企业管理第二章
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第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
自考企业管理咨询第二章-53页精选文档
不断对其管理体系进行审视、优化和创新，提升 管理水平。具体包括： （一）问题分析 （二）理论工具 （三）决策实施
2.2.1 问题分析
管理咨询的重要作用是帮助企业对关键的管理问 题进行全面梳理和分析。
（1）调查比较 通过大量的调研和访谈，并对比其他企业的做
法和经验，全面分析和梳理企业的关键问题，对 问题产生的原因进行分析和论证。
者而不是报时者。——《基业长青》
2.2.2 理论工具
大到企业战略问题的分析工具（如SWOT分析、 PEST分析等），小到如何组织好一次小的讨论会， 如头脑风暴等。 对中国企业来说，需要在以下三个领域利用不 同工具加强管理创新： （1）市场信息 （2）知识管理 （3）协同网络
方案实施的可行策略：A.先选择较容易的部分来执行；B. 选择对方案有强烈认同感的部门先实施；C.集中力量抓住核 心环节。
2.1.3 推动实施
（2）实施难题（实施阻力） 存在3个难题： A.顾问不会一直参与；B.顾问难以赋予相
应的职责和权利，难以有效处理各种阻力；C.顾问在短期内 难以理解企业文化和内部人员关系，容易在方案推动过程中 陷入被动。
（2）与客户保持距离（过程） “咨询顾问应该与客户保持距离” “永远不要插手客户的内部事务”——麦肯锡 这种职业准则的好处：将方案实施和决策风险
留给了企业；顾问有更多的精力进行单纯的管理研 究和分析；确保顾问不会在企业内部陷的太深，确 保咨询项目按期完成。
2.1.1 有限参与
（3）对效益的合理期望（结果）
2.1.1 有限参与
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参 与的基本原则，体现在三个方面： （1）识别重点问题（起点） 企业借助咨询公司既得的方法论，对企业经营 现状进行诊断，找出存在的问题。由于不同顾客 公司的外部环境、内部人员、文化等条件不同， 也就造成了问题出现存在诸多原因。
2.2.1 问题分析
管理咨询的重要作用是帮助企业对关键的管理问 题进行全面梳理和分析。
（1）调查比较 通过大量的调研和访谈，并对比其他企业的做
法和经验，全面分析和梳理企业的关键问题，对 问题产生的原因进行分析和论证。
者而不是报时者。——《基业长青》
2.2.2 理论工具
大到企业战略问题的分析工具（如SWOT分析、 PEST分析等），小到如何组织好一次小的讨论会， 如头脑风暴等。 对中国企业来说，需要在以下三个领域利用不 同工具加强管理创新： （1）市场信息 （2）知识管理 （3）协同网络
方案实施的可行策略：A.先选择较容易的部分来执行；B. 选择对方案有强烈认同感的部门先实施；C.集中力量抓住核 心环节。
2.1.3 推动实施
（2）实施难题（实施阻力） 存在3个难题： A.顾问不会一直参与；B.顾问难以赋予相
应的职责和权利，难以有效处理各种阻力；C.顾问在短期内 难以理解企业文化和内部人员关系，容易在方案推动过程中 陷入被动。
（2）与客户保持距离（过程） “咨询顾问应该与客户保持距离” “永远不要插手客户的内部事务”——麦肯锡 这种职业准则的好处：将方案实施和决策风险
留给了企业；顾问有更多的精力进行单纯的管理研 究和分析；确保顾问不会在企业内部陷的太深，确 保咨询项目按期完成。
2.1.1 有限参与
（3）对效益的合理期望（结果）
2.1.1 有限参与
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参 与的基本原则，体现在三个方面： （1）识别重点问题（起点） 企业借助咨询公司既得的方法论，对企业经营 现状进行诊断，找出存在的问题。由于不同顾客 公司的外部环境、内部人员、文化等条件不同， 也就造成了问题出现存在诸多原因。
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
第二章-企业管理的基本理论与一般方法
第二章企业管理的基本理论与一般方法本章考核知识点：一、企业管理的产生与二重性二、企业管理的职能、任务和内容三、企业管理的方法四、企业管理理论的发展趋势第一节企业管理的二重性一、企业管理的产生从一般意义上讲，管理就是有意识地协调人们的共同活动,达到一定目标的系统的工作过程。
企业管理是在人类历史上出现了企业这个事物以后才产生的。
具体地说，当社会发展到资本主义阶段，机器大工业逐步代替了工场手工业，商品生产日益发达，以机器大生产为特点的、以盈利为目的的生产经营单位——工业企业成为社会基本单位以后，才出现了企业管理。
在运用机器和机器体系进行生产的企业中，成百上千乃至上万的员工在一起进行共同劳动,他们既有细致的分工，彼此间又要严密协作，并且要同生产资料合理地结合起来，才能形成现实的生产力,为社会提供商品或劳务。
要使这种技术复杂、要求严格、连续性很强的生产过程正常进行,由一个或更多的人来计划、组织、指挥、协调全体职工的活动,即进行管理,就成为必不可少的条件。
管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物.企业管理是生产力发展的结果，是调节人与劳动资料之间的关系以及人与人之间的关系的结果，并伴随着生产力的发展和调节生产关系而不断地向前发展。
二、企业管理的二重性（一）、企业管理二重性的含义企业管理是由协作劳动引起的，不过，它具有二重性.一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理的组织生产力的一般职能.这是由共同劳动的社会化性质产生的，是组织协作劳动的必要条件和社会化大生产的普遍要求，是一切社会化大生产所共有的。
另一方面，企业管理以具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性,执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段,在不同的社会经济制度中，管理的社会属性显然存在本质区别。
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
现代企业管理 第3版 第二章 经营决策与经营计划
2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
2. 盈亏平衡分析法
（2）盈亏临界点（BEP） 盈亏临界点是指企 业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡、 不盈不亏”的状态。它反映着企业当时所处的 经营状况和今后的发展方向，为企业的经营决 策提供依据。
2.1 经营决策概述
[案例]尼西奇公司的经营决策
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工，生产雨衣、游泳 帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之 感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是一个相当可 观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布 专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅１亿日元， 年销售额却高达７０亿日元。
2.1 经营决策概述
二、经营决策的程序
1. 识别问题与确定决策目标 2. 拟定备选方案 3. 评价与选择方案（经验判断法、淘汰法、排队法、归类法、数学分析法、
试验法） 4. 执行方案
2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
1. 单纯选优法
单纯选优法，又称直观判断法。这种方法是根据已掌握的每一个方案的每一 个确切结果，进行结果比较，直接选出最优方案的方法。例如，某企业欲购 买一种原材料，有4家厂商都表示可提供这种原材料，分别报出的单价为：甲 厂30元、乙厂32元、丙厂31元、丁厂31元，若这4家厂的原料质量相当，且都 同意上门送货，则该厂应购买甲厂生产的原材料，因为它的价格最便宜。单 纯选优法通常适用于这种比较简单的情况。
2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
2. 盈亏平衡分析法
（1）成本形态 成本形态又称为成本习性，是指在业务量变动的情况下，某 一类成本的变化形态。或者说，是指成本总额对业务量总数的依存关系。其 中，业务量是指企业的生产经营水平（产出量、投入量），可直接用产品的 单位数来表示（产销量），也可以用反映工作量的直接人工小时或机器小时 来表示；可使用货币计量，也可使用非货币计量。按成本的形态，可将企业 全部成本最终分为变动成本和固定成本两大类。
【管理知识】第二章企业管理体制与管理组织
（二）股份有限公司
股份有限公司是指注册资本由等额股份构 成并通过发行股票（或股权证）筹集资本， 股东以其所认购的股份对公司承担有限责 任，公司以其全部资产对公司债务承担责 任的企业法人。
股份有限公司特征
股东人数只有最低限，而无最高限（5— — 人）
公司资本由等额股份构成，并通过向社会 发行股票募集资金
2.现代企业制度的特征
产权明晰 权责明确 政企分开 管理科学
3.现代企业制度的内容
产权制度 法人制度 组织制度 管理制度
二、现代企业制度的组织形式
1.有限责任公司
有限责任公司是指由两个以上股东共同 出资，每位股东以其认购的出资额对公 司承担有限责任，公司以其全部资产为 限对其债务承担责任的企业法人。
第二章 企业管理体制与管理组织
学习目标：
知识点
掌握现代企业制度的定义和特征； 掌握现代企业制度的治理原则； 理解企业组织的基本结构形式； 理解企业组织的未来变化趋势； 熟悉现代企业制度的基本形式。
技能点
会选择适当组织结构形式对中小企业管理组织结 构进行创新；
能根据企业发展现状选择企业的未来组织形式。
股份有限公司通过向社会发行股票募集资 金。
信息状况：有限责任公司信息有保密性；
股份有限公司必须向社会公开披露财务状 况。
课堂讨论
举例说明股份有限公司与有 限责任公司的异同有哪些？
第二节 现代企业治理结构
一、企业治理结构的涵义
企业治理结构的定义：企业治理结构又称 企业领导制度是指企业工作机构的设置和 企业最高权力的划分、归属、制衡和运行 制度。也就是企业有哪些最高权力，每一 种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以 及各种权力之间相互关系。
现代企业管理第二章 (计划)
广义的计划是指人们编制、执行计划,以及检查计 划执行情况等一系列计划管理工作,简称为计划工 作。确切地说,计划工作包括从分析预测未来的情 况与条件,确定目标,决定行动方针与行动方案,并依 据计划去配置各种资源,进而执行任务,最终实现既
定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛 又复杂的管理工作,它涉及组织的每一项活动,需要 深入细致的分析研究和非常高的技术技能。
目标有其层次性,企业的总目标要为企业内的所有 计划指明方向,而这些方向又根据反映企业总目标 的方式,规定了各个主要部门的目标,而部门目标又 控制着其下属各部门的目标,如此等等,从而使得整
个企业的全部计划内容控制在企业的总目标体系 内。
3.拟定计划方案 每一项活动一般均有不同的解决方式和方法,编制 一个计划,需要寻求和检查可供选择的行动方案。 这需要集思广益,开拓思路,因为有些方案不是马上
预算是数字化了的计划,是企业各种计划的综合反 映,也是一个单位的经济目标。它既是评估计划的 重要标准,也是协调下属部门活动的主要手段。它 既是计划职能的一部分,也是控制职能的一部分。
下属部门的每一活动无一不直接地或间接地和预 算相关联。
2.2计划的类型及影响计划的因素
❖ 2.2.1计划的类型 ❖ 1.长期、中期和短期计划 ❖ 计划可以按照时间期限的长短分成长期、中
其次要注意目标的内容及其优先顺序。有时企业 中会有几个目标共存,它们各自的重要性可能是不 同的,而不同目标之间在企业中的优先顺序将导致 不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此,恰 当地确定哪些成果应首先取得,即哪些目标优先,是 目标确定过程中的重要工作。最后,目标应有明确 的衡量指标,不能含糊不清,对目标应尽可能进行量 化,以便度量和控制。
③预见性
企业战略管理 第二章 使命
SONY 打击
企业战 略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中， 它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成 为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制 造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清 晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信 息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整 战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代
企业战 略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、 欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定 要走高科技路线时，遭到了公司上下的一 致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才 有了索尼今天的成功。所以在今后的几十 年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不 懈、力排众议的努力”的独特文化。为后 继者继承。
如何确定长期目标
企业战 略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标 的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期 望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩 效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战 略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战 略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力 颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制 器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的 工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免 去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。 顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、 型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个 微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的 到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商 的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个 年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客 提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供， 从不拖延。
企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
行业形成的基本条件
从产业经济学的理论角度来看，一个行业的 形成需要三个基本条件： 有广泛的社会需要； 有一个成熟的、被市场接受的产品并形成一定
的生产规模； 这个产品要在市场上形成稳定的供求关系。
行业生命周期
是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域 所经历的时间。
行业产能，需求量
二、行业结构分析
根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的 观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争 力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供 应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
其要素包括：
国家科技体制 科技政策与立法 社会科技水平及发展趋势 社会科技力量
PEST分析的内容
政治法律环境
经济环境
✓政治稳定性 ✓垄断与竞争立法 ✓环境保护法 ✓消费者保护立法 ✓税收政策 ✓就业政策与法规 ✓贸易规则 ✓公司与政府的关系
✓……
✓商业周期 ✓GDP趋势 ✓货币供应、利率 ✓通货膨胀率 ✓失业与就业率 ✓可支配收入 ✓原料、能源来源及 成本水平 ✓劳动力成本
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别 是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次 和消费质量的提高，因此生活水平就越低.
恩格尔系数减小，生活水平提高，消费结构改善。 据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在：
60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小 康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。 我国目前城镇居民家庭恩格尔系数35.7%，农村居民 家庭恩格尔系数为45.5%
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响
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⑴出资者与企业之间的权利和责任的划分
⑵企业内部股东大会、董事会、经理机构、 监事会的权利和责任
3.政企分开 两层含义：
⑴政府行政职能和资产管理者职能分开；
⑵政企职责分开。
4.管理科学 管理者素质高，管理组织结构合理，管理
制度健全，管理方法科学，管理手段先进，能 最大限度地调动全体员工的积极性，提高工作 效率和生产效率，使企业能取得较好的经济效 益。
3、企业组织结构内涵
企业组织结构是指企业组织内各个部分的 空间位置、排列顺序、连接形式以及各要素 之间相互联系的一种模式。
企业组织结构是企业管理组织乃至整个 企业组织的基本框架。企业有了它，系统中 的人流、物流、信息流才能正常流通，使组 织目标的实现成为可能。
二、企业组织结构设计原则
设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理 性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出 发，遵循以下原则：
缺点：机构重叠，用人较多，公司对事业部协调较为困难。
适用范围：规模较大，产品品种较多，技术比较复杂，市场广阔多变
（五）矩阵制组织形式
厂长
职能部门Ⅰ 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅲ
A产品组 ○
○
○
B产品组 ○
○
○
○
C产品组 ○
○
优点：这种组织结构形式把上下左右、集权分权实行有效的组合，有利 于加强各职能部门的横向业务联系，便于沟通信息，强化协调，加速完成某 一特定项目，从而提高效率。
（一）现代企业制度是市场经济体制的基 本制度。
（二）公司制度是现代企业制度的最典型 的组织形式。
二、现代企业制度的特征
1.产权明晰 企业的设立必须有明确的出资者，必须有
法定的资本金。出资者享有企业财产的所有权， 企业享有独立的法人财产权。出资者所有权与 法人财产权相分离。（所有权与经营权的分离）
2.权责明确 两方面表现：
三、现代企业制度的内容
（一）现代企业产权制度
包括内容：
1.确立企业法人地位，赋予企业法人财产权。 2.在资产评估、清产核资的基础上，对企业 财产关系给予明确界定。
3.建立和完善产权市场，实现国有资产的流 动和重组。
4.实行终极所有权、法人财产权、经营权的 “三权分立”。
5.完善国有资产管理，建立新型的国有资产 管理体制。
第二章企业组织与文化
学习目的
通过本章学习，要求理解现代企业制度 的含义和内容，掌握企业基础工作的内容， 企业组织结构的类型、特点，了解企业文 化的内容和功能，明确如何建设企业文化。
第一节 现代企业制度
一、现代企业制度的含义
现代企业制度是以公司制度为主体的市 场经济体制的基本成分，它包括两方面含义：
适用范围：产品单一、人员简单，规模较小的企业。
（二）职能制组织形式
厂长经理
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优点：职责明确，每个人都有明确的岗位，了解本身的任务，可以减轻各级行 政领导人的工作负担。
缺点：妨碍企业统一指挥和管理，造成多头领导，不利于明确行政负责人和职 能科室的职责。
适用范围：企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情 况比较容易掌握的企业。
（四）事业部制组织形式
总经理
研究开发部 计划部
人事部
A
B
C
产
产
产
品
品
品
部
部
部
财务部
D 产 品 部
工
工
工
工
厂
厂
厂
厂
优点：有利于公司领导集中精力做好重大决策和长远规划；有利于事 业部之间展开竞争；有利于适应市场变化，提升公司整体竞争力；有利于 培养高层次、全面型的领导干部。
第二节 企业组织结构
一、企业组织结构的内涵
1、组织：指为实现既定目标，通过人与人、人 与物质资料以及信息的有机结合而形成的社会系统。
2、企业组织：指为有效地向社会提供 产品或 服务，将企业的各种资源，按照一定形式结合起来 的社会系统。分为：
⑴生产劳动组织，由员工和生产资料紧密结合 而形成。
⑵管理组织，根据企业管理的要求，将整个企 业的生产行政指挥系统按分工协作关系适当划分而 形成的。
缺点：实行双重领导，有时会使员工无所适从。当工作发生差错时，也 不容易分清责任。
适用范围：适合于生产大件、小批、高技术产品或大项目、大工程企业
第三节 企业管理基础工作
一、企业管理的内容 （一）按管理对象分 对人的管理、对物的管理 （二）按管理活动过程分 经营管理、生产管理 （三）按管理分工分 纵向管理：公司—工厂—车间—班组 横向管理：质量管理、生产管理、技术管理…… （四）按管理性质分 基础性管理：定额管理、信息管理、计量管理、标准化管理…… 专业管理：各职能部门的管理 综合性管理：全面计划管理、全面质量管理、全面人事管理……
1、精简原则 2、权责对等原则 3、统一指挥原则 4、灵活性原则 5、管理幅度原则 6、目标明确和分工协作原则 7、弹性原则 8、功能整合原则
三、企业组织结构类型 （一）直线制组织形式
厂长
车间主任
班
班
组
组
长
长
车间主任
班
班
组
组
长
长
优点：机构简单，权力集中，命令统一，责权分明，工作效率高。 缺点：企业领导人要通晓全部业务，亲自处理日常事务，不利于领 导人研究企业重大战略问题。
二、企业管理的基础工作
在企业管理工作中，有一些共同的、基本的、带有规律 性的内容，对基础工作有共同的要求。
（一）标准化工作
1、标准化：指人们在生产活动中，通过对科学实验成 果和生产实践的研究总结，形成一定的标准，作为共同遵 守的准则。
（二）现代企业组织制度
现代企业组织制度的核心内容反映在企业的法人治理结 构上，即由公司的所有者、董事会和高级经理人员之间组成 的公司组织结构和制衡关系，包括公司的决策机构、执行机 构、监督机构，三者相互独立、相互制约。
股东大会
董事会
监
事
总经理
会
执行部门
（三）现代企业管理制度 1.现代企业的财务会计制度 2.现代企业的用工制度 3.现代企业的工资制度 4.现代企业组织机构的设置
适用范围：产品生产和技术极为稳定的中小企业。
（三）直线—职能制组织形式 厂长
职能部门
车间主任
车间主任
职能部门 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优点：既保持了直线制的垂直领导、统一指挥的优点，又保持了职 能制管理专业化的特点，既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职 能制多头领导的弊端。
缺点：过多强调纵向垂直，不太注意横向沟通，容易造成决策迟缓， 影响管理效率。
⑵企业内部股东大会、董事会、经理机构、 监事会的权利和责任
3.政企分开 两层含义：
⑴政府行政职能和资产管理者职能分开；
⑵政企职责分开。
4.管理科学 管理者素质高，管理组织结构合理，管理
制度健全，管理方法科学，管理手段先进，能 最大限度地调动全体员工的积极性，提高工作 效率和生产效率，使企业能取得较好的经济效 益。
3、企业组织结构内涵
企业组织结构是指企业组织内各个部分的 空间位置、排列顺序、连接形式以及各要素 之间相互联系的一种模式。
企业组织结构是企业管理组织乃至整个 企业组织的基本框架。企业有了它，系统中 的人流、物流、信息流才能正常流通，使组 织目标的实现成为可能。
二、企业组织结构设计原则
设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理 性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出 发，遵循以下原则：
缺点：机构重叠，用人较多，公司对事业部协调较为困难。
适用范围：规模较大，产品品种较多，技术比较复杂，市场广阔多变
（五）矩阵制组织形式
厂长
职能部门Ⅰ 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅲ
A产品组 ○
○
○
B产品组 ○
○
○
○
C产品组 ○
○
优点：这种组织结构形式把上下左右、集权分权实行有效的组合，有利 于加强各职能部门的横向业务联系，便于沟通信息，强化协调，加速完成某 一特定项目，从而提高效率。
（一）现代企业制度是市场经济体制的基 本制度。
（二）公司制度是现代企业制度的最典型 的组织形式。
二、现代企业制度的特征
1.产权明晰 企业的设立必须有明确的出资者，必须有
法定的资本金。出资者享有企业财产的所有权， 企业享有独立的法人财产权。出资者所有权与 法人财产权相分离。（所有权与经营权的分离）
2.权责明确 两方面表现：
三、现代企业制度的内容
（一）现代企业产权制度
包括内容：
1.确立企业法人地位，赋予企业法人财产权。 2.在资产评估、清产核资的基础上，对企业 财产关系给予明确界定。
3.建立和完善产权市场，实现国有资产的流 动和重组。
4.实行终极所有权、法人财产权、经营权的 “三权分立”。
5.完善国有资产管理，建立新型的国有资产 管理体制。
第二章企业组织与文化
学习目的
通过本章学习，要求理解现代企业制度 的含义和内容，掌握企业基础工作的内容， 企业组织结构的类型、特点，了解企业文 化的内容和功能，明确如何建设企业文化。
第一节 现代企业制度
一、现代企业制度的含义
现代企业制度是以公司制度为主体的市 场经济体制的基本成分，它包括两方面含义：
适用范围：产品单一、人员简单，规模较小的企业。
（二）职能制组织形式
厂长经理
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优点：职责明确，每个人都有明确的岗位，了解本身的任务，可以减轻各级行 政领导人的工作负担。
缺点：妨碍企业统一指挥和管理，造成多头领导，不利于明确行政负责人和职 能科室的职责。
适用范围：企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情 况比较容易掌握的企业。
（四）事业部制组织形式
总经理
研究开发部 计划部
人事部
A
B
C
产
产
产
品
品
品
部
部
部
财务部
D 产 品 部
工
工
工
工
厂
厂
厂
厂
优点：有利于公司领导集中精力做好重大决策和长远规划；有利于事 业部之间展开竞争；有利于适应市场变化，提升公司整体竞争力；有利于 培养高层次、全面型的领导干部。
第二节 企业组织结构
一、企业组织结构的内涵
1、组织：指为实现既定目标，通过人与人、人 与物质资料以及信息的有机结合而形成的社会系统。
2、企业组织：指为有效地向社会提供 产品或 服务，将企业的各种资源，按照一定形式结合起来 的社会系统。分为：
⑴生产劳动组织，由员工和生产资料紧密结合 而形成。
⑵管理组织，根据企业管理的要求，将整个企 业的生产行政指挥系统按分工协作关系适当划分而 形成的。
缺点：实行双重领导，有时会使员工无所适从。当工作发生差错时，也 不容易分清责任。
适用范围：适合于生产大件、小批、高技术产品或大项目、大工程企业
第三节 企业管理基础工作
一、企业管理的内容 （一）按管理对象分 对人的管理、对物的管理 （二）按管理活动过程分 经营管理、生产管理 （三）按管理分工分 纵向管理：公司—工厂—车间—班组 横向管理：质量管理、生产管理、技术管理…… （四）按管理性质分 基础性管理：定额管理、信息管理、计量管理、标准化管理…… 专业管理：各职能部门的管理 综合性管理：全面计划管理、全面质量管理、全面人事管理……
1、精简原则 2、权责对等原则 3、统一指挥原则 4、灵活性原则 5、管理幅度原则 6、目标明确和分工协作原则 7、弹性原则 8、功能整合原则
三、企业组织结构类型 （一）直线制组织形式
厂长
车间主任
班
班
组
组
长
长
车间主任
班
班
组
组
长
长
优点：机构简单，权力集中，命令统一，责权分明，工作效率高。 缺点：企业领导人要通晓全部业务，亲自处理日常事务，不利于领 导人研究企业重大战略问题。
二、企业管理的基础工作
在企业管理工作中，有一些共同的、基本的、带有规律 性的内容，对基础工作有共同的要求。
（一）标准化工作
1、标准化：指人们在生产活动中，通过对科学实验成 果和生产实践的研究总结，形成一定的标准，作为共同遵 守的准则。
（二）现代企业组织制度
现代企业组织制度的核心内容反映在企业的法人治理结 构上，即由公司的所有者、董事会和高级经理人员之间组成 的公司组织结构和制衡关系，包括公司的决策机构、执行机 构、监督机构，三者相互独立、相互制约。
股东大会
董事会
监
事
总经理
会
执行部门
（三）现代企业管理制度 1.现代企业的财务会计制度 2.现代企业的用工制度 3.现代企业的工资制度 4.现代企业组织机构的设置
适用范围：产品生产和技术极为稳定的中小企业。
（三）直线—职能制组织形式 厂长
职能部门
车间主任
车间主任
职能部门 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优点：既保持了直线制的垂直领导、统一指挥的优点，又保持了职 能制管理专业化的特点，既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职 能制多头领导的弊端。
缺点：过多强调纵向垂直，不太注意横向沟通，容易造成决策迟缓， 影响管理效率。