项目管理-项目范围管理(课件)
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项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
《工程项目范围》课件
对项目需求进行深入分析，明确项目的目 标、功能和要求。
将工程项目分解为若干个工作包或工作单 元，明确每个工作包或工作单元的具体工 作内容。
责任分配
范围变更控制
根据工作分解的结果，明确各工作包或工 作单元的责任主体和协作关系。
建立范围变更控制机制，对工程项目范围 变更进行评估和控制，确保范围变更不会 对项目目标产生负面影响。
项目范围核实困难
项目范围核实困难是指项目
•·
执行过程中，难以对已完成
的工作进行核实，导致项目
进度和质量无法得到有效控
制。
原因分析：缺乏有效的验收 标准和流程、项目进度和质 量信息不透明等。
解决方案：制定详细的验收 标准和流程，明确工作成果 的评估标准；加强项目进度 和质量的监控，及时反馈信 息；建立有效的沟通机制， 加强团队之间的协作和配合 。
包括加强项目需求分析的准确性和前瞻性、提高项目范围的确定性和可 控性、加强项目干系人管理等，以提升项目成功率和管理效益。
03
工程项目范围管理的新理念和新方法
如基于目标的工程项目范围管理、基于价值的工程项目范围管理、数字
化和智能化技术在工程项目范围管理中的应用等，将为工程项目范围管
理带来新的发展机遇和挑战。
2. 完整性
工程项目范围应当涵盖为实现项目目 标所需的所有工作，避免遗漏或重复 。
1. 明确性
工程项目范围应当明确，以便所有相 关人员对项目的目标和任务有共同的 理解。
3. 适应性
工程项目范围应当根据项目环境、资 源等因素进行调整，以适应项目的实 际情况。
工程项目范围的重要性
确保项目目标实现
明确的工程项目范围能够确保 所有工作都围绕项目目标进行 ，避免偏离目标的情况发生。
项目范围管理课件(
组织过程资产
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
3项目范围管理60页PPT
深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，
在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
3
项目管理一知识、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动
“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
项目范围与产品范围的关系
–项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基
础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品
范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。
–衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范
围的完成对照项目计划
–可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小
部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏
纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、
不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。 合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
项目管理知识
项目范围管理
蒋翠清 二零零七年
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
1
项目管理知识
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
《工程项目范围》课件
总结
工程项目范围管理是确保项目按照预定范围完成的关键。通过明确的范围定 义、有效的范围管理过程和工具，以及最佳实践，可以提高工程项目的成功 率和交付价值。
满足相关方需求
项目范围管理确保项目范围满足相关方的需 求和期望，增强项目交付的价值。
预防范围蔓延
项目范围管理还旨在通过控制变更和防止范 围蔓延，保持项目范围的稳定性。
提高项目成功率
通过有效的项目范围管理，可以提高项目的 成功率，降低项目失败的风险。
项目范围管理的过程
1
收集需求
2
与相关方沟通，收集项目的需求，确
保项目范围能够满足相关方的期望。
3
创建工作分解结构
4
将项目的范围分解为更小的可管理的 工作包，帮助项目团队更好地组织和
管理工作。
规划范围管理
制定范围管理计划，明确如何定义、 验证和控制项目范围。
定义范围
根据收集到的需求和相关方的期望， 明确定义项目的范围，界定项目内的 工作。
项目范围管理的工具与技术
2 提高效率
通过明确项目范围，可以减少范围变更的 发生，降低项目风险和成本。
良好的项目范围管理有助于项目团队更好 地理解工作内容，提高工作效率。
3 增强沟通
4 实现项目目标
明确的项目范围有助于在项目团队和相关 方之间建立清晰的沟通和期望。
通过有效的项目范围管理，可以确保项目 按照预期目标进行，增强项目交付的价值。
2 包含与排除
定义项目范围时需要明确包含和排除的内容，以确保项目团队和相关方对项目的界限有 清晰的认知。
3 可测量
项目范围应该是可测量的，以便在项目进展过程中能够判断项目是否按照预期范围进行。
项目范围管理的目标
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目范围管理(PPT59页)
供应商
讨价还价
威胁
行业中现有 企业的竞争
讨价还价
买方
威胁 替代产品
启动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
问题产品
销
售
增
长 率
瘦狗产品
明星产品 金牛产品
相对市场占有率
启动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product） 项目的过程可能会带来什么问题（Project
）
项目历史信息
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达 成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的 共识
启动
输入
1. 产品描述 2. 战略计划 3. 项目选择标准 4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法 2. 专家判断
输出
1. 项目章程 2. 项目经理任命 3. 约束 4. 假设
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准
则 工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问 题； （2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求， （3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量 各种利弊关系提供依据； （4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准 ，项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和 质量性能的度量标准； （5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特 征描述出来，形成文档。 （6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的 子产品的总和； （7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经 理的各种选择； （8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
18
PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
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【导入案例】
经过自己多年的努力，在市区的繁华地段购买了一套不错的 三居室房子；为了尽快入住，你准备将房子的装修工程包给
一家朋友们都特别推荐的一家装修公司。当你和装修公司的
业务（项目）经理进行沟通时，你发现这个业务经理总是不 停的说。
请记录下，这个业务经理都主要在说哪些事：
1.哪些方面工作给我们做；
多
问卷调查
预先设计调查表 干系人数量多 想快速完成 相对结果统计分析
原型法
用产品使用模型征求需求意见 不是只讨论抽象的需求 渐进明细
工作跟踪
观
察
旁站式、体验式 干系人数量少
不愿或说不清楚需求
2020/8/11
20
5.2.3 工具与技术—杠杆对照 系统交互图
杠杆对照 与可比项目的实践进行对照
预先选定的干系人和主题专家集中一起， 了解其对产品、服务或成果期望和态度
群体访谈 互动式讨论，求得更有 价值的意见 寻求集体而非个人意见
2020/8/11
10
5.2.3 工具与技术—引导式研讨会
主要干系人参加会议，对产品需求进行集中讨论定义
快速定义跨职能需求 协调干系人差异 有助于建立信任，促进关系，改善沟通，达成一致意见 比单项会议更快的发现和解决问题
目的： 生产产品需求，并对其进行归类和优先级排序
2020/8/11
18
群体决策（德尔菲技术）
获得专家意见的常用方法，减少偏见 问卷收集匿名专家的意见
基本规则：
1. 一人一票 2. 专家之间背靠背 3. 专家以匿名提出意见 4. 旨在取得一致意见
2020/8/11
19
5.2.3 工具与技术—问卷调查 原型法 观察
识别最佳实践 形成改善意见 绩效考核提供基础
可内部，也可外部
系统交互图
对产品范围的可视化描绘，图形直观地展现 业务系统与其它系统之间的接口关系
2020/8/11
21
5.3 定义范围
明确收集的需求，哪些在范围内，明确边界
输入
范围管理计划 项目章程 需求文件
组织过程资产
5.3 定义范围 工具与技术
专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会
软件行业：联合应用开发JAD
把用户和开发团队集中在一起，改进软件开发流程
制造行业：质量功能开发QFD
从收集客户需求开始，客观的对需求分类和排序，设置目标
2020/8/11
11
5.2.3 工具与技术—群体创新技术
通过群体的集思广益活动，来识别产品和项目需求的技术
多标准决策分析 头脑风暴 名义小组技术 概念/思维导图 亲和图
2020/8/11
12
群体创新技术（多标准决策分析）
指做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准
价格 安全性能 节能环保
性能 舒适 外观
借助决策矩阵，多重标准，作出决策
2020/8/11
13
群体创新技术（头脑风暴）
自由畅谈、禁止批评 所有的观点被记录下 延迟评判 首要任务追求数量
避免权威人士在场，时间30-45分钟
范围
2.工期多少；
快
时间
3.效果如何的好； 4.多少钱；
好
质量
省
成本
2020/8/11
1
概述 项目范围管理
确保项目做且只做成功完成项目所需的
全部工作的各过程
既不多做 也不少做
2020/8/11
2
5.1 规划范围管理
在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向。
输入
项目管理计划 项目章程
事业环境因素 组织过程资产
访谈 焦点小组
问卷调查 观察
干系人管理计划 引导式研讨会
原型法
项目章程
群体创新技术
标杆对照
干系人登记册 群体决策技术
系统交互图
文件分析
输出
需求文件 需求跟踪矩阵
2020/8/11
6
5.2.1 需求
指发起人、客户和其它干系人的已量化且记录下来
的需要和期望，是WBS的基础
业务需求
需求
干系人需求 解决方案需求
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
镀金
为讨好客户，做了不该做的事 情等行为称为镀金
项目角度：都是失败的项目
2020/8/11
24
5.3.3 工具与技术-产品分析
过渡需求
功能需求 非功能需求
项目需求
质量需求
2020/8/11
7
5.2.2 输出
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
链接需求与需求源的表格
需求跟踪矩阵 对需求进行跟踪
需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
编
关联编 号号
需求描 述
业务需求、机会 、目的、目 标
2020/8/11
14
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
全体投票排列最有用创意
独立思考，写下方案并陈述
名
主管有权决定接受或拒绝方案
义
小
组
1
名 义 小 组
2
2020/8/11
15
群体创新技术（思维导图）
从头脑风暴法 获得创意，用 思维导图联系 起来，反应创 意之间共性和 差异，从而引 导出新的创意
2020/8/11
16
群体创新技术（亲和图）
对头脑风暴中的主意进行分类（注意的相似性）
目的：以便审查和分析，综合求创新。
2020/8/11
17
5.2.3 工具与技术—群体决策
为达成某种期望结果，而对多个方案进行评估
一致同意（可用德尔菲技术） 大多数原则：群体中超过50%支持，即作出决策 相对多数原则：群体里相对多数意见作出决策 独裁：某一个人对群体作出决策
项目目 标
WBS可交 付 成 果
产品设 计
产品开 发
测试用 例
001 1.0
002 2.0
2020/8/11
8
5.2.3 工具与技术—访谈
通常“一对一”访谈 预设或即兴问题 愿意且能说清楚 也可用于获取机密信息
目的：识别和定义可交付成果的特征和功能
2020/8/11
9
5.2.3 工具与技术—焦点小组会议
5.1 规划范围管理
工具与技术
专家判断 会议
输出
范围管理计划 需求管理计划
范围管理计划
如何定义、制定、监控、控制和 确认项目范围
需求管理计划 如何分析、记录和管理需求
2020/8/11
5
5.2 收集需求
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
输入
5.2 收集需求 工具与技术
范围管理计划 需求管理计划
输出
项目范围说明书 项目文件更新
2020/8/11
22
5.3.1 输出-范围说明书
提供基准
评价变更请求 衡量是否超过项目边界
干系人共识
包含内容：
1. 产品范围描述 2. 验收标准 3. 可交付成果 4. 项目的除外责任 5. 制约因素 6. 假设条件
2020/8/11
23
5.3.2 蔓延 镀金
范围蔓延
经过自己多年的努力，在市区的繁华地段购买了一套不错的 三居室房子；为了尽快入住，你准备将房子的装修工程包给
一家朋友们都特别推荐的一家装修公司。当你和装修公司的
业务（项目）经理进行沟通时，你发现这个业务经理总是不 停的说。
请记录下，这个业务经理都主要在说哪些事：
1.哪些方面工作给我们做；
多
问卷调查
预先设计调查表 干系人数量多 想快速完成 相对结果统计分析
原型法
用产品使用模型征求需求意见 不是只讨论抽象的需求 渐进明细
工作跟踪
观
察
旁站式、体验式 干系人数量少
不愿或说不清楚需求
2020/8/11
20
5.2.3 工具与技术—杠杆对照 系统交互图
杠杆对照 与可比项目的实践进行对照
预先选定的干系人和主题专家集中一起， 了解其对产品、服务或成果期望和态度
群体访谈 互动式讨论，求得更有 价值的意见 寻求集体而非个人意见
2020/8/11
10
5.2.3 工具与技术—引导式研讨会
主要干系人参加会议，对产品需求进行集中讨论定义
快速定义跨职能需求 协调干系人差异 有助于建立信任，促进关系，改善沟通，达成一致意见 比单项会议更快的发现和解决问题
目的： 生产产品需求，并对其进行归类和优先级排序
2020/8/11
18
群体决策（德尔菲技术）
获得专家意见的常用方法，减少偏见 问卷收集匿名专家的意见
基本规则：
1. 一人一票 2. 专家之间背靠背 3. 专家以匿名提出意见 4. 旨在取得一致意见
2020/8/11
19
5.2.3 工具与技术—问卷调查 原型法 观察
识别最佳实践 形成改善意见 绩效考核提供基础
可内部，也可外部
系统交互图
对产品范围的可视化描绘，图形直观地展现 业务系统与其它系统之间的接口关系
2020/8/11
21
5.3 定义范围
明确收集的需求，哪些在范围内，明确边界
输入
范围管理计划 项目章程 需求文件
组织过程资产
5.3 定义范围 工具与技术
专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会
软件行业：联合应用开发JAD
把用户和开发团队集中在一起，改进软件开发流程
制造行业：质量功能开发QFD
从收集客户需求开始，客观的对需求分类和排序，设置目标
2020/8/11
11
5.2.3 工具与技术—群体创新技术
通过群体的集思广益活动，来识别产品和项目需求的技术
多标准决策分析 头脑风暴 名义小组技术 概念/思维导图 亲和图
2020/8/11
12
群体创新技术（多标准决策分析）
指做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准
价格 安全性能 节能环保
性能 舒适 外观
借助决策矩阵，多重标准，作出决策
2020/8/11
13
群体创新技术（头脑风暴）
自由畅谈、禁止批评 所有的观点被记录下 延迟评判 首要任务追求数量
避免权威人士在场，时间30-45分钟
范围
2.工期多少；
快
时间
3.效果如何的好； 4.多少钱；
好
质量
省
成本
2020/8/11
1
概述 项目范围管理
确保项目做且只做成功完成项目所需的
全部工作的各过程
既不多做 也不少做
2020/8/11
2
5.1 规划范围管理
在整个项目中，对如何管理范围提供指南和方向。
输入
项目管理计划 项目章程
事业环境因素 组织过程资产
访谈 焦点小组
问卷调查 观察
干系人管理计划 引导式研讨会
原型法
项目章程
群体创新技术
标杆对照
干系人登记册 群体决策技术
系统交互图
文件分析
输出
需求文件 需求跟踪矩阵
2020/8/11
6
5.2.1 需求
指发起人、客户和其它干系人的已量化且记录下来
的需要和期望，是WBS的基础
业务需求
需求
干系人需求 解决方案需求
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
镀金
为讨好客户，做了不该做的事 情等行为称为镀金
项目角度：都是失败的项目
2020/8/11
24
5.3.3 工具与技术-产品分析
过渡需求
功能需求 非功能需求
项目需求
质量需求
2020/8/11
7
5.2.2 输出
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
链接需求与需求源的表格
需求跟踪矩阵 对需求进行跟踪
需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
编
关联编 号号
需求描 述
业务需求、机会 、目的、目 标
2020/8/11
14
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
全体投票排列最有用创意
独立思考，写下方案并陈述
名
主管有权决定接受或拒绝方案
义
小
组
1
名 义 小 组
2
2020/8/11
15
群体创新技术（思维导图）
从头脑风暴法 获得创意，用 思维导图联系 起来，反应创 意之间共性和 差异，从而引 导出新的创意
2020/8/11
16
群体创新技术（亲和图）
对头脑风暴中的主意进行分类（注意的相似性）
目的：以便审查和分析，综合求创新。
2020/8/11
17
5.2.3 工具与技术—群体决策
为达成某种期望结果，而对多个方案进行评估
一致同意（可用德尔菲技术） 大多数原则：群体中超过50%支持，即作出决策 相对多数原则：群体里相对多数意见作出决策 独裁：某一个人对群体作出决策
项目目 标
WBS可交 付 成 果
产品设 计
产品开 发
测试用 例
001 1.0
002 2.0
2020/8/11
8
5.2.3 工具与技术—访谈
通常“一对一”访谈 预设或即兴问题 愿意且能说清楚 也可用于获取机密信息
目的：识别和定义可交付成果的特征和功能
2020/8/11
9
5.2.3 工具与技术—焦点小组会议
5.1 规划范围管理
工具与技术
专家判断 会议
输出
范围管理计划 需求管理计划
范围管理计划
如何定义、制定、监控、控制和 确认项目范围
需求管理计划 如何分析、记录和管理需求
2020/8/11
5
5.2 收集需求
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
输入
5.2 收集需求 工具与技术
范围管理计划 需求管理计划
输出
项目范围说明书 项目文件更新
2020/8/11
22
5.3.1 输出-范围说明书
提供基准
评价变更请求 衡量是否超过项目边界
干系人共识
包含内容：
1. 产品范围描述 2. 验收标准 3. 可交付成果 4. 项目的除外责任 5. 制约因素 6. 假设条件
2020/8/11
23
5.3.2 蔓延 镀金
范围蔓延