采购与供应关系管理-11.11最新版
采购流程中的供应商关系管理
采购流程中的供应商关系管理在任何企业的日常运营中，供应商关系管理是至关重要的一环。
建立良好的供应商关系可以确保企业获得高质量的产品和服务，同时也有助于降低成本、提高效率。
下面将探讨在采购流程中如何有效管理供应商关系，以实现双赢局面。
1.选择合适的供应商在采购过程中，选择合适的供应商至关重要。
除了价格以外，供应商的信誉、稳定性、交货准时率等因素也应被充分考虑。
建立起与可靠供应商的合作关系，对企业的长远发展至关重要。
2.建立透明沟通渠道建立透明的沟通渠道是供应商关系管理的基础。
及时沟通能够帮助双方更好地理解对方需求和期望，减少误解和不必要的纠纷。
3.确定明确的合作协议在与供应商建立合作关系之前，明确的合作协议是必不可少的。
协议中应包括双方的责任、权利、交货时间、质量标准等重要条款，以确保双方在合作过程中能够明确各自的责任和义务。
4.建立长期合作关系与供应商建立长期稳定的合作关系有利于双方的发展。
通过持续合作，双方可以逐渐建立起信任，共同探讨和解决问题，实现合作共赢。
5.定期评估和反馈定期对供应商进行评估和反馈是供应商管理的重要环节。
通过评估，企业可以了解供应商的表现，及时发现问题并加以解决，从而不断提升供应链的效率和质量。
6.持续改进在供应商关系管理中，持续改进是非常重要的。
企业应不断审视自身的采购流程和供应商管理方式，寻求改进和创新，以适应市场变化和提升竞争力。
通过以上措施，企业可以更好地管理采购流程中的供应商关系，确保与供应商之间的合作更加顺畅和高效。
在采购流程中，有效的供应商关系管理是企业成功的关键。
通过选择合适的供应商、建立透明沟通、明确合作协议、建立长期合作关系、定期评估和反馈以及持续改进的措施，企业可以建立起稳定、高效的供应链，实现双赢局面。
采购与供应判11.11
一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答1-2题。
DC面包店背景DC面包店（下称“DCB”）隶属于一家跨国食品公司，主要业务是制作蛋糕。
布莱恩负责为大批量生产蛋糕采购铝质食品托盘。
食品托盘供应商AW公司（下称“AW”）向布莱恩发了一封信，提出七天之后要提高食品托盘的供应价格。
布莱恩提出要与AW会面商议，AW同意了这个请求，但强调会面地点必须安排在AW的工厂。
会面布莱恩与DCB供应链部门和营销部门的同事一起出席了在AW举行的会议。
AW的销售经理约翰首先发言，他提出由于铝的价格上升，因此食品托盘的价格也要随之上涨40%。
布莱恩在供应链部门的同事随和对近期发生的产品质量提出质疑，表示从个人角度他愿意接受较高的价格以保证较高的质量。
紧接着，DCB营销部门经理提出由于没有相关的预算，因此要求AW免费提供一份新设计的食品托盘的样品。
约翰坚持必须收取样品的费用。
布莱恩要求暂时休会（他想和自己的团队讨论以上提出的问题），但是在供应商的工厂里没有其它可用来进行单独讨论的房间。
当再次谈到价格问题时，会议所剩的时间不多了，因此约翰决定采用一些谈判战术来完成谈判。
约翰建议双方共同承担成本上涨的影响，AW提高价格20%，但必须在本次会议结束前打成协议，最后，约翰又提出如果接受上述建议，AW以后会免费提供所有的食品托盘样品。
布莱恩仍然觉得价格过高，同时由于他当时没有被授权接受信的价格，因此会议结束时价格问题仍未达成一致。
回顾第二天，布莱恩想采购经理波拉作了汇报。
波拉告诉布莱恩，她个人已向DCB董事会承诺，今年尽量避免成本上涨。
布莱恩和波拉回顾了整个谈判会议，并一致认为，在与AW再次会面前，布莱恩应当制定一份谈判计划。
铝价格虽然上涨了40%，但是铝只占了食品托盘总成本的25%，因此对于食品托盘成品来说只会导致成本增加10%。
波拉相信AW是想利用铝价格的变动趁机将食品托盘价格提高40%。
波拉能够向董事会证明原材料的成本会上涨10%，并建议布莱恩提供一份在原有合同有效期基础上再延长12个月的长期合同，以获取最好的价格。
采购与供应关系管理制度
采购与供应关系管理制度1. 背景与目的为了规范和优化企业的采购与供应关系，提高采购本钱的掌控本领和供应链的效率，订立本规章制度。
通过明确采购与供应的流程、责任和义务，有效保障物资和服务的供应质量，降低采购和供应风险，确保企业的正常运营。
2. 适用范围本制度适用于公司内全部涉及到采购和供应的相关部门、岗位及人员，包含但不限于采购部门、供应商选择委员会、财务部门、物流部门等。
3. 采购与供应流程3.1 采购流程1.采购需求提出：各部门依据实际需求，提出采购需求，并填写采购申请表，包含需求物资描述、数量、估计采购费用等信息。
2.供应商选择：采购部门依据采购需求，组织供应商选择委员会，对潜在供应商进行评估和筛选，选择符合要求的供应商。
3.询价和报价：采购部门向选定的供应商发送询价函，供应商供应相应的报价和交货期限等信息。
4.评审和比较：采购部门对供应商的报价进行综合评审和比较，选定最佳供应商。
5.合同签订：采购部门与最佳供应商进行合同谈判，并在谈判达成全都后签订正式合同。
6.采购执行：采购部门依照合同商定，监督供应商履行合同，确保定时交货。
7.采购验收：接收物资的部门对交货物资进行验收，如有问题及时反馈给采购部门，以便采取相应措施。
3.2 供应流程1.供应商选择委员会：采购部门依据实际需要组织供应商选择委员会，负责对潜在供应商进行评估和筛选。
2.供应商资质审核：供应商选择委员会对供应商的资质进行审核，包含经营许可证、生产本领、质量管理体系等方面的评估。
3.供应商评估：对通过资质审核的供应商，采购部门进行全面评估，考察其综合实力、交货本领、价格竞争力等方面的表现。
4.合作协议签订：采购部门与评估合格的供应商进行协商和谈判，达成合作协议并进行签订。
5.供应链管理：采购部门与供应商建立供应链管理机制，包含定期沟通、共同订立采购计划、质量监督等。
同时，采购部门要定期评估供应商的供货本领和质量表现。
6.供应商绩效评估：采购部门定期对供应商的绩效进行评估，包含交货及时性、质量稳定性、售后服务等方面的考核。
采购与供应关系管理la
采购与供应关系管理第一章采购与供应关系的定义与分类采购与供应关系定义：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获利或至少一方获利。
供应商定义：1给采购方带来好处、2区分现有关系、3从与客户关系中寻求好处、4与采购方商业目标不同、5成为采购方的资源、6质量的需求。
一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看做一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。
关系图谱松散战术关系战略关系紧密对立松散型交易较紧密单一供应源；外包战略联盟伙伴型共同命运低信任不需要低价低风险排他规模专业协同成本透明相互依赖永久合作风险高风险低成本高第二章关系和过程利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
制造组织的利益相关者：内部客户：直接参与、支持组织内部基本业务职能的人。
供应链职能中与采购相关的人。
外部各方：供应商、客户（不属于买方组织的但具备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织）内部非技术利益相关者使用组织所采购的产品或服务的，或是采购组织需要咨询的那部分人员，包括内部终端客户（使用者）、业务经理、职能部门（财务、物流、质量和标准控制、制造或运作）。
技术专家利益相关者那些拥有知识可以进行建议甚至可以制定诸如产品、工作、物料、或服务需求的人员。
专家的驱动：质量、安全、创新、技术革新。
内部供应商利益相关者生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。
选择模型：指令采购、优先采购、比价采购、时限采购、竞争采购支付模型：内部供应商无需支付、成本价、成本加小额利润、协商价、市场价外部供应商利益相关者:一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理关系图谱低信息交换质量高1无信任很多2无公开很多3为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系4短暂的持续评估持久的5可能不做，或自己做风险评估一起做6自己做风险管理已经整合了流程7松散紧密1对立2松散型3交易4较紧密5单一供应源；6外包7战略联盟8伙伴型9共同命运供应商偏好模型：供应商看采购商高低成本高第四章战略关系管理外包关系依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。
采购与供应中的合同与关系管理
《采购与供应中的合同与关系管理》1、关系与交易之间的区别？关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。
交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。
2、关系的类型？行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties )3、关系的驱动要素有哪些？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量(Quality of interaction )信任(Trust) 是关系取得成功的关键透明度(Tran spare ncy )承诺(Commitment )合作与协作( Co- operation and collaboration )互惠(Mutuality )4、关系的类型问题关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2对组织而言风险性最大的供应商3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商I 一I 一I 一I 一| 一I 〜I 一| I 一I I 撫和性证一■nr京常商务关系在索憲程度、互惠性"咲及专注度方面差异甚大2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？> 供应合同的类型与期限。
> 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。
> 所提供的产品或服务。
> 信息交流的数量和质量。
> 定价机制和交付进度。
> 高级管理层参与的程度。
> 买方对供应商开发和支持的程度。
3、多供应源的优缺点？优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力缺点：可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2. 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3. 供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4. 供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算缺点：1•万一单一的供应商出事，风险无法控制；2. 对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）；5、外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2. 可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3. 可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4. 可以施行竞争性的绩效激励缺点：1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2. 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3. 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4. 在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）5. 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6. 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7. 保密数据和知识产权有失控的风险1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
采购与供应关系管理
冲突关系处理…
提高采购组织的吸引力 更换供应商，因为在此领域有许多供
应商 根据这种局势认可它
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风险管理五步走
识别潜 在风险
确定个 体可能 性和影 响
评估整 体风险
调查风 险降低
计划、 控制和 风险降低
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判断练习：下列陈述是否正确??
1.风险评估最好由采购人员单独完成。× 2.所有风险必须同等处理。 ×
?
3.风险管理是一个要求首先识?别个体风险的程序。√
4.一些环境导致风险可预见。√
5.显示高风险的采购应该停止。 √ ×
?
?
?
23
Thank You!
了流做
程
较紧密的关系
战
伙
共
略
伴
命
关
关
运
系
系
关
系
3
什么是对立关系？ (P50)
4
什么是松散型关系 (P51)
5
什么是交易型关系 (P52)
6
什么是紧密型的战术关 系?(P54)
7
什么是单一供应源关系 (P56)
8
供应商的感知模 型…
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供应商感知模型的维度
企业的业务在供应商心目中的价值
战术利润：总是保留从别处购买的选择权。在这 个领域投入时间和努力是值得的，因为采购组织 的采购量相对来说是重要的。供应商对于我们采 取电子反向拍卖经历的反应是从不感兴趣到非常 的渴望，这并不令我们惊讶。
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改进不利战局
开发
战略 战略
安全 关键
战术 战术
获取 利润
核心
开发
核心
躁扰 盘剥
躁扰 盘剥
采购与供应关系管理
培训讲师：梅艳秋
授课安排
采购与供应关系管理 共20章，授课6次 第一次 Chapter 1-3 第二次 Chapter 4-6 第三次 Chapter 7-10 第四次 Chapter 11-14 第五次 Chapter 15-17 第六次 Chapter 18-20
1.4 供应定位模型
四、各象限分析 4、战术获取 tactical acquisition 此范畴的物品：大量的、低价值和低风 险的，是多数企业满足日常运行的需求。通 常可从大量供应源获得，很短的前置期，一 般都是标准的设计
1.4 供actical acquisition 管理技巧：简化采购过程，减少购置成 本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、 最小不便和最低成本确保产品的可获得性
小结
1、 认识到没有一种关系可以满足采购组织 中的所有需求。 2、 考虑组织的不同需求和发展适当的关系。 3、 使用供应定位考虑一种关系，比较组织 所采购的产品和服务的相对成本和风险。
第2章 关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？ 2.2外部客户利益相关者的典型需求 2.3内部非技术利益相关者的需求 2.4技术专家利益相关者的需求 2.5内部供应商利益相关者 2.6外部供应商利益相关者 小结
1.4 供应定位模型
四、各象限分析 1、战略关键 strategec critical 管理技巧，重点在于开发和管理与供应商 长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方 利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费 多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽 可能做到最好）和探求（做得更好）
1.4 供应定位模型
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理一、引言采购与供应的合同与关系管理是指在采购过程中，确保采购方与供应方之间的合同和关系能够得到有效管理和维护的一系列活动。
本文将详细介绍采购与供应的合同与关系管理的重要性、主要内容和关键步骤。
二、重要性1. 保障双方权益：合同是采购与供应之间的法律依据，明确双方的权益和义务，有效的合同管理能够确保双方的权益得到保护。
2. 提升供应链效率：通过合同与关系管理，可以加强采购与供应之间的沟通和协调，提高供应链的效率和灵活性。
3. 风险控制：合同与关系管理有助于预防和解决潜在的纠纷和风险，减少采购过程中的不确定性和损失。
三、主要内容1. 合同管理1.1 合同起草：根据采购需求，制定明确的合同条款和条件，确保双方权益得到充分保护。
1.2 合同签订：确保合同的签订过程符合法律法规，双方都理解并同意合同内容。
1.3 合同执行：监督合同的履行情况，确保双方按照合同约定履行义务。
1.4 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
1.5 合同评估：定期评估合同履行情况，发现问题并及时处理。
2. 关系管理2.1 供应商选择：根据采购方的需求和供应商的能力，选择合适的供应商进行合作。
2.2 供应商评估：定期对供应商进行评估，评估其质量、交货准时性、服务水平等方面的表现。
2.3 供应商发展：与供应商建立长期的合作关系，共同发展和提升供应链的竞争力。
2.4 供应商沟通：建立有效的沟通渠道，及时解决问题和处理纠纷，确保双方的利益得到最大化。
四、关键步骤1. 需求确认：明确采购方的需求和要求，确保合同条款和条件能够满足需求。
2. 合同谈判：双方就合同的具体内容进行谈判，协商达成一致意见。
3. 合同签订：将谈判达成的协议写入正式合同，并由双方签字确认。
4. 合同履行：双方按照合同约定履行各自的责任和义务。
5. 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
采购合同与供应关系管理制度
采购合同与供应关系管理制度第一章总则第一条背景与目的为规范企业采购合同与供应关系管理，提高采购效率、降低采购本钱，确保供应链稳定和企业利益最大化，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司全部采购合同的签订与供应关系的管理，包含但不限于原材料子采购、设备采购、服务采购等。
第三条定义•采购合同：指公司与供应商之间为取得特定产品、服务或货物而达成的合作协议。
•供应关系：指公司与供应商之间建立的长期稳定的合作关系。
第二章采购合同管理第四条采购合同的签订1.采购合同的签订由采购部门负责，需经过法务及财务的审核。
2.采购合同应明确双方的权利义务、产品或服务的规格、数量、价格、质量要求、交付期限等重要条款。
3.采购合同签订前，供应商需供应充分的资信证明及相关资质证书。
4.采购合同签订后，应妥当保管，并定期复核其有效性。
第五条采购合同更改与解除1.采购方如需更改合同内容，应提前书面通知供应商，并经双方协商全都后进行修改。
2.若由于供应商原因，无法履行合同义务，采购方有权解除合同，并追究供应商相应责任。
3.采购方解除合同需提前书面通知供应商，解除合同后，双方应依照商定的方式进行结算。
第六条合同履行与验收1.供应商应依照合同商定的时间、数量、质量标准等履行合同义务。
2.采购方在收到供应商交付的产品或服务后，应依照合同要求进行验收，如发现问题应及时与供应商协商解决。
第七条合同档案管理1.采购部门应负责建立和维护采购合同档案，确保档案的完整性和安全性。
2.采购合同档案应包含合同原件、合同更改文件、履约证明、验收记录等相关文件料子。
3.采购合同档案应依照规定的时限进行备份和归档，并确保易于查阅和管理。
第三章供应关系管理第八条供应商评估与选择1.采购部门应建立供应商评估制度，对现有供应商进行定期评估，评估内容包含供货稳定性、质量管理本领、交货期准确性等。
2.采购部门在选择新的供应商时，应进行全面的供应商调查和评估，确保供应商符合公司要求。
采购与供应管理组织的关系
采购与供应管理组织的关系引言采购和供应管理是现代企业中不可或缺的一环。
采购是指企业通过购买来满足生产和经营活动所需的原材料、设备和服务等资源的行为。
供应管理则是指对采购的资源进行有效管理，以确保企业持续供应所需的产品和服务，以满足市场需求。
在企业中，采购与供应管理组织起着至关重要的作用。
本文将探讨采购与供应管理组织的关系，并分析其在企业运营中的作用和重要性。
采购与供应管理的定义采购和供应管理都属于企业的运营管理范畴。
采购是指企业通过购买来获得所需资源的过程，包括寻找供应商、与供应商谈判、签订合同、执行合同等环节。
供应管理则是指对采购的资源进行规划、调配和控制的过程，以实现高效的供应链管理。
采购和供应管理紧密相连，并相互依存，两者共同构成了企业的采购与供应管理系统。
采购与供应管理组织的关系在企业中，采购和供应管理往往由专门的组织来负责管理。
采购和供应管理组织的关系紧密，二者共同协作，以确保企业的运营顺利进行。
首先，采购和供应管理组织在人员组成上存在交叉。
一方面，采购组织负责与供应商进行谈判和合作，确定采购需求，并与供应商签订合同。
另一方面，供应管理组织负责对已采购的资源进行管理，包括库存管理、供应链优化、供应商绩效评估等。
由于采购和供应管理的紧密关联，两个组织往往会有部分人员的共享和交叉培训。
其次，采购和供应管理组织在业务流程上存在紧密联系。
采购组织的业务流程包括采购需求的确认、供应商的选择、合同的签订等；而供应管理组织的业务流程包括库存管理、供应链协调、供应商绩效监控等。
两个组织之间的良好协作和信息共享，可以加强业务流程的衔接，提高资源的利用效率。
此外，采购和供应管理组织在目标和职责上也有密切的联系。
采购组织的主要目标是以合理的价格和质量获取所需资源，满足企业的生产和经营需求；而供应管理组织的主要目标是优化供应链，降低库存成本，提高供货效率。
两个组织共同努力，以实现企业的整体目标。
最后，采购和供应管理组织在信息系统上的链接十分重要。
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2.发展相互性和互惠性；3.培养互信；4.提升透明度；5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2.多职能项目；3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
最新采购与供应关系管理
CIPS:采购与供应关系管理第1章采购与供应关系的定义与分类QLI )O%e , V fH 5W V1.1本课程使用的核心术语pQc 1J iD]g'qC0F 一、商业的（commercial）qoy,~O_eP从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
\ 70xf-5X@-cjsm,!T:V二、关系{g,3 :Nt:有联系或相互关联的状态hNkrO \n] 。
:c$ ^tDD三、采购与供应关系pRg|v nvBu一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
'7= ^=yu Z利益benefit或利润profit并不全部指金钱；供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
"bs89`) j@T( \ /四、供应商^k #nq 0 %货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
R`e O &全面的定义，包括下面内容：slG aQQ1、供应商给采购组织带来的好处NL;{=b'Q2、区分现有的关系$J $JD I@[3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处!(|rz_=/lj4、供应商和采购组织不同的商业目标[ @/p5Q 05、供应商是，而且能够成为采购组织的资源g %jK~e 6m6、质量的需求j Zx Af|#p&/^^Q=ZM 5五、其他定义,k0s0&rh)术语（略）V muc &~O六、特别提示Y-U~!c\7v采购（purchasing）y> ? p v 购置（procurement ;jx y[y x3UfT 21.2买方/卖方关系图谱4I6ehBh`AA关系图谱relationship spectrum &jR !)L : ，其中，更紧密关系在右侧，疏远关系在左侧；考虑四个方面：k ~Ug xR1、从采购商立场编写3W2 {O2、关系可能在图谱上移动V\, @ --.z3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事`q]o ;4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理U uIjJaV←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→V+) Qe\J {?RY$9XW,T.)Z<[s1.3定义并区分不同的关系c%^e4-$3P一、对立关系adversarial relationship:买卖双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方NWRv%Y2Zn84R T ;rV特征是冲突、对立和很低的信任度)L xu?_ m`> ) 2eg二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系#-v'< N@P1(xQ^ Dvvv无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理采购与供应中的合同与关系管理第一章商务关系概论第一节商务关系的本质（P2-6）第三节关系的谱系 (P16-27)第二章关系组合规划第一节关系管理 p40-41关系管理可以定义为组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益第二节风险评估 p42-46供应风险因素：供应风险，供应商风险，环境供应风险，需求风险第三节供应和供应商定位 p46-50第三章竞争环境第二节 steeple 分析 p63--72第四节竞争优势的来源 p81-86在竞争战略上的两种观点：基于定位的战略方法，基于资源的战略方法第四章增值型供应链关系第二节增值的来源（P98-108）1.经济价值和客户价值：1）增值的含义：从财务角度来看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务开展所有活动的成本。
2）组织可以通过让客户支付得更多；降低成本或提高过程的效率来增值。
3）从市场营销的角度来看，增值意味着提升对客户提供的价值。
组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平，来实现增值。
4）采购的主要焦点是，实现增值的途径要么是通过削减成本，要么是通过保证运作效率理想的情况是，同时达到这两个目标，即以最低的成本获得更好的质量。
P982.消除浪费。
表4-1 P993.价格与成本管理：1）成本降低和成本管理，是支持公司财务目标的一个关键目标，甚至在公共部门也是如此。
它是成本领先的竞争优势的基石。
艾米特认为，简而言之，成本战略关乎“了解成本实际上是什么，然后研究如何来降低成本”。
2）价格管理：是通过确保组织日常采购和杠杆物品的采购获得最优价格，从而控制输入成本。
3）价格分析与成本分析：价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。
“合适的”价格就是与下列各种价格相比具有优势或合理的价格：其他供应商提出的价格、采购者之前为相同货物或服务支付的价格、市场价格或“现行”价格、备选品或替代品的价格。
最新.11《采购与供应关系管理》视频重点
2013年11月《采购与供应关系管理》视频重点第一、二章一、关系图谱（P7）（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。
这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。
依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
试述采购和供应管理的关系
试述采购和供应管理的关系引言采购和供应管理是现代企业运营中至关重要的两个环节。
采购是指企业为生产和经营需要，通过购买商品、劳务和其他资源来满足企业内外部需求的过程。
而供应管理是指企业对供应商进行选择、评估和管理，以确保供应链的安全、高效和可持续发展。
本文将从两个方面探讨采购和供应管理之间的关系，分别是共同目标和密切协作。
共同目标采购和供应管理的最终目标是确保企业的生产经营活动能够顺利进行，从而为企业创造价值。
虽然两者在实施过程中有一些细微的差别，但它们共同致力于以下几个方面目标的达成：1. 获取适当的资源采购和供应管理都追求获取适当的资源，以满足企业的需求。
采购部门通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商，并与其协商供应条款和价格。
供应管理部门则负责与供应商建立长期的合作关系，并监督供应商的业绩和交付能力。
两个环节相互协作，确保企业能够获取到所需的资源。
2. 降低成本采购和供应管理都致力于降低企业的成本，实现有效的资源利用和合理的采购价格。
采购部门通过谈判和合同管理，争取更好的采购价格和条件。
供应管理部门则通过对供应商绩效的评估和监督，确保供应商在质量和交货时间等方面达到预期，从而降低因供应不足或质量问题而产生的成本。
3. 管理供应风险采购和供应管理都关注管理供应链中的风险，确保供应链的可靠和稳定。
采购部门通过对市场的了解和供应商的筛选，降低由供应商能力不足或突发事件引起的供应风险。
供应管理部门则通过建立供应商管理体系和风险评估机制，及时识别和应对供应链中的潜在风险。
密切协作采购和供应管理是两个环节，但它们之间存在密切的协作关系。
只有通过密切的协作，才能实现采购和供应管理的顺利进行。
以下是采购和供应管理之间密切协作的几个方面：1. 信息共享采购部门需要向供应管理部门提供准确的采购需求和计划，以便供应管理部门根据需求量和时间安排合理的供应计划。
供应管理部门则需要向采购部门提供供应商的信息和评估结果，以帮助采购部门进行供应商选择和合同谈判。
11月采购与供应关系管理复习重点(培训资料)
11月采购供应与供应关系管理旳复习重点1.与技术专家有效协作旳措施。
（1）差遣一名专家到采购小组作为一种资源。
（2）开展与技术专家旳定期会议。
（3）为涉及重大采购旳项目设立综合小组。
（4）在需要持续采购支持旳专家小内定位资源。
2.使采购组织具有吸引力旳因素。
（1）拥有最新旳技术。
（2）业务扩展也许性（3）良好旳公众推广。
（4）订货量大（5）长期合同（6）准时支付3.使得采购组织没有吸引力旳因素。
（1）态度傲慢，无理规定。
（2）频繁变化交付旳时间表。
(3) 延迟支付. (4) 不遵守诺言(5)短期合同4.改善不利旳战术局势措施.(1) 提高采购组织旳吸引力.(2) 更换供应商.5.风险管理过程旳环节.(或基本风险管理程序)(1) 辨认潜在风险. (2) 拟定个体也许性和影响. (3) 评估整体风险.(4) 调节风险旳减少(5) 计划、控制和减少风险。
6．辨认风险旳措施。
（1）前任采购小组、内部客户旳同事、供应商旳综合协作小组旳工作经验。
（2）局势和情形旳具体调查。
（3）使用专家对潜在风险提出建议和解决方案。
（4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景旳成果。
7．各方组织进行联盟旳因素。
（1）为了所有或部分服务或产品组合。
（2）为了给定地理区域提高他们旳利益。
（3）为了给定市场范畴提高他们旳利益。
（4）出于防御旳因素。
（5）增长“独特价值”提供应已有客户或新客户。
8．伙伴关系旳特点。
（1）双方旳信息流通和交易优化。
（2）成本透明，采购组织理解供应商旳成本构造。
（3）浮现“问题”立即得到关注，并提出和讨论解决方案。
（4）在行动中看见发展。
（5）共同辨认和管理风险。
9．沟通时必须考虑旳问题。
（1）透明和公开限度。
（2）信息互换旳质量。
（3）双方如何解决困难。
（4）双方如何谈判。
10．可以影响沟通或组织之间旳关系旳状况。
（1）来自历史经验旳连累（2）大男子体现。
（3）真正旳关系（4）角色旳冲突。
（5）关系波及旳人员发生变动。
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一、案例题仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。
ANC金属制品有限公司背景介绍ANC金属制品有限公司（下称“ANC公司”）是一家专门为本地和全国的制造企业提供多种金属制品的存储与配送服务的公司。
市场竞争与客户关系金属制品的仓储和配送是个竞争激烈的行业，ANC公司通过提供高水平的客户服务是自己有别于其他竞争对手，比如，公司的库存品种齐全、库存水平较高、产品供应有保证、交货时间短。
ANC对客户的订单没有最低数量要求，还提供订单追踪查询和产品测试证书。
公司有一个信息详细、易于操作的网站提供在线订购，并可根据客户需要提供快递配送服务。
员工定期进行培训。
网站及公司的使命陈述为：“客户第一”。
金属制品市场近期，来自其他国家的需求显著增加和随之而来的价格投机，使金属制品价格普遍上扬。
公司无法把所有产品的价格上涨部分全部转嫁给客户，而是通过改变供应基地，放弃部分老供应商来应对价格上涨。
不少被放弃的老供应商与ANC公司合作多年，但现在他们不再具备价格竞争优势，对市场的变化响应不足。
公司现在很关注金属制品供应市场，并在价格较有竞争力的时候进行少量现货采购。
财务总监认为，通过利用市场价格波动，公司能维持一定程度的价格稳定，提升价格竞争优势。
尽管这个做法有一定道理，有不少人还是认为，现货采购的好处从长远来看不一定具备可持续性。
采购团队的一些成员强调，良好的关系，包括采购与供应双方的合作，从长远来看，对公司更有利。
新的业务拓展在最近一次公司管理召集的销售、采购、仓储物流部门负责人的会议上，管理层决定，公司需要降低对金属制品销售的依赖，必须向塑料和工业层夹板的仓储和配送方面进行多元化发展。
做出这个决定并非易事，仓储、采购和销售部门的成员都对这个多元化业务发展提出了各自不同的看法和担忧，有些意见还非常强烈。
销售部门非常赞同这个决定，认为多元化能扩大对现有客户的销售，因为很多客户正在使用塑料和其他工业层夹板来设计重量更轻的产品。
另外，销售部门还认为，多元化能吸引一些新客户到公司购买金属产品。
采购部门却非常谨慎，并提出了一系列问题，包括改变供应源带来的相关风险，多元化可能给公司利益相关者在供应商选择方面产生的影响，新供应商的搜寻与评估，外部供应商对评估过程的看法，以及公司和新供应商之间的关系等等。
会议结束之际，各部门都感觉他们所提出的意见均没有得到充分考虑。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。
如有雷同，纯属巧合。
）1.（1）说明ANC公司寻求与与其客户建立的关系类别。
（5分）p8-9，关系的定义并区分不同的关系（2）解释ANS公司采取现货采购时与金属供应商所形成的关系类别。
（5分）p8-9，关系的定义并区分不同的关系（3）用一个恰当模型描述供应商对ANC公司的现货采购决定可能产生的感觉。
（15分）P15-18，供应定位模型2.（1）解释“利益相关者”的含义，并说明公司内部不同的利益相关者在选择信的供应商时可能考虑的不同标准。
（10分）P24，利益相关者概念P29-32，内部非技术部门利益相关者的需求，各部门对采购的要求（2）根据案例，解释ANC公司在选择新的塑料和工业层夹板供应商时可以使用的供应商评估流程。
（10分）P196-197，供应商评估过程的十个步骤（3）阐述供应商可能不喜欢ANC公司对其供应商评估的原因。
（5分）P212-213供应商对评估的看法，评估前后供应商的看法以及态度二、论述题（每题25分，共计50分）请仔细阅读题目，并任选其中两道题作答，多选者只按选择的前两题计分。
请注意，每道题可能包括多个小题。
3.（1）解释“供应商分级”的含义（可用图表加以说明）。
（5分）p324供应商分级概念（2）论述跨国集团对分级供应商基地施行控制的四个方面。
（20分）p315跨国公司为其供应基地确定成本模型。
4.（1）举例解释以下任意两个术语：（5分）p262服务合同、转包、外包①服务合同②转包或分包③外包（2）概述采购组织如何确定针对外包业务的绩效测量方法。
（8分）p286外包绩效测量（3）描述外包给采购方与供应方的关系可能带来的影响。
（12分）p288外包服务时关系的变化5.（1）解释术语“对等贸易”的含义。
（2分）p241（2）概述组织采用对等贸易时可能带来的优点和缺点。
（8分）p242对等贸易对采购过程的影响（3）解释采购方在更换供应能源时可能面临的五个潜在风险。
（15分）p252更换供应商的风险6.（1）解释术语“企业社会责任”的含义。
（5分）p160（2）阐述组织必须设定企业社会责任目的的原因。
（10分）p160企业社会责任十要素（3）说明反对企业社会责任的三种意见，并论述你自己的观点。
（10分）p165-169支持和反对企业社会责任的三种意见请从第3、4、5、6题中任选两道作答。
作答时请将题目序号列出。
2011年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应关系管理（课程代码：03613）答案及评分标准一、案例题（每题25分，共计50分）1.（1）（5分）答案可能包括：●必须描述案例提到的“客户第一”使命描述，公司清晰地展示了通过客户服务承诺和一系列以客户为中心的举措有别于其他企业。
如：库存品种齐全、库存水平较高，产品供应有保证以及订单没有最低数量要求，提供订单追踪查询和产品测试证书，信息详细、易于操作的网站，根据需要提供快递配送，员工有定期培训等等。
（提到客户第一的，给1分；提到服务承诺和一人一个以客户为中心的举措的，给1分；最高2分。
）●公司希望客户根据其“客户第一”的理念选择与其合作。
说明公司期望与其客户建立一种紧密的工作关系，近似于较紧密战术关系或单一供应源类别。
（提到较紧密战术关系和单一供应源关系的给1分，最高2分。
●在竞争性供应市场，存在很多供应商，伙伴型或共同命运型关系不太可能实现，根据案例描述的背景，较紧密战术关系或单一供应源是最有可能存在的关系类别。
（最高1分。
）（注：考生可能会只从上述第二点角度回答，凡答到关系图谱中交易关系、较紧密战术关系和单一供应源关系的，可给1-3分，结合案例加以说明的给1分，最高4分。
）（2）（5分）答案可能包括：●必须提到关系图谱的理论知识。
买卖双方之间的关系图谱，更紧密关系在右，松散或疏远关系在左。
（其他类似表述也可接受。
）松散关系紧密关系（图1分，说明1分，最高2分。
）●对案例中描述的现货采购分析，得出这类采购在保证基本质量要求前提下，更倾向于只关注价格因素，而不是关注发展与供应商的关系，属于松散型、交易型的关系类别。
（表述中体现价格比关系重要等相似含义的，给1分；说明关系类别的，给1分。
最高2分。
）●在这个背景下，与供应商合作的可能几乎不存在。
另外，现货采购中，价格走势会称为关键因素，公司不太可能总是在需要补货的时间点上遇到最好的采购价格，这有可能导致公司无法满足客户的需求。
这一点和公司客户第一的使命是相互矛盾的。
（1分。
）（注：考生可能会上述第2点角度回答问题。
只要表述中体现价格比关系重要等相似含义的，给1分；说明关系类别的给2分；结合案例进一步说明的，再加1分。
最高4分、本小题5分。
）（3）（15分）答案可能包括：●用文字或图形解释供应商偏好模型。
（x/y轴共1分，四个象限各1分，最高5分。
）●根据案例情形描述公司采取小批量采购，并密切关注市场最低价格，属于简单的一般物品采购，没有与供应商建立关系的意向。
这样有可能导致供应商采取同样的态度看待公司的采购，视公司为“燥扰”；小订单、低价值、没有忠诚度、多次询价与价格比较，以价格决定是否进行实际购买。
（最高5分。
）●根据案例情形描述，当公司采购数量超出一定范围时，可能会额外要求供应商提供价格上或其他方面的优惠，导致供应商把公司的采购看为：盘剥。
（最高5分。
）2.（1）（10分）答案可能包括：●利益相关者是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
（1分）●内部利益相关者包括内部供应商和内部非技术利益相关者。
内部供应商提供部分产品或服务；内部非技术利益相关者在其职能中使用所采购的产品或服务。
（1分）●内部利益相关者在供应商选择标准方面的影响：⏹销售部门：可能会根据产品可获得成度、价格与质量、技术或销售信息所能提供的产品品种范围大小来选择供应商。
⏹仓储部门：可能会根据供应商管理库存、供应商的发货速度从而省略持有库存和货物接收的指标来选择供应商。
⏹公司高管：跟姐姐是否能支持增加塑料和工业层夹板的多元化发展策略标准来选择供应商。
⏹公司客户：可能会根据供应风险、价格与数量扣点、财务稳定情况、质量和交付条款接受程度等指标来做出选择。
（以上四点，没电脑，其中指出名称1分，结合案例解释1分，最高8分。
其他合理答案也可酌情给分。
本题共计10分。
）（2）（10分）答案可能包括：供应商评估十步骤：●计划过程●供应市场调查和目标●确定评估范围●确定每个领域的重要性●确定分领域●权衡分领域/设立评分机制●问卷调查●计划现场评估●现场评估●评审、决定、反馈（以上十个步骤，名称和顺序均正确的，每个1分。
名称正确但顺序错误的，每个扣0.5分。
本小题共10分。
）（3）（5分）答案可能包括：供应商不喜欢ANC公司对其进行评估的原因包括：●反馈全部是负面的和谴责性的。
●被利用；产品信息如设计、功能、外观、价格等会在评估中展现。
●参加评估只是为了凑数：采购组织可能已有其他供应商。
●采购组织通过评估程序滥用权力。
●采购组织只是追求降低价格的信息：评估只是为了理解降价空间。
●没有得到公平的机会来展示自己的能力。
●采购组织没有做好倾听的准备。
●供应商没有做好准备。
●供应商为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望。
●供应商用错了人。
●（答出以上任意五点即可，每点1分，最高5分。
）3.（1）（3分）答案可能包括：●供应商分级图。
（图1或图2均可。
其他简化图示或文字说明，只要体现上下分级含义，均可得分。
最高2分。
）●分级说明⏹T1为一级供应商，T2为二级供应商，T3为三级供应商；⏹一级供应商数量较少，是采购组织的主要供应商，由采购组织直接管理。
⏹二级供应商管理其下级供应商，以此类推。
以上三点，每点1分，最高3分。
本小题共5分。
（2）（20分）答案可能包括：●按照采购组织的设计和规格生产。
（目的是满足采购组织的顾客需要。
）●按照采购组织要求的时间表开始生产。
（目的是减少浪费。
）●因为采购组织的“偏爱”而成为二级供应商。
（目的是为了来自采购组织已知资源中的质量和其他绩效保证。
）●标准产品外观是什么样。
按照主导组织的要求，比如香蕉应该是笔直的。
（此处的目的是为了满足采购组织的顾客需要。
）●其他供应链成员何时使用采购组织的合同以此降低成本------可能是归属于采购组织而不是其他利益的原材料或运输。