薪酬体系设计报告.doc

薪金体系改革报告

在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。

一、首次薪金改革的设计思想及实施效果

2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。

目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。

基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。

薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。

鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下：

（一）指导原则

1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。

2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

3、激励性原则：薪金以增强员工激励性为导向，激发员工工作积极性。

4、竞争性原则：在薪金相对值调整的同时，薪金总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

（二）薪金结构

整体薪金结构分为两部分：基本薪金和绩效薪金。

1、基本薪金

根据管理局的薪金分配体系的相对价值确定薪金单元，承袭了管理局现行分配体制，综合考虑了员工的工作性质、责任和个人素质等因素。一方面能够不与整体环境脱节，保证员工的根本利益，稳定全民所有制员工心理，即基本薪金是员工档案薪金的一部分，另一方面又增大了员工整体薪金中的浮动部分，能够贴合市场对整体薪金结构的调整，激发员工的工作积极性。

基本薪金= 员工档案薪金–薪金活化额

2、绩效薪金

根据员工完成工作任务、业绩的优良程度、工作的技术含量等确定，主旨在于提高员工的工作效率和服务质量。在确定岗位绩效薪金基点的基础上，以控制人工成本总额不变为前提，根据绩效考核结果确定员工当月绩效薪金。

（三）实施程序

万方物业首次薪金改革方案拟定后，由于当时人员结构比较简单（全民所有制员工只有十几人），经全体员工讨论，上报公司董事会审批后，执行。

（四）薪金改革前后员工薪金收入对比

由于万方物业将员工各月奖金转换为绩效薪金的组成部分，所以进行对比的过程中，改革前后的薪金水平都为工资和奖金的累积之和，公积金和保险不再计算之列。改革前操作层月平均各类奖金及津补贴估算为500元，中层管理者为600元，高层管理者为800元。

（五）实施效果与分析

在方案最初的实施阶段，由于大庆物业管理行业人员薪金水平相对较低，技术含量不高，公司的薪金水平能够在整体行业占据中等位

置，也较其他物业管理公司相应岗位薪金上浮了10%，这些较大的激发了全体员工的工作能动性，提高了工作绩效。

但是随着社会大环境的发展，以及物业管理逐步由劳动密集型向专业技术型转变，行业薪金和管理局内部薪金的调整，尽管我们也在实施的过程中不断的调整，但是首次薪金改革的弊端逐渐浮出水面，成为制约我们发展的瓶颈。主要体现在以下几个方面：

1、随着社会的发展、信息的畅通，人员横向对比和纵向对比可参照点更加透明，加之全民所有制员工和社会化用工身份的界限，同岗不同薪等因素，降低了员工的工作积极性和创新性，尽管在后期的管理中，面向全体员工敞开了职业晋升通道和薪金体系，但已有的绩效薪金标准一直没有调整，与市场同类岗位相比，没有可竞争性。人员流动成为制约企业发展的重要因素。

数据资料显示：2005年—2006年，集团内部奖金整体水平上浮，操作层月平均各类奖金及津补贴估算为700元，中层管理者为800元，高层管理者为1000元。

万方物业在2005年—2006年期间，业务发展迅速，管理规模迅速扩大，人员迅速增加，但是由于股权限制和其他内部的一些制约因素，所以在调整薪金水平方面略有滞后。

2、高科技在物业项目中的应用，强烈要求我们能够引进大批的高水平、高素质的技术人员和管理人员，但是目前的薪金结构和薪金等级标准阻碍了这类人员的进入。

3、岗序设置简单，绩效薪金标准确定单一，无法体现相同岗序不同岗位在工作量、技术含量等方面的绩效，即同岗序同薪金，影响了部分员工的工作积极性和能动性。

4、升职黑洞，浪费了人力资源。专业技术人员只有晋升为中高层管理人员，薪金体系才能有上升的空间，使一部分专精技术不擅长管理的技术人员被迫转岗，浪费人力资源的同时，影响了提升公司内部管理的脚步。

5、根据公司机构精简、高效运作的方针，公司内部管理岗位和部分操作岗位工作量与其他物业管理公司相比，工作强度较大，但在薪金方面却没有充分体现。

……

基于以上几点，虽然现行的薪金体系曾经在万方物业创业之初激发了员工的工作热情，为公司的发展注入了强大的活力，但是随着社会的发展、行业的进步，万方物业目前的薪金体系已不再适应市场竞争和企业的发展，“市场”——这只无形的手——再一次将薪金体系改革的任务推到了万方物业人面前。

二、二次薪金改革的思路及主要工作

针对首次薪金体系改革出现的问题，我们组织相关人员对薪金管理进行了学习和讨论，同时开展了地区及行业市场薪金调研和员工访谈。通过推进以上工作，我们认识到：现代薪金设计的理念应该从对物质关注转变为对人的关注，即对员工的行为特征和心理特征的关注；从身份界限分明的薪金福利分配转向模糊身份界限、相对的同工同酬的薪金福利分配体系；从简单的薪金、福利等外部激励转变为岗位多样化、挑战性、成就感和职业发展为关注焦点的内部激励。在薪金结构设计上，为员工充分考虑专业发展通道和晋升通道，鼓励技术型员工专精所学，鼓励其他类员工通过多角度、全方位的学习，不断完善自己，创造自己的职业辉煌，从而带动企业的健康、快速、有序地发展。

在制定薪金二次改革方案的过程中，我们主要做了以下工作：