华润集团投资管理纲要1.doc
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
集团公司投资管理规定
集团公司投资管理制度第一章总则第一条为了规范XX公司投资管理,合理配置资源,提高决策水平,有效降低投资风险,特制定本制度.第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向,XX公司作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心.第三条投资具体分为内部投资和对外投资.内部投资是指新建工程项目投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资如：职工浴室、餐厅等、职工文化设施投资等.对外投资是指以资产或现金与其他企业包括境外企业合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资.第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理,即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施,均落实到人、责任到人,建立相应的项目责任制,严格选派项目责任人,并明确其权利,实行跟踪指导、监督和考核.第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部,并由财务部、审计部协调配合,必要时应征询集团内外专家的意见.战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证,并提出初审意见.第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份有限公司和有限责任公司.第二章投资管理权限第七条集团公司本部的内部单项投资额在100万元以下的,由总裁主持召开办公会议研究决定；单项投资额在100万元以上的及所有对外投资,均由集团公司董事会作出决定.第八条股份有限公司的内部单项投资额在50万元以下的,可由董事会或董事会授权董事长作出决定,并在实施前报集团公司备案；单项投资额在50万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核,根据批复意见,由集团公司派往该公司的董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定.第九条有限责任公司的内部单项投资额在5万元以下的,由董事会或执行董事或授权总经理决定,并在实施前报集团公司备案；单项投资额在5万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核,根据批复意见,由集团公司派往该公司的董事执行董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定.第十条单项固定资产处置的权限与上述单项投资管理权限相同.第十一条各公司的投资项目应本着“一次规划,分期实施”的原则进行,任何单位和个人不得将一个完整的项目以分拆或其他变相方式上报.第四章投资活动报批程序第十二条各公司每年年初应制定当年投资计划,计划力求客观、全面、完整,集中上报集团公司审核.新增投资项目实行“一事一办”的原则,另行单独上报集团公司审核.第十三条集团公司本部单独投资额在总裁权限范围内的,由总裁主持召开办公会议研究决定,并付诸实施；需报请董事会研究决定的,先由总裁组织有关人员拟定投资方案,提交董事会,待董事会研究后形成决议,由总裁组织实施.第十四条股份有限公司投资活动报批程序：一总经理作出投资立项意见；二由总经理组织有关人员拟定投资方案或可行性研究报告；三按照投资管理权限,不需上报集团公司审核的,提交董事会或董事长决定,具体实施前报集团公司备案；四按照投资管理权限,需上报审核的,应报集团公司主管业务部门审核；五公司根据批复意见,提交董事会或董事会投资审议委员会或股东大会审议作出最终决定；六总经理组织实施.第十五条有限责任公司投资活动报批程序：（一）总经理作出投资立项意见；（二）由总经理组织有关人员拟定投资方案或可行性研究报告；三按照投资管理权限,不需上报集团公司审核的,提交董事会或执行董事或授权总经理主持召开办公会议研究决定,具体实施前报集团公司备案；四按照投资管理权限,需上报审核的,应报集团公司主管业务部门审核；五公司根据批复意见,提交董事会或执行董事作出最终决定；六总经理组织实施.第十六条集团公司业务审核程序：一属于新建、技改项目,先报战略发展部,战略发展部对项目的工艺、技术、市场等进行可行性论证后提出初审意见,转财务部；二财务部根据集团整体投资实力及必要性等提出是否投资的意见；三报请总裁办公会议研究决定；四批复.第十七条投资活动的上报与审批均以书面形式进行,如遇特大自然灾害等紧急情况时,可采取灵活多样的便利报批方式,但在事后应补足相关手续.第十八条投资项目实施,其实际投资额原则上不得突破原审批预算,如因特殊情况超预算5%以上的,需上报集团公司另行审批.第四章申报材料内容第十九条各公司上报审批的新建、技改项目均需附有可行性研究报告.第二十条新建项目可行性研究报告应包括以下内容：一市场分析和预测；二设计方案及生产规模；三工艺技术方案；四原料、辅助材料供应；五建设条件及建设场地方案；六公用工程、辅助设施、节能及环保；七安全卫生、消防及劳动定员；八项目实施规划；九投资估算和资金筹措；十风险评估；十一经济效益分析.第二十一条技改项目可行性研究报告应包括以下内容：一现状和改造的必要性；二调研情况；三工程方案比选、设备选型及所选设备的各项技术性能参数；四工程方案和工艺布置流程图；五总投资预算和预算明细表；六投资前后生产成本计算比较；七投资前后产量、质量比较；八风险评估；九投资回收期；十经济效益估算.第二十二条对外投资及购置固定资产至少应包括投资意图及必要性,投资额、风险评估、效益测算、资金筹措等基本内容.第五章工作考核与责任第二十三条各投资项目报批、预算执行情况由审计部负责检查与考核.第二十四条在各自权限范围内的投资未按相关程序研究,自作主张决定的,按投资额的5%对总经理予以惩罚.第二十五条在各自权限范围外,未按相关程序报批的,按投资额的10%对总经理予以惩罚.第二十六条超预算支出未按上述规定报批的,按超支额的30%对总经理予以惩罚.第六章附则第二十七条本制度所称“以下”都含本数；“以上”都不含本数.第二十八条本制度由战略发展部负责解释.第二十九条本制度自颁布之日起实施.投资管理制度附表新建项目申请表技术改造项目申请表购置固定资产申请表。
华润集团投资管理纲要
（三）投资单位应接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
第二十八条凡集团或利润中心拥有控股权或作为大股东参与的投资，应在投资过程中努力健全公司治理结构，建立起董事会领导下的经理人责任制和企业各项基本管理制度。
第十三条由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交以下文件（一式六份）：
（一）申请投资立项的请示报告；
（二）项目预可研报告，包括拟投资项目的战略定位说明、投资目的、投资金额、投资形式、合作方情况(如适用)、投资行业前景分析、财务分析及预测、投资工作计划及进度时间表；
由集团一）战略管理部负责投资项目中有关战略定位及涉及宏观环境、行业、技术支持类要素的评估；
（二）财务部负责审核投资项目中涉及财务管理类要素的评估；
（三）人事部负责对投资项目的人力资源审核，包括对管理团队和员工队伍状况的分析；
（四）法律部对投资项目的法律风险和交易结构进行评估。
（十）投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；
（十一）投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；
（十二）资金安排与经济评价是否周详；
（十三）对项目人力资源的分析和配置是否恰当；
（十四）项目的盈利预测及投资回报率是否符合集团的要求；
（十五）其它需要关注的问题。
第十九条集团审批投资活动按照以下程序进行：
（四）项目立项获批准后，根据可行性研究的工作计划，集团职能部门或项目评估小组可委派专人跟进项目的可行性研究工作。
（五）收到完整的项目可行性研究报告后，如无需补充资料，职能部门或项目评估小组应在十五个工作日内完成对该项目的评估审核，并将项目评估意见提交集团战略与风险管理委员会，获同意后报董事会或总经理办公会。如项目评估小组认为需要邀请专业机构或人士参与评估，评估时间可以适当延长。
华润集团6S管理体系
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华润地产项目管理制度
华润地产项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目质量，保证项目顺利实施，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于华润地产公司的所有项目管理工作。
第三条项目管理应当遵循“保质保量、高效管理、创新发展”的原则。
第四条项目管理应当遵循相关法律法规，遵循公司的相关规定。
第五条公司领导层应当高度重视项目管理工作，全力支持和推动项目的开展。
第二章项目立项第六条项目立项应当符合公司的战略规划和发展方向，符合市场需求和公司实际情况。
第七条项目立项应当进行前期调研和论证，充分评估项目的可行性和风险。
第八条项目立项应当编制详细的立项报告，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算、项目风险等内容。
第九条项目立项应当经公司领导层审批通过后，方可正式启动项目。
第十条项目立项后，应当及时成立项目管理团队，明确各成员的职责和工作任务。
第三章项目实施第十一条项目实施应当遵循项目管理计划，按阶段进行，确保项目进度和质量。
第十二条项目实施应当加强沟通协调，确保各部门之间的配合和合作。
第十三条项目实施应当加强监督检查，及时发现和解决项目中的问题和风险。
第十四条项目实施应当加强成本和质量控制，确保项目按时按质完成。
第十五条项目实施过程中，如有重大变动，应当及时调整项目管理计划，报公司领导层批准。
第四章项目验收第十六条项目实施完成后，应当进行项目验收，确保项目达到预期的效果。
第十七条项目验收应当由项目管理团队和相关部门共同进行，出具验收报告。
第十八条项目验收合格后，应当积极开展项目移交工作，确保项目顺利交付。
第十九条项目验收不合格的，应当及时整改，并进行重新验收。
第五章项目总结第二十条项目完成后，应当进行项目总结，总结项目的经验和教训，提出改进意见。
第二十一条项目总结应当向公司领导层提交总结报告，并在公司内部进行经验分享。
第六章附则第二十二条本制度经公司领导层审定后生效。
第二十三条本制度解释权归公司领导层。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润集团的财务管理制度
一、总则为加强华润集团财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，防范财务风险，确保公司资产安全，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本制度。
二、财务管理原则1. 合法合规原则：遵守国家法律法规，严格执行国家财经纪律，确保公司财务活动合法合规。
2. 实事求是原则：如实反映公司财务状况和经营成果，确保财务信息真实、准确、完整。
3. 效率优先原则：优化财务管理流程，提高资金使用效率，降低财务成本。
4. 风险控制原则：建立健全风险管理体系，防范和化解财务风险。
5. 节约原则：厉行节约，合理使用资金，提高资金使用效益。
三、财务管理职责1. 财务部门负责公司财务管理的全面工作，具体职责如下：（1）制定和实施公司财务管理制度、财务规划和预算；（2）组织编制公司财务报表，及时、准确地反映公司财务状况和经营成果；（3）负责公司资金管理，确保资金安全、合规使用；（4）负责公司税务管理，依法纳税；（5）参与公司重大经营决策，提供财务分析和建议；（6）其他与财务管理相关的职责。
2. 各部门、子公司负责人对本部门、子公司财务管理工作负总责，具体职责如下：（1）贯彻执行公司财务管理制度；（2）组织编制本部门、子公司财务预算，报财务部门审批；（3）负责本部门、子公司资金使用，确保资金安全、合规；（4）建立健全本部门、子公司内部控制制度，防范财务风险；（5）其他与财务管理相关的职责。
四、财务管理内容1. 资金管理：建立资金管理制度，明确资金使用范围、审批流程和责任主体，确保资金安全、合规使用。
2. 成本管理：建立健全成本管理制度，加强成本核算和分析，提高成本控制能力。
3. 财务报表编制：按照国家会计准则和公司制度，及时、准确地编制财务报表，确保财务信息真实、完整。
4. 税务管理：依法纳税，合理避税，降低税负。
5. 风险管理：建立健全风险管理体系，防范和化解财务风险。
6. 财务监督：加强对各部门、子公司财务工作的监督，确保财务管理制度的有效执行。
集团公司华润组织管理手册定稿版
集团公司华润组织管理手册定稿版集团公司华润组织管理手册HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (8)三、决策委员会构成及职责 (10)四、专业工作小组及其工作机制 (11)第四部分部门职责 (13)一、部门通用职责 (13)二、各部门主要职责 (14)1. 战略运营部 (14)2. 财务管理部 (16)3. 人事行政部 (18)4. 开发部 (22)5. 营销管理部 (23)6. 客户服务部 (25)7. 设计管理部 (27)8. 合约管理部 (29)9. 项目部 (31)10. .................................................... 商业发展部34手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。
组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
华润公司章程
华润公司章程华润公司章程第一章总则第一条为了规范华润公司（以下简称“公司”）的组织结构与运作，保障公司的股东权益和稳定发展，根据《公司法》等相关法律法规，制定本章程。
第二章公司的组织形式和性质第二条公司是一家股份有限公司，以盈利为目的，具有独立的法人资格。
第三章公司的经营范围第三条公司的经营范围包括但不限于：投资、开发、经营房地产项目；投资、开发和经营商业地产项目；投资、开发和经营酒店、旅游和休闲项目；投资、开发和经营医疗、教育、文化和体育项目；投资、开发和经营能源、交通、通信和环保项目；投资、开发和经营农业、渔业等农产品项目；从事贸易、物流、供应链管理等相关业务。
第四章公司的股东第四条公司的股东有国有股东和非国有股东两种类型。
国有股东是指由国家或国有法人出资设立的股东，非国有股东是指除国有股东外的其他股东。
第五章公司的董事会第五条公司设有董事会，是公司的决策机构。
董事会由董事组成，董事会董事的任命和罢免由股东大会决定。
第六条董事会的职权包括但不限于：制定公司的战略、经营计划和决策；审议并决定重大投资、合作和收购项目；监督公司的经营管理和财务状况；制定公司的内部规章制度等。
第六章公司的监事会第七条公司设有监事会，是公司的监督机构。
监事会由监事组成，监事的任命和罢免由股东大会决定。
第八条监事会的职权包括但不限于：监督公司经营活动是否合法、合规；监督公司财务状况是否真实、准确；监督公司董事会和高级管理人员的行为是否合规。
第七章公司的高级管理人员第九条公司设有总经理和其他高级管理人员，由董事会任命和罢免。
总经理和其他高级管理人员负责公司的日常经营和管理工作，并按照董事会的决策执行。
第八章股东大会和股东权益第十条公司设有股东大会，是公司的最高决策机构。
股东大会对公司的重大事项进行决策，并保障股东的权益。
第十一条股东大会的召集、议事和表决等事项由公司法和相关法规进行规定。
第九章公司的财务管理第十二条公司的财务管理符合相关法律法规的规定，并按照国家会计准则进行。
华润集团有限公司投资管理办法
华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。
第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团投资管理手册
华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团资本运营分析报告研讨(doc 13页)
精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
华润集团资料投资管理办法(DOC 19页)
华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第一部分总则第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润产业项目投资基金管理办法
第一章总则第一条为规范华润产业项目投资基金（以下简称“基金”）的管理和运作，保障投资者的合法权益，实现基金的保值增值，促进华润集团产业布局的优化升级，特制定本办法。
第二条本办法适用于华润集团（以下简称“集团”）及其下属公司发起、设立和管理的产业项目投资基金。
第三条基金的管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：基金设立、运作和管理应符合国家法律法规及政策要求；（二）市场化原则：基金运作应遵循市场规律，实现资源配置的最优化；（三）风险控制原则：加强风险识别、评估和监控，确保基金安全稳健运行；（四）专业管理原则：提高基金管理水平，培养专业管理团队，确保基金运作的专业性和高效性。
第二章基金设立第四条基金设立应经集团董事会批准，并报相关监管部门备案。
第五条基金设立应具备以下条件：（一）符合国家产业政策导向；（二）具有明确的投资领域和投资策略；（三）具备一定的资金规模；（四）有健全的治理结构和风险控制机制；（五）有专业化的管理团队。
第六条基金设立程序：（一）制定基金设立方案，包括基金名称、投资领域、规模、期限、组织形式、管理方式等；（二）组建基金管理团队，明确团队成员的职责和分工；（三）签订基金设立协议，明确各方权利义务；（四）办理基金设立登记手续，取得营业执照；（五）召开基金首期出资人大会，选举基金董事会和监事会。
第三章基金运作第七条基金运作应遵循以下程序：（一）制定基金年度投资计划；（二）按照投资计划进行项目筛选和评估；（三）与被投资企业签订投资协议；（四）进行投资决策，并按照决策结果进行投资；（五）定期对投资项目进行跟踪管理；（六）按照约定进行投资退出。
第八条基金投资应符合以下要求：（一）投资领域应与国家产业政策导向一致；（二）投资对象应具有发展潜力、创新能力和社会责任感；（三）投资比例应符合监管要求；（四）投资协议应明确各方权利义务。
第九条基金管理团队应定期向基金董事会和监事会报告基金运作情况，包括投资收益、风险控制等。
华润集团投资管理内部文件文件3
应用模块一：步骤流程本《投资评价与决策指引》使用步骤流程将详细介绍投资评估与决策中需要经过的阶段以及每个阶段所要完成的工作。
第一阶段：项目提出在集团范围内的投资提议，无论是集团还是集团附属机构，均应根据华润集团《投资管理办法》，明确投资建议单位，由投资建议单位负责编写《投资建议书》。
在项目的投资提案阶段，首先必需明确投资主体, 以便更好的体现问责制原则。
本阶段的工作流程如下：本阶段所需进行的工作：＊《投资建议书》中的投资项目战略构想必须考虑以下因素：●是否为集团的主营业务方向;●战略制定的清晰合理程度及集团整体战略的合理配合度（地域、财务、人才、组织战略规模）;●发展策略的选择（扩张还是保守的战略）;●新行业如何才能进入;●财务资源控制在什么范围;●如何形成利润中心的战略;●公司形象及地位的确定;当《投资建议书》报到战略发展委员会，投资评价与决策进入第二阶段——项目战略定位分析。
第二阶段：战略定位分析本阶段工作主要由集团战略发展委员会指定该委员会有关工作机构根据集团制定的战略目标，协同有关部门，对《投资建议书》进行战略定位分析，完成《战略定位评估分析报告》并呈送集团有关领导审批。
本阶段工作流程如下：本阶段所需进行的工作：如果集团战略发展委员会核定有关投资建议符合集团的战略方向，项目获正式立项。
本投资评估与决策指引的工作流程进入第三阶段——项目预可研分析阶段。
第三阶段：项目预可研分析在投资项目正式立项后，项目进入预可研分析阶段。
本阶段工作主要由投资建议单位运用本指引中应用模块（二）提供的《投资评分分析系统》对拟投资的项目进行初步分析，并完成《预可研分析报告》。
集团战略发展委员会的工作机构将在项目建议单位的《预可研报告》的基础上，同步运用《投资评分分析系统》做初步评分分析。
本阶段的工作流程如下：放弃项目本阶段需进行的工作：如果集团战略发展委员会同意有关投资建议初步分析结论，本投资评估与决策指引的工作流程进入第四阶段——项目可研分析及决策阶段。
华润集团投资管理纲要
华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
华润集团子公司章程模板
第一章总则第一条为规范华润集团子公司（以下简称“公司”）的组织与行为，明确公司经营管理的各项原则，保障公司及其股东、员工和其他利益相关者的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》及其他相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本章程。
第二条公司性质：本章程适用于华润集团所有子公司，包括但不限于华润怡宝饮料（中国）有限公司、华润万家有限公司、华润雪花啤酒（中国）有限公司、华润五丰有限公司、华润电力控股有限公司、华润新能源控股有限公司、华润煤业控股有限公司等。
第三条公司宗旨：公司秉承“责任、创新、诚信、共赢”的企业核心价值观，致力于成为行业领先、具有国际竞争力的企业集团。
第二章经营范围第四条公司经营范围：根据国家法律法规和公司章程，公司主要从事以下业务：1. 生产、销售及分销各类产品；2. 房地产开发与物业管理；3. 能源开发与供应；4. 医药研发、生产与销售；5. 金融业务；6. 其他经国家批准的业务。
第三章组织机构第五条公司组织机构包括董事会、监事会、总经理和各部门。
第六条董事会为公司最高权力机构，负责制定公司发展战略、经营方针和重大决策。
第七条监事会为公司监督机构，负责监督董事会、总经理及其它高级管理人员的工作。
第八条总经理负责公司的日常经营管理，执行董事会决议。
第九条各部门在公司总经理的领导下，负责具体业务实施。
第四章股东权益第十条公司股东享有以下权益：1. 依法享有公司分配的股息、红利；2. 参与公司重大决策；3. 股东会召开时，有权出席并行使表决权；4. 依法转让其持有的公司股份；5. 公司终止或者清算时，有权参加公司剩余财产的分配。
第十一条股东义务：1. 遵守公司章程；2. 依法缴纳股金；3. 不得泄露公司商业秘密；4. 法律法规规定的其他义务。
第五章财务会计第十二条公司实行独立核算，依法建立健全财务会计制度。
第十三条公司财务年度为公历年度，自每年1月1日起至12月31日止。
第十四条公司依法编制财务报表，并按时向股东披露。
[管理制度]华润集团投资管理办法
![[管理制度]华润集团投资管理办法](https://img.taocdn.com/s3/m/76711765b90d6c85ec3ac6b0.png)
（管理制度)华润集团投资管理办法华润（集团）XX公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成于主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，且实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第壹部分总则第一条本办法适用于集团、壹级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼且等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括于内。
第三条投资活动的基本目的于于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素和盈利能力，保持连续健康发展，实现集团于不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要和集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度关联多元化和利润中心的高度专业化；区分香港主业和内地主业；努力成为行业领导者；于发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的关联优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，于保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势和桥梁优势拓展内地业务，投资内地，于未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统壹管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化和员工价值最大化的统壹，形成“大华润”。
组织战略：统壹调动资源，形成主业，形成统壹的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免和提拔、负责财务政策的制定和资金调配、负责预算审批和评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条壹级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于于自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润集团投资管理内部文件文件9
工作方案控制表
本工作进度控制表用于跟踪、控制项目的进程,建议制作成为网络版本，成控制表
阶段名称 时间 第一阶段 项目提出 联系人/联 项目机构 络方式 完成报告 《投资建议 项目提议方 书》 报告流向 备注 战略发展委 员会 集团战略发 展委员会有 关领导、财 务、人事等 相关部门 集团战略发 展委员会主 任/常董会
战略定位 第二阶段 分析
战略发展委 员会及项目 提议方 战略发展委 员会及项目 工作小组 战略发展委 员会及项目 工作小组
项目预可 第三阶段 研分析
项目决策 第四阶段 阶段
《战略定位 分析报告》 《投资问卷 评分表》/《 预可研报告 》 《投资问卷 评分表》/《 可行性研究 报告》
常董会
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华润集团投资管理纲要1
华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）
第一章总则
第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：
（一）坚持战略导向的投资原则；
（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；
（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意
见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进
行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门
进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董
事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审
计；
（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级
利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：
（一）以集团作为投资主体的投资活动；
（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；
（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；
（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的
发展规划规定标准的投资活动；
（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：
（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；
（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
集团战略管理部是该委员会的常设工作机构，负责处理投资管理的日常工作。
第二章投资的重要控制指标
第八条集团严格遵照战略规划方向投资，原则上不进行非主业投资。
第九条投资应遵循量力而行的原则，发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值。
第十条由集团审批的投资项目，需符合以下要求：
（一）投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求。
（二）按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准。
（三）属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。
第十一条自有资金在投资总额中所占的比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例。
第十二条集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的
发展状况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投
资的合理比例。
第三章投资立项与可行性研究
第十三条由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交以下文件（一式六份）：
（一）申请投资立项的请示报告；
（二）项目预可研报告，包括拟投资项目的战略定位说明、投资目的、投资金额、投资形式、合作方情况(如适用)、投资行业前景分析、财务分析及预测、投资工作计划及进度时间表；
（三）战略与风险管理委员会要求提交的其它文件。
第十四条集团批复同意立项的项目，投资单位必须进行详细的可行性研究，并提供完整的可行性研究报告。
在编制可行性研究报告的过程中，投资单位应完成以下工作：
（一）充分咨询政府有关部门和专业机构的意见；
（二）认真了解集团内部其他单位的相关经验教训；
（三）进行深入的市场调查研究和竞争对手研究；
（四）充分进行各方面的风险分析；
（五）客观评估自身的人力资源、财务资源和研发能力。
第十五条投资项目可行性研究报告应参照附件一《投资分析评估要素表》中所列要素对投资项目进行充分研究，并至少包括以下内容：
（一）宏观政治经济环境分析；
（二）国家产业政策和行业分析；
（三）市场分析；
（四）项目的技术先进性和可行性分析；
（五）投资计划及融资方案；
（六）经济效益分析；
（七）风险分析；
（八）集团战略与风险管理委员会要求的其它内容。
第四章投资评估与审批
第十六条投资活动的最终决策按本纲要第五条的规定分别由集团董事会或上市公司做出。
受集团董事会委托，集团总经理办公会可对集团审批范围内的经营性投资活动进行决策。
第十七条由集团审批的项目，在投资单位完成可行性研究报告后，应当将完整的可行性研究报告一式六份报集团战略与风险管理委员会，由该委员会交由集团战略管理部、财务部、法律部、人事部、审计部评审；或者按集团战略与风险管理委员会要求由上述部门成立专门的项目评估小组，负责项目的评估工作。
由集团审批的项目，在项目评估中各职能部门履行以下职责：
（一）战略管理部负责投资项目中有关战略定位及涉及宏观。