关于企业“内部控制”的分析

关于企业“内部控制”的分析

作者：宋涛

来源：《商情》2020年第18期

【摘要】成功的企业必然是企业内部控制制度不断加强，结合自身发展的实际状况和面临的内外部环境不断做好管理与创新，企业一定要加强自身的内控管理，以保障企业的正常运营。

【关键词】企业内控分析

在市场经济体制的背景下，企业的发展面临着巨大的压力和挑战。大浪淘沙，有的企业黯然退出，而有的企业却能立于不败之地。成功的企业必然是结合自身发展的实际状况和面临的内外部环境做好管理与创新，大到宏观方向上的把握，整体框架的规划，每一个重要决策的决定;小到每一个员工的绩效考核，锁定目标客户，到完成服务及做好售后等各个环节。今天我们要分析是其中一个方面，企业内部控制制度。

本文从内控制度的定义，企业各个阶段怎样做好内控以及内控制度需要做好哪些工作，以及我实际的工作中哪些方面需要加强内控制度，做一些简单的分析。

一、浅议内部控制制度的定义

什么是内部控制制度呢？以下简称“内控制度”，站在不同的角度会有不同的理解：

一是，从管理者的角度来说，内控制度是保证管理层，执行层按照治理层意志去行动的机制，具体来讲就是全部的制度和表单。用企业大咖任正非的话讲，内控就是给各职级赋能和方法论建设。

二是美国审计准则委员会（ASB）所做的《审计准则公告》中提出：内控制度是在一定的环境下，单位为了提高经营效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。

三是，教科书里说：内部控制是指由企业董事会或类似的决策治理机构、管理层和全体员工共同实施的旨在合理保证实现的企业基本目标的一系列控制活动。精炼表达为五个5：

五部委：财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的《企业内部控制基本规范》;五目标：企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略;五原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益;

五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督;五章50条：规范核心内容为五章，规范共50条内容。

四是，如果把一个企业比作一个成功的男人，那内控制度就可以被称为每一个成功男人背后的女人。一个人想要做到成功，除了他的人品、智能、克服困难不断进取的精神外，他身后的妻子功不可没。不仅要处理好里里外外的各项事宜，还需要自己不断地进步和完善，跟得上成功男人的步伐，紧密配合。

内控制度可以说是一种经营管理的工具，针对管理者不同的需求，企业不同的战略支撑和运营中的不同阶段，内控的定义和解释会有很大不同，根据需求的定义，解释去实施对应的内控系统，本质是管理最关心的风险涉及的一整套目标管理、组织人员和运作系统。

二、企业发展的不同阶段应如何做好内控

第一，假如你是一位创业者，最开始只有你自己，你拿着自己辛苦在赚来的钱加上借来的钱要创业了，你只要管住自己不沉迷游戏，不打架闹事，把自己几个月内的未来做好规划，把每天的流水复核一下。做好总结，做好自己，就做好了初步创业者的内控，这一步也是最基本的。

第二，假如你的企业发展的很好，已经有了7个员工，7个人是较为理想的管理模式，对外你把握好企业的方向，对内你布置好每天的工作，激励好员工的斗志，人财物两手抓，制定了员工签到，出勤请假，费用报销以及一套简单的账务系统。关键的事情你只手遮天，小公司管理也做得得心应手。

第三，有一天你的员工壮大到了300人。此阶段，你最大的任务是找到可以相信的人，理想的人数是7个，例如马云创业是18个，并委以重任，各自独当重任。这个时候，你最大的疑惑就是你无法知道自己的感觉可不可靠，或者说你对一切充满怀疑，毕竟同样的电脑报价总是不一样，这个下属的能力到底行不行？有可能坏掉你一锅香喷喷的白米粥的原因就是中间出了一颗老鼠屎。而这些琐事总不至于亲自干，事实上，如果你不冒险去相信别人，也只能停留在此或是更早的阶段了，但内心总是不踏实，如果你有一些严谨的制度去规范，搞定内部问题，也能平稳过渡。这时候的内控核心是如何防止一企业非正常死亡。

第四，当你的员工规模达到1000人时，你已经清晰的制定出了一套辦事流程，形成制度管人、流程管事、各司其职。这套制度不仅符合成本效益原则，兼顾效率，在组织结构、机构设置、权责分配、授权审批等方面形成相互监督，相互制约，在沟通有效的同时，让个人利益与企业经济效益相结合，充分调动管理者和员工的积极性，使双方建立起相互信任，互惠互利的关系，保证企业协调稳定的发展。这时候内控的核心是如何防止坏事情的发生。

第五，当你的雇员达到10000人时，或者已经成功上市，说明你已经踏上了成功之路，会有很多人来帮助你更加的发展壮大，他们要投资入股……紧接着，问题也来了，投资者有理由怀疑你利用股权侵占其他股东利益，关联方有没有营私舞弊，财务上有没有通过假账来隐藏相应痕迹？因此，你必须思考如何管理会让各方都比较满意：从单位的组织层面，它强调决策权、执行权和监督权三权分立，实际工作中的一个岗位，它强调流程化、标准化、规范化并加强考核，将不相容岗位相互分离，授权管理，分事行权，分岗设权，归口控制，强化轮岗，预算控制，公开制度等内控的方法设置在流程之中，以达到制衡的效果，制定了明确的措施保证目标的实现。还建立了重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，确保突发事件得到及时妥善的处理。至此，也就形成了相对完善的内控制度，也是目前为止最为系统化、结构化、稳定化、长期化、流程汇总有结构的制度体系。

三、当前实施内控制度的不足之处

自我国内控制度实施以来，呈现着良好的整体发展趋势，同时，仍存在着诸多问题：

第一，公司资产不实。上市公司财务报告信息失真的消息屡见报端，不仅损害了国家和投资者的利益，更会对我国证券市场的稳定构成巨大威胁。国营企业中的资产不实也有各种情况，国营企业管理上没有完全从计划经济转变为价值管理，缺乏强有力的制约机制，造成国有资产管理混乱，不实资产的存在和形态各异：①为了防止国有固定资产流失，造成固定资产不能有效核销。②对外投资行为不规范，投资失败项目屡见不鲜，造成国有资产流失严重。③成本计算不实，虚盈实亏，其结果表现为企业资产质量低下，缺乏市场竞争能力。不实资产是特定历史条件下形成的，长期以来占据一定账面价值，这一价值与当前市场价值有一定差距，不能反映国有资产的真实性，严重影响了监管部门对其真实的评价与管理。面对这种情况，一方面应该盘点核销不实资产，分清历史责任，划定考核时限;另一方面，细化完善资产管理制度，减少和避免不实资产的产生。

第二，审计工作缺乏独立性。担任上市公司的审计工作，在很大程度上对上市公司具有依赖性，它需要上市公司才会生存下去，所以在业主面前忍气吞声，同流合污也在所难免。国营企业的内部审计部门，工作的性质是自己审计自己，虽然机构设置，人员配备都有独立性，但大多形同虚设，权限有限，工作流于形式。

第三，对管理层的内控制度不够完善。通过对于大量案例的分析，我国的内控制度有一些长期存在的、模糊的、随时给出各种解释的、无任何预见性的灰色地带。这是因为企业在管理机制上存在政企不分的弊端，权力结构过分集中，任命选人存在漏洞。现阶段的内控制度，对普通工作人员已经足够完善和细化，但对管理者的监控还不够严谨和细化。

四、结束语