项目商务管理流程指引201501

项目商务管理流程指引
第二项 商务策划
• 工程项目商务策划是指通过综合分析工程项目发生发展的环境和要素，主动研究客观 存在或隐含的风险及不利因素，在满足工程施工质量、安全和工期要求的前提下，为 实现项目的经济效益最大化而实行的商务策略设计、评价和控制活动。
• 商务策划工作贯穿工程项目投标签约、施工履约和竣工结算等三个阶段。投标签约阶 段是指从接受项目招标邀请到签订施工合同；施工履约阶段是指从签订施工合同到工 程竣工验收；竣工结算阶段是指从主要施工任务完成到最终结算确认。
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第一项 总承包合同管理
四、项目商务经理在项目开工后要及时向项目管理人员做总承包合同二级交底。商 务人员应对项目的合同条款进行风险识别。依据投标交底、合同谈判交底以及施工 承包合同等，重点对施工承包合同各条款进行风险识别，并就风险点、控制点制订 相应的措施，明确责任部门、责任人。例如：工期、质量、安全、工程款支付、计 价原则、结算等条款。
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第一项 总承包合同管理
合同额分析
谈判记录
项目部评审意见表
现金流量分析利息、 收益率底线测算表
建设工程施工合同 评审汇总表
合同谈判策划书
上报
项目部
二 级 交 底
商务管理部
一 级 交 底
项目经理、商务经理
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第一项 总承包合同管理
第二项 商务策划及专项奖励
一、总承包公司商务策划执行公司《总承包公司项目商务策划管理办法》，同时公司为 调动员工创效积极性制定了商务策划专项奖励办法《总承包公司商务策划专项奖励管理 办法》。 二、商务策划需要项目部全体员工在公司相关部门的指导下，项目经理的领导下，商务 经理的组织下，班子成员、项目商务和技术、生产等主要人员共同参与完成。
为加快办理时间： 接到中标通知书后，各单位合同经办人应尽快将业主方合
同草拟版提供给公司商务管理部。
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第一项 总承包合同管理
商务红线: 1、工程进度款支付额度低于每月75%或工程进度款支付方式为节点付款。 2、竣工交付时工程款支付额度低于85%。 3、工期延误的处罚高于日万分之四。 4、工期延误的处罚无上限。 5、存在我方须无条件退场条款。 6、发包人出现两个及以上法人单位。
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前言
5、项目深度参与投标报价。 6、所有项目的消费基金控制指标、开办费控制指标、收益率考核指 标必须得到落实。 7、所有项目必须实施风险抵押责任制。 8、先算后干，所有项目必须编制制造成本，必须编制商务策划书， 对合同架构、资金、开源节流等进行策划，分解、落实成本管理责任。
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第一项 总承包合同管理
第一项 总承包合同管理
三、项目部在提交承包合同草拟版时应同时提供（合同额分析、谈判记录、项目部 评审意见表、现金流量分析利息、收益率底线测算表、建设工程施工合同评审汇总 表、合同谈判策划书）。
如需评审的是总承包合同补充协议项目需提供建设工程施工合同补充协议评审表。 （总承包合同草拟版应注意是否触碰集团公司商务红线，如果触碰需要有专项应对 措施及说明！）
第二项 商务策划及专项奖励
第三项 分项工程专业及劳务分包招标
第四项 项目成本管理（计划成本、成本分析、成本锁定）
第五项 总包、分包结算管理
第六项 物资及租赁结算管理
第七项 应收款项管理
第八项 商务系统管理底线汇编
第九项 商务月度（季度）报表
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内容简介
第一项 总承包合同管理
一、总承包合同管理现行管理文件：建一总承商字〔2014〕160号。 二、拟评审的总承包合同要具备以下主要条款（当事人的名称或者姓名和住所；标的；数量； 质量；价款或报酬；履行的期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方法）。 需要注意的是：组成合同文件的解释顺序。一般情况是：合同协议书、经业主和总承包人双方 的招标过程中的往来函件、合同专用条款、合同通用条款、技术标准、基本措施要求、合同图 纸、工程量清单及报价总额及其他文件； 为加快合同评审，请项目部合同经办人应尽快将业主方的合同草稿版提供公司合同主管；如果 需要我公司提供合同版本，请项目部与公司合同主管联系，由公司提供对我方较有利的合同版 本，由项目部商务经理或者分公司合约人员依据中标通知书、招标文件及招投标过程中的双方 承诺书、函件及纪要草拟合同。
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前言
13、所有分包分供结算必须经过公司（分公司）审核方有效。 14、所有项目必须进行结构成本分析和竣工成本考核。 15、所有项目必须树立“工程开始、结算工作开始，工程完工结算上 报，工程竣工后六个月内完成竣工结算”的工程结算理念。
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前言
内容简介：
第一项 总承包合同管理
前言
9、分包分供实行招标（30万元以上）采购和询价采购（30万元以 下），采购工作实行干管分离，三堂会审，保证采购性价比优越。 10、统一的分承包模式、统一的分包分供制式合同形成公司统一的成 本形成模式。 11、坚决杜绝触及公司商务管理十大红线的现象发生。 12、控价、控量（主材损耗率控制、非实体性投入控制）和控费用 （分包费用和项目现场经费）是成本管理的主要内容。
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第一项 总承包合同管理
商务橙线： 1、总承包工程预收益率低于4%，专业工程预收益率低于5%，垫资工程预收益率低于 依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线收益（项目垫资资金利息需完全计入项目 成本） 2、以现金形式支付履约保证金 3、施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3个月项目的合同适用) 4、承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权（业主净资产为10亿以下企业的合同适 用）
中建一局集团公司总承包公司商务法务部 2015年1月
Baidu Nhomakorabea 前言
总承包公司十五项成本管理理念 ——总经理：宋宝传
1、一次营销讲质量，二次营销讲精细化，三次营销讲执行力。 2、追求阳光下的收入，以业绩论贡献，以业绩论英雄。 3、良好的成本是建立在良好的履约基础上的。履约好，成本不一定 好；履约不好，成本一定不理想。 4、开源和节流是项目成本管理永恒的主题。
• 总承包公司自营合同额在1亿元以上的总承包工程和3000万元以上的专业工程都应推行 商务策划。