拆卸、检查、预对、放下、 休息、延迟、故延、计划、持住） 酒店门童帮客人运送行李：将行李搬运到行李推车上推动行李推车-打开客房的行李架-将行李搬到行李架上
2、任务
指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。 一组工作要素组成一项工作任务。 酒店门童：帮客人运送行李
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3、职责
指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使 命而进行的一个或一系列工作。 秘书：文件处理
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你有职场抱怨吗？
我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解什么样的员工适合岗位 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工到底需要什么
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5、职务
职务是由一组主要责任相似的职位组成的，在 组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有 一个或多个职位。 秘书、副经理、人力资源管理专员
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6、职业
职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系 列职务。 会计、工程师、教师
WHERE HOW
Байду номын сангаас
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二、工作分析涉及的重要术语
工作要素 任务 职责 职位 职务 职业 职位分类
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1、工作要素
工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。 理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了 解复杂的现象。”－－德国系理学家冯特 要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素或影响 工作者成功完成工作所需要的人员特征。 美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分为17个 动素，后来被发展为18个（寻找、发现、选择、抓取、 运送、定位、装配、使用、拆卸、检查、预对、放下、 休息、延迟、故延、计划、持住） 酒店门童帮客人运送行李：将行李搬运到行李推车上推动行李推车-打开客房的行李架-将行李搬到行李架上
工作分析与评价(ppt 37页)
第三章 工作分析与评价
• 一、工作分析的基本概念与术语 • 二、工作分析的内容与作用 • 三、工作分析信息的收集方法 • 四、工作说明书的编写 • 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
• 工作分析是对组织中某个特定工作
职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析，以便对该职务的工作 作出明确的规定，并确定完成该工作的 所需要的行为、条件、人员的过程。
直接上级：服务部经理
直接下属：无
主要责任：
占总工作时间的百分比
建立计算机硬件系统
5 0%
具体任务：
频率
（1） 根 据 具 体 要 求 组 装 零 部 件
日常
（2） 测 试 并 修 正 误 差
日常
（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配 日常
现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1） 解 释 硬 件 系 统
1. 物 理 环 境 2. 社 会 环 境
3. 人 际 环 境
4. 各 种 待 遇
工作涉及的企业内外部联系图
岗位对工作的要求：
1. 一 般 要 求
2. 生 理 要 求 3. 心 理 要 求
4. 技 能 要 求
工作分析表
部门领导人签字： 直 接 上 司 职 务： 直 接 下 属 职 务： 质量标准 数量标准
岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。
6、工作评价方法
• 定性方法
• 排列法 • 分类法 • 配对比较法
• 定量方法
• 要素计点法 • 因素比较法
7、工作评价应用
设计新的薪酬体系
工 资
工作评价分数
图1：线性工资曲线
• 一、工作分析的基本概念与术语 • 二、工作分析的内容与作用 • 三、工作分析信息的收集方法 • 四、工作说明书的编写 • 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
• 工作分析是对组织中某个特定工作
职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析，以便对该职务的工作 作出明确的规定，并确定完成该工作的 所需要的行为、条件、人员的过程。
直接上级：服务部经理
直接下属：无
主要责任：
占总工作时间的百分比
建立计算机硬件系统
5 0%
具体任务：
频率
（1） 根 据 具 体 要 求 组 装 零 部 件
日常
（2） 测 试 并 修 正 误 差
日常
（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配 日常
现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1） 解 释 硬 件 系 统
1. 物 理 环 境 2. 社 会 环 境
3. 人 际 环 境
4. 各 种 待 遇
工作涉及的企业内外部联系图
岗位对工作的要求：
1. 一 般 要 求
2. 生 理 要 求 3. 心 理 要 求
4. 技 能 要 求
工作分析表
部门领导人签字： 直 接 上 司 职 务： 直 接 下 属 职 务： 质量标准 数量标准
岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。
6、工作评价方法
• 定性方法
• 排列法 • 分类法 • 配对比较法
• 定量方法
• 要素计点法 • 因素比较法
7、工作评价应用
设计新的薪酬体系
工 资
工作评价分数
图1：线性工资曲线
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
工作分析与工作评价PPT课件
.
7
3.3 工作分析的过程 ■工作分析的四个阶段
1
2
3
筹
信
资
划
息
料
准
调
分
备
查
析
阶
阶
阶
段
段
段
.
4
结 果 完 成 阶 段
8
3.4 工作分析的方法
一、定性工作分析方法
▲问卷调查 ▲观察法 ▲工作参与法 ▲面谈法 ▲工作日志法 ▲关键事件法 ▲工作任务清单法
.
9
二、量化工作分析方法
（一）职位分析问卷——PAQ法 Position Analysis Questionnaire （二）功能性工作分析——FJA法 Function Job Analysis （三）职位评级——FES法 Factor Evaluation System （四）弗莱希曼工作分析系统 （五）面谈法
方
时
地
式
间
点
how
when where
.
人
对
员
象
who who
2
二、工作分析的常用术语
（1）岗位（职务、职权、职责） （2）工作 （3）职业 （4）任务 （5）工作族（工作类型） （6）职称
.
3
三、工作分析的作用
（一）工作分析对人力资源管理者的作用 ⒈招聘和甄选工作的基础； ⒉为培训和开发方案的制定奠定基础； ⒊为绩效评价工作奠定基础； ⒋为报酬决策奠定基础； ⒌为员工的职业生涯规划奠定基础； ⒍为人力资源规划奠定基础。 （二）工作分析对直线管理者的作用 ⒈帮助管理者了解工作流程及相关信息； ⒉做出明智的雇佣决策； ⒊确保每一位雇员更三、工作评价的常用方法
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工作分析概念图
工作内容（What) 工作目的（Why） 工作职位研究 责任者（Who）
工作分析
任职资格研究 6W+H 1工作经验 2知识 3能力 4身体条件 5特殊技能 6心理素质
工作时间（When） 1工作职位设置目 工作岗位（Where） 的 向谁负责（For Whom） 2所承担的工作职 责 怎样操作（How） 3工作任务 工 4权利 作 5隶属关系 职 6工作条件 位 研 究
2、任务
• 指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。一 组工作要素组成一项工作任务。
3、职责 • 指任职者为实现一定的组织职能或完成工 作使命而进行的一个或一系列工作。
人力 资源 管理 专员 招聘 职责
分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学 生招聘计划 组织实施应届大学毕业生招聘工作
办理应届大学毕业生接收工作
设计
1、编制调查 问卷2、调查 3、收集有关 工作的 特征 及需要的 数 据
分析
1、审核收 集信息 2、分析 3、总结
结果
工作说 明书
运用
用于：招 聘录用文 件、人员 培训文件、 人员发展 和晋升文 件、薪酬 规划文件
1、组建工作 分析小组
2、明确工作 分析目的
计 划
工作分析活动的组织与实施
四、工作分析的作用与意义
为什么有功劳大家 争，有责任没人担？
为什么主管难以确切 地评价我们工作成绩 是好是坏？
我们也不知道究竟该以什么样的标 准来考核员工
第一节 饭店工作分析概述 • 一、工作分析的概念 • 工作分析是指对组织的各项工作职务的特 征、规范、要求、流程以及完成此项工作 任职者的技能、责任和知识要求进行描述 的过程。
案例评析
• （1）对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决? （10分） – 对勤杂工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但 要告诫他应完成车间主任交给的任务。 – 对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上 并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 – 对服务工也应加强教育，要求他对紧急突发事件应服从领导的 安排。 – 对车间主任也要批评，他在处理工作的方式方法上还欠妥当。 • （2）如何防止类似意见分歧的重复发生?（10分）
你有这样的抱怨吗？
我们不清楚每个岗位究竟该承担什么 职责、承担多少工作量
为什ห้องสมุดไป่ตู้新来的员工 老派不上用场？ 为什么我的工作量很大， 做也做不完？
为什么有人没活干， 整天喝茶看报纸、上 网、聊天、打游戏？
为什么公司提供的培 训总没有什么用？
我们也 不清楚 究竟什 么样的 员工适 合这个 岗位 我们还不 清楚这个 岗位的员 工究竟需 要什么样 的知识、 技能培训
任 职 资 格 研 究
二、工作分析涉及的重要术语 • • • • • • • 工作要素 任务 职责 职位 职务 职业 职位分类
1、工作要素
• 工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位 • 理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不 可能了解复杂的现象。”－－德国系理学家冯特 • 要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素 或影响工作者成功完成工作所需要的人员特征。 • 美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分 为17个动素，后来被发展为18个（寻找、发现、 选择、抓取、运送、定位、装配、使用、拆卸、 检查、预对、放下、休息、延迟、故延、计划、 持住）
4、职位 • 职位也称岗位，是指担负一项或多项责任 的一个任职者所对应的位置。 • 办公室秘书、人力资源管理招聘专员、办 公室主任
5、职务 • 职务是由一组主要责任相似的职位组成 的，在组织中根据不同的工作性质，一 种职务可以有一个或多个职位。 • 秘书、副经理、人力资源管理专员
6、职业 • 职业是指在不同的组织中从事相似活动的 一系列职务。 • 会计、工程师、教师
• 案例导入：工作职责分歧 • 一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车 间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不 愿干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打 扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿干，说“ 我这里的事情还没有做完，你叫别人干”，再说这种事 也不应该是我干的。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工 来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇 ，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，因为他 认为他的工作不是清扫卫生，勤杂工做完后向公司进行 了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的 岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作 工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但 未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的 岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时 间是从正常的下班后开始。
7、职位分类 • 指将所有的工作岗位（职位），按其业务 性质分为若干职系、职组，然后按职责大 小、工作的难易程度和技术高低又分为若 干个职级、职等。
工作分析涉及的重要术语
工作分析术语
工作 要素
任务
职责
职位
职务
职业
职位 分类
三、工作分析的步骤
设计
1、制定工 作分析计划 2、确定工 作分析范围 和信息来源
人力资源管理
第三章
1 2 3 4
工作分析和工作评价
工作分析概述 工作分析的基本方法 工作评价
重点掌握 • • • • • 工作分析的概念 工作分析的步骤 工作分析的作用与意义 工作评价的概念 工作评价的意义
案例导入
某四星级饭店，为了控制人员劳务成本，规定客房部按照平均出租率 80%定编，为此，客房部遇到了难题。因为客房部有时的出租率只有 50%，服务人员出现了劳动不饱和的现象；有时出租率达到了100%，又 出现了人员短缺的问题。总经理为完成董事会下达的预算任务，坚决不 同意增加新人手。为缓解这一矛盾，当出租率高时，招聘临时工来解决 人员短缺的问题，而当出租率低时，则辞退临时工。如此解决，也给饭 店的管理造成一定的隐患，在服务上也增加了控制难度。 ——客房部的人员编制问题要弄清楚客房部各个岗位的工作职责、目标、 任务量、劳动效率等一系列的问题，才能够合理的确定编制。例如：可 以按饭店各岗位的工作特点，工作量，劳动效率，开工班次和出勤率来 确定人员，适合客房部楼层台班服务员，公共区域的部分员工等；可以 根据饭店的组织机构，人员职责范围，业务分工和工作复杂程度定员， 适合于主管以上管理人员定员。可以根据劳动任务、劳动定额和员工出 勤率，计算员工人数的定员方法。主要适用于客房清扫员。