领导者与决策计划组织及控制课件
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
领导者与决策计划组织及控制培训课件(ppt 62页)
降低成本、尽量提升利润和现金流
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
大学管理学课件ppt课件
风险管理
风险管理概念
01
风险管理是指通过识别、评估、控制和监控风险，以
降低组织的损失和不确定性。
风险管理的重要性
02 随着企业面临的风险日益复杂和多样化，有效的风险
管理能够保护企业的资产和声用于企业的各个领域，如财务、法律
、安全等，帮助企业更好地应对风险。
人力资源管理
管理的性质
管理是一种具有科学性和艺术性的活动，其科学性体现在管 理活动具有一套完整的理论体系和实施方法，而艺术性则体 现在管理实践中需要灵活运用这些理论和方法，结合具体情 况进行有效的管理。
管理的历史与发展
01 02 03
早期管理思想
在人类社会早期，管理就已经成为一种重要的活动，如古 代埃及金字塔的建设、罗马帝国的统治等。这些早期管理 活动已经具备了一些管理的基本要素，如计划、组织、领 导和控制等。
02
管理的基本原理
人本原理
总结词
人本原理强调尊重人、依靠人、发展人 和服务人，以人的全面发展为出发点和 归宿。
VS
详细描述
人本原理强调在管理过程中，应当充分考 虑和尊重人的需求、关注人的发展，通过 激发和调动人的积极性和创造性，实现管 理的高效和优化。该原理认为，管理的核 心是激发人的自觉性、创造力和潜能，通 过建立良好的人际关系和工作氛围，实现 组织的可持续发展。
总结词
权变原理强调根据组织内外部环境的变化，灵活调整管理策略和方法。
详细描述
权变原理强调在管理过程中，根据组织内外部环境的变化，灵活调整管理策略和方法。该原理认为， 没有一种管理策略和方法是普遍适用的，管理者需要根据组织所处的环境和条件，选择最合适的管理 策略和方法，以实现最佳的管理效果。
效益原理
第八章 控制《管理学基础》PPT课件
第八章 控制
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
现代企业经营战略、决策和计划
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
领导与管理PPT课件
领导者需要关注企业的社 会责任，推动企业在环境 保护、公益事业等方面做 出贡献。
长期发展眼光
领导者需要具备长期发展 的眼光，关注企业的长期 价值和可持续发展。
变革管理能力
在变革过程中，领导者需 要具备变革管理的技能， 以应对各种挑战和机遇。
06
总结与展望
领导与管理的重要意义
03
管理技能与工具
时间管理
时间管理
时间管理技巧
时间管理是领导和管理人员必备的技能之 一，它可以帮助人们更有效地安排和利用 时间，提高工作效率。
制定计划、设定优先级、避免拖延、合理 分配时间等都是有效的时间管理技巧。
时间管理工具
时间管理的好处
使用时间管理工具，如日程表、待办事项 清单、提醒工具等，可以帮助人们更好地 管理时间。
领导与管理是组织成功的关键
01
一个好的领导者和管理者能够引导组织朝着目标前进，提高组
织的效率和绩效。
领导与管理在变革中的作用
02
在快速变化的环境中，领导者和管理者需要具备创新思维和变
革管理能力，以应对各种挑战和机遇。
领导与管理在人才培养中的作用
03
领导者和管理者需要关注员工的发展和成长，提供培训和支持，
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
基于事实、数据支持、风险评估
详细描述
领导者在制定决策时需要充分考虑各种信息和资源，进行科学的风险评估和可行 性分析，确保决策的合理性和有效性。
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要积极建立和维护团队成员之间的信任关系，尊重每个成员的意见和贡献，提供必要的支持和资源，促 进团队的合作和发展。
《领导力课程》课件
埃隆·马斯克如何通过创新和技术突破，推动太空探索技术 的发展。
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
第二讲--计划、组织、领导与控制PPT课件
他人会帮助其提出解决方案。
.
7
提醒 管理者做决策时应避免受不良情绪的影响 管理者应注意控制自己的情绪
.
8
决策的原则
信息准全原则
可行性原则：考察行动的必要性，注意实施 条件限制
满意性原则：管理决策中只能进行有限理性 决策
系统原则：决策方案的选择应统筹规划，达 到整体优化。
利用“外脑”原则。
解决 的问题 干什么 （what)
怎么干 （how)
决策 的性质 根本性 决策
执行性 决策
涉及的时间 与空间范围 组织整体未 来较长时间
的活动 组织某个或 某些具体部 门未来某个 较短时间内 的行动方案
决策的作 用与影响 实施效果影响 组织的效益与
发展
实施效果主要 影响组织的效
率与生存
.
5
按决策发生的重复性 —程序化决策（常规决策、例行性决策） —非程序化决策（非常规决策） 按参与决策的人数：个人决策、集体决策
.
6
美国GE的CEC
GE的企业主管委员会（简称CEC）由13个企业 最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆 可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会 议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管， 如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将 GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的 是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企 业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成 员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并 加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其
辅导(Coach)：观察其行为，对其结果给予反 馈——表扬或批评。
评价(Evaluate)：评价进. 展，确定未来方向。33
目标管理——白兔子得马拉松冠军的秘密
.
7
提醒 管理者做决策时应避免受不良情绪的影响 管理者应注意控制自己的情绪
.
8
决策的原则
信息准全原则
可行性原则：考察行动的必要性，注意实施 条件限制
满意性原则：管理决策中只能进行有限理性 决策
系统原则：决策方案的选择应统筹规划，达 到整体优化。
利用“外脑”原则。
解决 的问题 干什么 （what)
怎么干 （how)
决策 的性质 根本性 决策
执行性 决策
涉及的时间 与空间范围 组织整体未 来较长时间
的活动 组织某个或 某些具体部 门未来某个 较短时间内 的行动方案
决策的作 用与影响 实施效果影响 组织的效益与
发展
实施效果主要 影响组织的效
率与生存
.
5
按决策发生的重复性 —程序化决策（常规决策、例行性决策） —非程序化决策（非常规决策） 按参与决策的人数：个人决策、集体决策
.
6
美国GE的CEC
GE的企业主管委员会（简称CEC）由13个企业 最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆 可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会 议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管， 如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将 GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的 是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企 业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成 员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并 加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其
辅导(Coach)：观察其行为，对其结果给予反 馈——表扬或批评。
评价(Evaluate)：评价进. 展，确定未来方向。33
目标管理——白兔子得马拉松冠军的秘密
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
17
• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
15
• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
16
• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
14
决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
第五章决策与控制《现代管理学基础》PPT课件
第五章 决策 与控制
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
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控制
控制 按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进行对照检查
，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。
控制的含义
1.控制与计划的关系 •计划为控制提供了衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证； •计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是指导计划的实施；管理 者获取整个组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，这些信息大多 数是通过控制过程得到。 •一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。 因此在选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。 •控制工作本身也必须要有一定的计划，如确定控制的过程、控制的内容等， 都必须进行一定的计划。
控制的原理 1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理 4.例外情况原理 5.直接控制原理
控制是为了少走 弯路、达成目标
控制的模式
控制的类型 1.前馈、现场、反馈控制 2.直接和间接控制
控制的方法和技术 1.预算控制 2.审计控制 3.其他 •统计报告法 •比率分析法 •计划评审法 •线型规划法 ……
计划的表现形式
1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。 4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。 5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。 6.程序：处理问题的例行方法与步骤。 7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。 8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。 9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。
降低成本、尽量提升利润和现金流
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technologi投入产出分析 •预测学 •滚动计划法 •线性规划法 •网络分析法（PERT） •甘特图法（条状图） 计划制定有多类方法可以采 取，上述几种都是制定计划 时可采用的方法。
PERT
甘特图示例
管理工具——目标管理（MBO）
目标管理(Management by
Objective,MBO)
决策的影响因素
外部环境： 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教育环境
价值因素（内部环境）： 价值观念 价值系统
决策的合理性
决策的合理性 1.合理性的含义 客观上、主观上、认识上、 对组织的、对个人的、“最 优的”、“满意的”、“合理的 ” 2.合理性的判断方式： 事实判断与价值判断 3.判断的先决条件 4.评价合理性的方法
——为何做？
4.What ——做什么？
5.Where ——何地？
6.When ——何时？
7.How
——如何？
8.How much——多少？
9.Effect ——效果？
非常有用的工具箱，综合了 5W1H1E的计划工具，还可 以在控制中用到，检视自己 和他人的工作。
送工具啦！
计划的程序
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
方向不对，易犯错 目标合理有动力
目标的作用——指引方向
决策的方案设计与选择
方案设计与选择的方法 1.经验法 2.实验与模拟法 3.研究、分析法
经验法
分析法 模拟法
方案设计与选择程序图
收集设计信息 初步拟定方案大纲 评价和选择方案大纲 进行方案详细设计
决策方法
头脑风暴（智力激励法）； 头脑风暴 特尔菲法（专家调查法）； 教育交流法； 集体磋商法； 成本效益分析法；
SWOT因素分析例表
SWOT因素分析基准原则
某袜厂SWOT策略制订示例
SWOT策略制订互动
以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订
SWOT，我的作业
战略分析工具——波士顿矩阵
波士顿矩阵
（Boston Consulting Group, BCG ）
•明星型业务（Stars，指高增长、高 市场份额）；
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
决策的原则
决策遵循的原则： a.决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过 程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体 。没有明确的目标，决策将是盲目的。
b.决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 •优势Strengths •劣势Weaknesses •机会Opportunities •威胁Threats SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机 会的地方；并让企业的战略变得明朗。
决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较 、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。
c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈 如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样，
决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。
浙江谢氏控股集团有限公司
领导者与决策、计划、组织及控制
内训课程 2012年6月
管理
管理： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织
、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的基本职能： 计划、组织、领导、控制
领导者就是不断的做决策
决策的含义 广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。 狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍 板定案。 特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。 一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上 一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。
专家调查
教育交流法
集体磋商 成本效益分析
决策方法
确定性决策和非确定 性决策方法：
•等可能性法 •保守法（小中取大） •冒险法（大中取大） •乐观系数法（折中） •最小最大后悔值法
等可能性法
乐观系数法
保守法 冒险法
计划
计划的概念： 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。
计划的原理： 1.限定因素 2.承诺性 3.灵活性 4.权变
戴明环/PDCA工 具
•Plan计划 •Do实施 •Check检查 •Action效果
计划制订与PDCA
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
与右图对比，我们发现 PDCA循环与计划的制定步 骤在某种意义上的一致性。
PDCA与解决问题
目标的达成来自控制
控制的程序与工具
控制的程序
制定标准
衡量绩效
1.制定标准
2.衡量工作绩效
纠
3.纠正偏差
正
偏
差
控制的工具
1.管理信息系统（MIS） 2.企业资源计划（ERP） 3.制造资源计划（MRP） 4.客户关系管理系统（CRM） 5.人力资源信息系统（HRIS）
典型的PEST分析
组织
组织的概念 •组织 按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。
•组织职能 将一定的人员有系统、有结构的安排在一起活动，以达到某些特定目的。
组织的构成要素
1.共同目标
3.信息沟通
2.协作意愿
组织结构的基础
1.组织中的正式报告关系，包括职 权层级的数目和主管人员的管理幅 度。 这将构建一个基本的指挥链条。
2.控制的特点 •获得信息、发现不足、改进优化 •计划指标转化控制指标，有人或机构担当控制职能 •控制包含三个基本步骤，即确定标准、衡量工作绩效、纠正偏差 •适时变化，保证系统性和稳定性 •分析和解决问题，纠正偏差 •积累和突破，实现创新
控制的必要性与原理