企业管理ppt

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四、企业战略的层次体系
对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为
公司战略、经营战略和职能战略三个层次

公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注 整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资 源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发 展型战略及防御型战略。 经营战略：又叫竞争战略。主要考虑如何在选定的业 务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。 常见的基本竞争战略有三种，即低成本战略、差异化 战略和集中化战略。 职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由 职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般 有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、 研发战略等。
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（三）职能战略


职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照 专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体 化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体 战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。 职能战略的基本内容：
生产战略
营销战略
人力资源战略 财务战略
研发战略
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第二节 企业战略管理

集中了低成本战略和差异化战略的优势 避开了在大市场内与直接竞争对手竞争

集中化战略的战略风险：

竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该 目标市场 目标小市场顾客的需求偏好变化 如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其 他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。
要点：
战略管理是一个全过程和全方面的管理 战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。

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一、企业战略管理的内涵及特征
2、企业战略管理特征
（1）全局性 （2）最重要的主体是企业的高层管理者 （3）涉及企业各种资源的配臵问题 （4）需要格外考虑企业外部环境中的复杂因素
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二、企业战略管理过程
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二、企业战略管理过程
企业经营宗旨 外部环境分析 内部环境分析
战 略 分 析
识别战略方案 反 馈 战略评价与选择
战 略 制 定 战 略 实 施 战 略 控 制
资源分配战略
选择组织结构
发挥领导作用
战略控制
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三、企业战略分析

战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能 仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企 业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外 部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的 因素分为内外两部分： 外部因素
思考：战略VS战术
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一、战略与企业战略
2、企业战略
企业战略：指企业根据其外部环境和自身条件，
为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现 途径和手段的总体谋划。 (它是企业经营思想的集中体现，又是制定企 业规划和计划的基础) 明茨伯格的企业战略“5P”含义：他认为战略 在企业中可能体现为计划（plan）、行为模式 （pattern）、定位（position）、期望 （perspective）、计谋（ploy）。
1、企业外部环境分析

竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往 往基于以下问题分析： 竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击
都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对 产业以及产业中其它公司的假设两个假设
行业中竞争对手最可能采取的战略行动
会是什么？ 竞争成功的关键因素是什么？
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未来目标
各管理层的目标和综合目标

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二、企业战略管理过程
战略识别与评价选择阶段：
战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程， 即对战略进行探索、评价及选择。具体的阶段任 务主要包括： （1）识别及拟定备选战略方案 （2）评价备选战略方案 （3）选择制定满意的战略方案

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二、企业战略管理过程
战略实施与控制阶段 企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才 能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一 个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战 略的具体实施。二是对企业的组织机构进行构建，以使组 织结构匹配于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的 内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略 相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略 方案。 在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也 就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标 进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施 进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预 想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境， 制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
2、企业内部环境分析
企业能力分析
（1）企业财务能力分析 （2）企业科研与开发能力分析 （3）企业生产管理能力分析 （4）企业营销能力分析 （5）企业组织管理能力分析 （6）企业文化分析
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内部分析中竞争优势的来源
战略 竞争能力 竞争优势
发现核心 竞争力
核心竞争力 四种持久性竞 争优势的标准 有价值的、稀有 的、难于模仿的、 不可替代的
政治、法律环境
法律法规
企业
技术环境
技术变革速度 产品生命周期 新技术
社会文化、自然环境
人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护
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1、企业外部环境分析

产业环境分析——波特的五力模型
潜在的新进入者
供 应 商
销售者之间的竞争来自于企业 争夺有利市场地位和竞争优势。
购 买 者
替代品的其它企 业
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现行战略
企业当前的竞争方式
争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手 任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配 置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变 化的活动信息。
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能力
资源
3、企业分析的常见方法
SWOT分析:进行企业外部环境和内部条件分 析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种 分析工具。 其中：

S-Strengths（优势） W-Weaknesses（劣势） O-Opportunity（机会） T-Threats（威胁）
企业战略管理是对一个企业的未来发展 方向制定决策和实施这些决策的动态管理 过程。全面的战略管理过程可大体分解为 三个阶段：即战略分析阶段、战略识别与 评价选择阶段、战略实施与控制阶段。
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二、企业战略管理过程
战略分析阶段：
战略分析阶段是战略管理过程中基础的首要的过 程阶段。战略分析主要是对企业的战略环境进行 分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 具体的阶段任务主要包括： （1）明确企业当前的使命、宗旨； （2）分析企业外部环境； （3）分析企业内部环境； （4）设定企业的战略目标。
企业战略管理的内涵及特征 企业战略管理过程 企业战略分析 企业战略评价选择 企业战略实施与控制

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一、企业战略管理的内涵及特征
1、企业战略管理内涵 企业战略管理：指企业确定其使命，根据 组织外部环境和内部条件设定战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付 诸实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态管理过程。
管理资料 30
2、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总 和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素， 也称企业内部条件。 企业资源分析 （1）分析企业现有资源的状况 （2）分析企业资源的利用状况 （3）分析企业资源的环境适应能力 （4）分析企业资源平衡性
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防御战略的缺点：
尺度如何把握 员工的情绪
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（二）竞争战略
低成本 优势的类型 差异化 范围广阔 的购买者 成本领先战略 （低成本战略） 差异化战略
目 标 市 场
集中化战略
狭窄的购买者 细分市场
集中低成本战略
集中差异化战略
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1、成本领先（低成本）战略



低成本战略：企业通过有效途径有效的途径降低 成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的战略。 其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品 特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可 持续成本优势。 低成本战略的战略利益：增加竞争优势 低成本战略的战略风险：
第三章：企业战略与 决策
管理资料
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教学内容
企业战略 企业战略管理 企业经营决策

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第一节 企业战略
战略与企业战略 企业战略的特征 企业战略的构成要素 企业战略层次体系

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一、战略与企业战略
1、战略
战略：（源自于军事领域），其本意是指为实
现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和 指挥。 《辞海》中对战略一词的解释是：“军事名词， 是对战争全局的筹划和指挥。”
实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成
本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客； 买方需要的差异化程度下降； 模仿使已建立的差别缩小
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3、集中化战略


集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集 团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个 小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服 务来建立竞争优势的一种战略。 集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略 集中化战略的战略利益：
新加入者可能后来居上 技术进步降低企业资源的效用
丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外界环境的影响大
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2、差异化战略



差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞 争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。 差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争 优势 差异化战略的战略风险：

实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营
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3、防御战略


防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环 境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础 水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种 经营战略。 防御战略的优点：
节约开支和费用，度过不利的处境 降低损失 实现资产的最优组合
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风险：



2、发展战略

发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业 内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高 一级的方向发展。 发展战略的常见模式：


集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业 并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和 广度发展的一种战略。 多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的 产业或经营领域。
宏观环境分析 竞争环境及整体行业吸引力 企业的市场机会及外部威胁
内部因素 企业的资源优势、能力及竞争能力 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 共有价值观和企业文化
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1、企业外部环境分析

宏观环境分析——pest分析法
经济环境
经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、企业战略的特征
全局性 纲领性 长远性 竞争性
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三、企业战略的构成要素
经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企 业目标与外部环境相互作用的程度。 资源配臵：企业过去和目前资源和技能配臵的水 平和模式。 竞争优势：企业通过其资源配臵的模式和经营范 围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的 特殊地位 协同作用：企业从资源配臵和经营范围的决策中 所能寻求的各种共同努力的结果。
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（一）公司战略

常见的公司战略有：
稳定发展战略 发展战略 防御战略
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1、稳定发展战略


稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战 略起点的范围和水平上的战略。 优点：


风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源； 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配臵和组合的成本； 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。 一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企 业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。 易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。 丧失外部环境提供的可以快速发展的机会