华为知识管理案例分析
创新案例分析——华为
创新案例分析——华为华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直以来都以其卓越的创新能力和领先的技术在行业内赢得了赞誉。
本文将从华为的创新文化、战略布局和创新案例分析等方面，探寻华为在创新领域的成功之道。
1. 创新文化华为坚持以市场需求为导向，积极构建开放、合作、共赢的创新生态。
首先，华为高度重视人才培养，建立了以技术驱动为核心的人才选拔、培养和激励机制。
其次，华为鼓励员工积极参与创新，提供了开放的交流平台和资源共享机制，激发了员工的创造力和创新潜能。
此外，华为注重知识产权的保护和利用，提出了“自研优先、产学研结合、开放创新”的发展理念，推动了科研成果的转化和应用。
2. 战略布局华为以“创新驱动发展”为核心战略，坚持以技术引领产业变革。
首先，华为持续加大研发投入，致力于核心技术的突破和领先地位的巩固。
其次，华为积极构建全球创新网络，通过与全球顶尖大学、科研机构和行业伙伴的合作，实现技术和资源的共享，为创新提供强大支撑。
此外，华为注重市场洞察和用户需求的把握，致力于提供满足用户需求的创新产品和解决方案。
3. 创新案例分析3.1 5G技术创新作为全球领先的5G技术领域的推动者，华为一直致力于5G技术的研发和创新应用。
华为通过持续投入巨额研发经费，推动了5G技术的突破和标准的制定。
同时，华为与全球运营商和合作伙伴密切合作，推动了5G技术的商用化进程。
华为的5G技术在多个领域展现了广阔的应用前景，如智能交通、智慧城市和工业互联网等，为行业的创新和发展提供了坚实的支持。
3.2 人工智能创新华为将人工智能技术广泛应用于云计算、物联网和大数据等领域，推动了智能化的发展。
华为通过自主研发和合作创新，推出了一系列基于人工智能的产品和解决方案，如华为云、智能手机等。
此外，华为还注重与全球研究机构和开发者的合作，构建了人工智能创新生态圈，提供了开放、共享的创新平台，促进了人工智能技术的快速发展和应用。
3.3 生态合作创新华为积极构建开放、合作、共赢的创新生态，与全球各类合作伙伴共同推动技术和产业的创新发展。
知识型员工管理模式——华为案例研究
第36卷第5期技术经济V ol. 36,N o. 5 2017 年 5 月Technology Economics M ay, 2017知识型员工管理模式—华为案例研究蒋石梅、孟静、张玉瑶、李笑春2,刘芳3(1.河北工业大学经济管理学院，天津300401;2.北京理工大学管理与经济学院，北京100081;3.河北工业大学机械工程学院，天津300401)摘要：以华为为案例对象，研究了华为的知识型员工管理模式，从企业文化、招聘、培训、绩效管理和激励等方面，全方位地展示了华为的知识型员工管理体系，分析了企业文化影响下的知识型员工管理体系建设，挖掘了知识型员工管理之道口关键词：知识型员工；企业文化；绩效管理；激励；管理体系中图分类号：F270. 7 文献标志码：A文章编号：1002 —980X(2017) 05 —0043 —081研究背景2〇世纪末，经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development, OECD)发表了题为《以知识为基础的经济》的报告，宣告以科学技术、管理科学及行为科学知识为主的 知识经济将逐步取代农业经济和工业经济，成为时 代新的主流方向。
随着21世纪的到来，知识经济日 臻成熟，包括互联网行业、I T通信行业在内的高新 技术产业迅速成长，商业竞争异常激烈，社会财富的 重心逐渐转向高新技术企业。
同时，企业发展的重 心也发生了转移——由生产制造转向知识管理。
知识型员工作为知识管理的载体，担负着创新、传播和 积累知识的责任，其地位随之提高，成为企业重点关 注的对象，而知识的生产、学习和创新也成为企业最 为关键的活动。
然而，随着知识型员工的比例及重要性的提高，大量统计资料显示其离职率普遍很高，尤其是在高 新技术集中的区域，知识型员工的流失率平均达到 10%[1]，I T类高科技企业的知识型员工流失率或达 到30%〜50%[2]。
01884_【精品】华为管理学分析
引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。
作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。
本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。
正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。
2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。
3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。
二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。
2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。
3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。
三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。
2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。
3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。
四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。
2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。
华为管理学案例演示ppt资料重点
利益共同体
和员工结成 利益共同体
和客户结成利 益共同体
例：华为与员 工之间通过内 部股票，将两 者的利益与共 同目标近乎完 美的结合在了 一起
华为利益 共同体
一套适用于企业发展的成长哲学
任正非说：“员工是 要给工资的，股东是 要给回报的，，天下 唯一给华为钱的，只 有客户，我们不为客 户还能为谁服务？客 户使我们唯一生存的 理由。”
和友商结成利益共同体
涉及第16章激励员工的内容
物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。
课本第5章
社会责任与管理道德
一、社会使命
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股）
2.为社会公众提供最好的商品和服务（大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦）
3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来（华 为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力）
就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业 内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济 形势给大家更大压力。 所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才,但校园招聘依然保留。仍为每年 三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%， 行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即 有至少四五年行业工作经历。
管理学
2020/10/9
企业文化 社会责任与管理道德
领导决策 人力资源管理
华为
文化
管理学职能案例分析华为科技有限公司-课程
决策过程 ———国际化第一个10年
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
•刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数 1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按 照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价 将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气 的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电 气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺 在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前 沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
计划
计划工作
战略性计 划
计划实施
计划的类型！！！
•长期计划：长期通常指5年以上
•在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“ 入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的 原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计 算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年 的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：199 7年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股 时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的 当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析作者：董媛媛唐姣姣杨毅璇刘娟萍安洋来源：《大经贸·创业圈》2019年第08期【摘要】现如今，企业间的竞争已经不止局限于技术的竞争，科学的知识管理体系逐渐显示出其重要的作用。
本文以华为技术有限公司为例，根据华为知识管理方法，分析了该企业知识管理的特点，并得出启示，以期为其他企业的知识管理提供参考。
【关键词】企业管理知识管理华为公司前言随着经济全球化的发展，企业间竞争越发激烈，这给大大小小的企业也带来了新的机遇和挑战，在这经济浪潮中，华为技术有限公司更是被推到了风口浪尖。
华为近年来取得的优异成绩国人有目共睹，甚至面对美国贸易战的威胁也并没有丝毫退缩，这无疑得益于华为技术有限公司的创新意识与知识管理体系。
1.绪论1.1华为技术有限公司的概况。
华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为技术有限公司生产的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有限固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各国各地区的通信运营商以及专业网络拥有者提供相应的硬件设备、软件程序、服务和解决方案及措施。
1.2知识管理简述。
知识管理是知识经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法，它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念。
所谓知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
2.华为企业知识管理的体现2.1知识引进。
华为技术有限公司成立于1987年，在其步入信息技术产业时，西方发达国家在该领域早已遥遥领先，这时，如果华为选择从零开始进行研发，在短时间内没有任何办法追赶上发达的通讯公司，这样会错失大量的市场机会。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究——以华为为例(下)
知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究 ————以华为为例以华为为例以华为为例((下)2014年05月05日三、案例剖析案例剖析 (一)独特的创新观——“站在巨人肩膀上”的共享式创新观华为有自己独特的“共享式创新观”，认为企业在进行创新，尤其是后发企业在规模还比较小的阶段进行创新时，不必刻意追求全线产品的创新，应更加注重利用所有可利用的资源技术快速地创新。
他认为创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化，一项全新技术的开发不叫创新，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。
华为的创新行为贯穿其发展的各个阶段，知识共享行为也贯穿其各个阶段的创新活动中，根据知识共享的不同形式将华为的发展划分为4个阶段，同一时期可能存在多种形式的知识共享行为，但主导形式通常只有一种。
1.第一阶段：初创阶段(1987-1991)——企业间知识共享这一时期的华为主要代销香港产HAX 程控交换机，走的是产品代理路线。
为了适应工作要求，企业员工需要掌握与工作相关的技术与技能，虽然在1990年就已经开始研制最新的数字交换机，但是与众多的小型交换机企业一样，由于与先进企业之间的知识差距太大，其知识主要来源于企业外部存在的公共知识。
2.第二阶段：快速成长阶段(1992-1999)——跨边界知识共享这一时期华为进入电信设备制造业，通过跨边界知识共享主要实现管理模式上的创新。
为了避免公司在产品开发上被过度“技术导向”和过度“创新”所误导，花费5000多万美元引进了IBM 的IPD 集成管理模式，并大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，从而建立了与国际接轨的基于IT 的管理体系，并在此基础上结合国情及华为自身发展特点形成了只适合于华为的独一无二的矩阵管理结构。
3.第三阶段：完善发展阶段(2000-2002)——内部知识共享这一阶段华为的技术基础设施建设基本完成，为其知识共享提供了良好的技术平台，包括国内外广域网、知识门户Lotus Notes R6以及会议电话和会议电视系统等，便于内部员工、外聘资源及领导通过企业内部的信息门户进行办公，便捷地获取与公司的知识资源。
华为知识管理案例分析
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2.华为知识管理体系-市场网络管理
供应链方面：
?华为建设了扁 平化的制造组织， 高效率、柔性地 保障市场要货需 求并认真推行集 成供应链（ ISC） 变革
?大量的外包人 员和公司
专业咨询公司方面
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2.华为知识管理体系-输入
人才： 优秀毕业生； 行业内优秀技术研发人才；
资金： 华为每年的研发经费支出不低于营业额的 10%；
技术： 华为在全球相继设立了 12个研究所，每个研发中 心的研究侧重点及方向都不同；
研发体系： 采用国际化的全球同步研发体系，如 IPD、ISC等。
输入
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2. 华为知识管理体系-知识型员工管理
? 在企业成熟稳定发展期推崇“聚焦、 创新、稳健、和谐”的核心价值观， “狼文化”逐渐转变为“人文化”。
文化氛围
? 在华为有许多内部的宣传资料，如《 华为人报》、《管理优化报》、《华 为技术报》、《华为文摘》等等。
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2.华为知识管理体系-输出
输出
技术专利化、标准化 截至2009年12月底，华为累计申请专利 42,543 件。 截至2011 年，华为向标准组织共提交文稿 18,000 多篇
流程
?在整个研发流程中，华为 异常关注如何帮助员工取得 专利。 ?《国内专利申请流程》 ?《国外专利申请流程》 ?《专利国外申请指导》 ?《专利分析流程》 ?《专利分析指南》
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3.华为的知识产权管理-技术支持
?Notes + WEB 的自行 开发系统
?实现交底书提交、全 球专利信息记录、重要 专利管理功能
华为公司的知识管理
华为公司的知识管理知识管理：春风化雨润物无声作者：陈红霞培根说：知识就是力量。
对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。
知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。
本期《华为人》推出“知识管理”专题，从知识管理负责人、优秀知识管理团队、知识管理顾问等多个角度剖析知识管理的价值。
经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。
”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。
为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。
公司最大浪费是经验的浪费问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？答：知识管理的需求最早来自研发。
因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。
十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。
很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。
后来因为信息安全等原因，就关闭了。
但是研发对知识的渴求一直在。
因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。
同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。
于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。
这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。
2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。
大数据赋能企业知识管理创新机理与路径研究——基于华为案例
19Internet Technology互联网+技术一、引言在当前互联网技术渗透各个行业的背景下，“大数据”的概念人尽皆知。
网络技术的发展与应用使得数据来源与内容不断扩充，因此各个企业在进行战略规划与发展时需要有效利用大数据。
在这一背景下，企业知识管理需要通过技术层面进行升级与创新。
本文通过对华为公司在知识管理层面的发展历程进行分析，为其他企业在这一领域的实践探究提供有效的参考依据。
二、大数据赋能以及知识管理研究（一）赋能理论“赋能”是从“赋能授权”思想中逐渐演变而来，其最初概念是指建立员工授权机制，使得组织全体的权利有所提升。
此后学者从组织行为学的角度提出了“顾客授权”的概念，再到互联网时代，由此衍生出了“赋能”这一概念。
在大数据时代下，知识经济的概念已经被越来越多的企业所接受，并且通过新的技术工具对知识进行数据化，增加企业内部的知识资源，由此“赋能”便再次产生了新的内涵。
赋能的核心主要是从赋权逐渐演变为企业核心价值导向的创新活动，简而言之就是企业对现阶段发展的主体提供环境支持以及技术工具，为参与到这一主体建设的企业、员工、用户赋予其相应的能力。
（二）大数据环境下的企业知识管理1.知识管理概念解析知识本身是将自身的经验、价值、信息等多种元素进行组合，使其构建成可以对其他组织、个人具有借鉴意义的信息。
从这一定义中，我们可以看出知识并不是单一存在的，它是由多种元素组成的，同时知识也会随着时代的发展而发生变化。
大数据赋能企业知识管理创新机理与路径研究——基于华为案例而对于企业来讲，最重要的便是企业内部学习机制的建立，这也是能够确保知识管理活动能够在企业当中展开的重要因素之一。
知识管理的需求对于每一个企业来说都是极为必要的，尤其是随着知识经济的到来。
2.大数据背景下的知识管理大数据技术主要是对信息资源进行深入的挖掘与开发的技术，企业在进行知识管理的过程中，将新的发展思维融入其中，由此推进了企业知识管理能力的提升。
华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
华为案例分析——管理学作业
• 2005 3 ——2012 7
合 单 国（大华 本当华 心国华 支在 国产 同 ， 的简移为 地地为 的等为 机海 家品 年 为年 称动 化培还 研地在 构外 和与 其， 运 。养在 究设美 。设 地解 月 提华 ）营年 技全 侧立国 立 区决 ， 供为 签商月 术球 重了、 了 。方 人设 点 印 案 年华 综曾 网署 为 合获 络 合 日 员立 及个度 个 已 月曾 接得 。 同 晚 ，了 方研、 地 经 伦接 入英 ， 间 并 向究瑞 区 应 敦近 网国 全 宣 大个 不所典 部 用 奥达 及电 面 布 力培 同，、 ， 于 运成 传信 全 升 ， 推训 。每俄 会另 输集 级 与 行中 个罗 多 球 开一 设团 英 员心 研斯 个 幕笔 备的 国 工， 发及 分 多 。大 。订 在 最 的为 中中 英 个
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• • 公 司 战 略
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• 华为已经确立了明确的、综合治理体系,这个声音的基石 和公司绩效持续发展。 • 此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和 当地人民学习先进的管理、技术等。他们坚决相信其全 球业务的本地化,一定要记得雇本地雇员。这不仅保障当 地市场的理解,而且有助于当地的经济体系,增加就业,尤 其是在欠发达地区
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能力界定 培训 开发 考核
对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各 类人才的能力素质进行了界定。
四大培训体系：新员工培训系统、管理技能培训与 开发系统、业务培训系统、岗位培训系统。 四类培训：岗前培训，关键岗位上锻炼，岗位轮换 ，拓展学习。
华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。 实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费 。
顾客方面
对于其用户，华为 公司不仅出售其产品 ，还出售他的股票。 地方华为公司采用 由华为技术公司与当 地电信职工共同投资 入股的方式设立； 华为电气公司和华 为集成电路公司都是 华为技术与电信部门 共同投资的子公司。
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2.华为知识管理体系-管理制度
管理纲领
华为很早就重视管理制 度的作用，在发展的早 期制定了《华为基本法 》，涵盖公司的宗旨、 基本经营政策、基本组 织政策、基本人力资源 政策、基本控制政策、 接班人与基本法修改等 内容，每一章内容都对 具体问题进行了详细规 定。《华为基本法》确 定了华为的管理纲领。
每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对 研发团队或个人进行绩效考核， 实行“末位淘汰制” 。
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2.华为知识管理体系-市场网络管理
供应链方面：
华为建设了扁 平化的制造组织 ，高效率、柔性 地保障市场要货 需求并认真推行 集成供应链（ISC ）变革 大量的外包人 员和公司
专业咨询公司方面
从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管 理咨询公司合作。
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2.华为知识管理体系-输入
人才： 优秀毕业生； 行业内优秀技术研发人才；
资金： 华为每年的研发经费支出不低于营业额的10%；
技术： 华为在全球相继设立了12个研究所，每个研发中 心的研究侧重点及方向都不同；
研发体系： 采用国际化的全球同步研发体系，如IPD、ISC等 。
输入
Байду номын сангаас
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2.华为知识管理体系-知识型员工管理
管理制度：包含管理纲领、 知识产权、信息保密三个方 面
企业文化：包含文化哲学、 文化实践、文化活动和文化 氛围等
知化流知 识、程识 资产电产 本品子权
、、
9
2.华为知识管理体系-战略目标
（核心技术） • 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系
。 （价值创造） • 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） • 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的
这些管理规定都汇总 在《信息安全策略、 标准和管理规定》（ 即《信息安全白皮书 》）中。
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2.华为知识管理体系-流程与IT支持
非常重视公司的流程管理，将流程信息化作为知识管理的基础； 成立专门的流程与IT部，负责所有流程和IT，初步实现流程电子化； 在知识产权方面，现有两次自主研发产权管管理系统，并与2009年购买商用
总裁任正非，董事长孙亚芳。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公 司名列第一。
2010年底，员工总数约11万人，其中研发人员占46%；销售收入1852亿元， 净利润238亿；人均净利润约21万元。
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1.华为概述-2006至2010主要财务数据
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1.华为概述-管理体系
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1.华为概述-经营架构
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目录
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2.华为知识管理体系
知本主义：知识资本化
研金人 发、才 体技、 系术资
、
人力资源方面：包含能力界 定、培训、开发、考核体系
流程与IT支持：包含流程电 子化、知识产权系统和知识 管理系统
市场网络方面：包含顾客、 供应链、技术联盟、友商、 咨询公司
知识管理
企业家领导力：任正非发表 《华为的冬天》
软件； 2010年1月开始实施知识管理系统。
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2.华为知识管理体系-企业家领导力
• 企业领袖的领导力对华为的知识资产 管理战略选择起到了决定性的作用。
• 华为总裁任正非是一位具有战略思维 的领导者，他透析了自主创新、知识 产权对华为发展壮大的重要意义，从 战略高度组织构建了华为的知识资产 管理制度和实施方案。
• 在2000年，华为发展比较顺利的时候 ，很少在媒体面前露面的总经理发表 了题为《华为的冬天》的文章，提醒 员工要有危机意识，这篇文章目前已 经成为中国企业经营管理者争相学习 的经典。
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2.华为知识管理体系-企业文化
文化哲学：知本主义
认为知识是高科技企业的核心资源和 价值创造的主导要素；
主张给创造价值的知识劳动以合理的 回报；
技术方面
与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、 Infineon、Agere Systems、 Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和 建立联合实验室。
友商方面
与西门子、摩托罗拉、赛门铁克 等建立合资公司或实验室。
知识产权制度
1995年，华为制定了 《华为知识产权管理 办法》。
同年还制定了《华为 公司科研成果奖励条 例（试行）》、《关 于接触尖端技术、商 业秘密、管理核心机 密的有关人员的管理 规定（试行）》等文 件。
信息安全制度
网络安全部在参考国 际安全标准BS7799和 在顾问的帮助下，制 订了一套比较完整的 信息安全方面的管理 规定。
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华为知识管理案例分析
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目录
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1.华为概述-简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市 的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 于1987年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围 是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电 信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解 决方案。