丰田汽车物流管理系统介绍
丰田物流运作详解
一、GTMC物流概述
1、GTMC物流的背景（TPS） 丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是
TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最 大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝 浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种 生产方式。
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四、丰田物流方式详解
P-lane 运作和订单的平准化
➢P-lane 搬入：部品
检收收搬出进度管理棚和
检收搬出指示卡上的
信息（作业开始时间，
检收场位置）开始作
业；
➢作业时按照托盘标
签上的P-lane#搬入
到P-lane 相应的分割
链，同时将托盘标签
撕下插入分割链旁的
GTMC 按照供 应商工 厂距离 的远近 和部品 的特点， 将部品 运输分 为顺引、 MilkRun 和日调 三种方式。
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四、丰田物流方式详解
顺引 ➢ 顺引是指GTMC 工厂周边(2Km内)的供应商采用顺引专用台车和顺引专 用卡车的部品运输方式； ➢顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等，一般来讲，这些部品的 颜色或规格根据生产计划而变化，供应商按照装配车辆的先后预先排好零 件顺序，由顺引专用卡车直接送到线上； ➢顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的，包括玻璃、油箱等特殊 规格的部品； ➢ 顺引采用定量不定时的物流方式，“定量”是指专用台车或卡车的装车 数量都是确定的，一般控制在20 到30 台份之间；“不定时”是指零件随 车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过“看板”或“电子顺序指 示”等可视化的工具接收到了零件需求的数量或顺序。
丰田汽车供应链管理解析
丰田汽车供应链管理解析丰田汽车供应链管理解析近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。
下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。
一、物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。
事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。
汽车厂入厂物流管理系统知识
SGM入场物流基本知识一些常见缩写RDC：零部件再分配中心CC：零部件集散中心SCM：通用汽车3PL/TPL：第三方物流CMC：Container Management Center ，空箱管理JIS：just-in-sequence，有排序供应。
是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维SPS：set parts supply，丰田汽车生产方式中的Set Parts Supply（零部件供应区域）KD：knockdown，指散件组装。
KD有三种形式：CKD (Complete Knockdown)为全散件组装；SKD(Semi-Knockdown) 则是半散件组装，一部分总成是现成的；DKD(Direct Knockdown) 可以翻译为直接组装或成品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。
KLT：小料箱, 对于汽车行业来说，主要在德国汽车工业中使用。
所以也主要出现在CKD 的包装中，国基本不用。
通常来说小于（600x400x280）这个尺寸的都称为KLT，可以用手搬运;而大于这个尺寸的就是GLT和SLT了，通常只能用叉车叉运；而SLT和GLT的区别就是，GLT是规则的符合某种模数要求的包装，SLT呢往往是在长宽高方面，有超长或超宽的一些非规则模数的大包装。
GLT：大料箱SLT：特大料箱汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
汽车物流一般可分为进口sKD及cKD的入厂物流、国产件的入厂物流、厂物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流，以及相关逆向物流等主要方面。
CKD(CompletelyKnock Down)：全散装件，CKD是以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税和较低的工资，利用当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。
丰田物流之P-LANE和E看板
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成（高素质、
专业人才育成）
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作，共有 （系统、规则等指标的可视化）
支柱 地基（基础）
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
Ｐ－lane
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４
２１４２１０
吸收因生产停线 的延迟
每20台下线后就 进行一lane的运 搬
下线情报
停线
A
根据进度进行运搬
停线时P－lane可作为缓冲区
GTMC物流远景规划
世界No.1
４便/日
８便/日
Ｐ-LANE
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
２４
定期纳入和定量供送的转化
１ ２４
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出，在库最优化
◆Ｐ-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量： 1/24日＝20台
生准 挑战 改善 现地现物 投产
尊重 团队合作
06/5
06/10
245L 二值开始
08/05 后续车型
09/X X DATE
8
GTMC物流概要：
定位：世界第一流，世界模范工场！
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位
员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总 销售额为852.83亿美元，位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界 汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第 三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
丰田精益物流--内外物流
丰田精益模式--“内外物流”说起物流相信大家都不陌生，伴随着刚刚过去的疯狂的”双11”，大量快件从网店运送到我们身边，快递就是物流的一种形式，而大量快递公司的出现又是电子商务发展和我们销费需求的结果。
从中我们可以看到物流的发展是随着社会经济形式，和企业经济的需求而派生出来的，当然与我们的生产更是息息相关，任何一种生产方式必然对应着一种物流模式，任何生产方式的改变一定伴随着物流体系的改变，我们现如今大量公司正在大力推行的精益生产，就是一种生产方式的改变，那相应的物流又应该向着怎样的方向发展呢，今天我就通过“内外物流”和大家一起了解一下丰田式精益物流。
我们都知道丰田是生产汽车的，它涉及到上万个零件，所以丰田的物流系统被分为两部分，一个是整车物流系统，是指生产线下线的合格车辆到交付至销售店的物流；一个零部件物流系统，也就是我们今天说的内外物流，它是零部件物流的两大领域。
我们先来看一张图，通过图我们可以看到，内外物流，很直接，从字面意思我们就可以看出，“内外”就是一个范围的区分，厂外物流就是受入口（工厂入口）之外所有的物流，厂内物流就是从受入口（工厂入口）到生产线所有的物流。
如右图。
先说厂外物流。
丰田的厂外物流主要有三种模式：1.台车物流●主要适用于主厂周边2公里内的供应商。
●使用专用容器，按照产品装配先后顺序预先排列好零部件顺序进行装载，直接送到线上装配，●它们使用台车和专用卡车运输，有专用通道，装卸快捷，无叉车作业，特点是定量不定时。
2.飞翼物流●主要适用于2公里外国内非主厂周边供应商。
●用标准规格的物流车厢和物流容器。
丰田所涉及到的所有物流，都是为准时化生产提供服务和支撑的，这些全国性的供应商是怎样做到让零部件准时，平准，多频次、小批量的送达的。
首先，标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，从最小的EU箱，托盘，到最大的物流车辆都有标准。
丰田对所有供应商进行了梳理，规定了15种标准尺寸的零件箱，通过任何组合都能达到托盘的尺寸，飞翼车宽度是托盘宽度的两倍，环环想扣，严丝合缝；而各供应商零件箱在装入EU箱后，不做任何形式的转换包装，以托盘为单位进行流动，不仅全程实现了以托盘为单位的装卸和堆垛，而且还很好的保护了零部件的品质，我们就容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。
丰田公司物流管理战略
影响企业物流战略的主要因素
• 经济全球化——随着经济全球化的发展， 世界大商场概念在今天已成现实。跨国 企业从世界各地寻找并控制原材料来源， 在不同的国家建立生产基地，并将产出 品销往国际市场。全球化使世界市场竞 争加剧，同时使发达国家看到发展中国 家市场所蕴涵的巨大潜力。 • 企业重组与兼并——80年代以来，在世 界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。 许多企业实施企业兼并、资产重组，提 高资产利用率和经营效率，发挥企业的 核心优势。企业重组使得许多企业开始 大幅削减管理人员，剥离不良资产，导 致企业越来越多地利用第三方物流服务， 即“资源外购”。
丰田公司的物流战略
当前国外企业管理理论和实践正朝着精细 化方向发展，其中实时管理JIT(justin time) 得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流 是伴随实时生产而产生的，随着实时生产 的发展与普及，实时物流也得到了迅速发 展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时 物流不再是传统的规模经济学的范畴，而 是立足于时间的经济管理学，核心是恰好 在需求的时候到达。实时制的采用可以加 快货物的流通速度，降低库存水平，使补 货时间更加精确，达到降低成本、提高服 务水平的目标。高效、灵活的生产体系， 离开了高效的实时物流的支持，是根本无 法实现的。
丰田公司实施以人为本的实时物流战略对全体经销商进行教育培训根据市场反馈的信息对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导以提高销售效率如商品知识指导推销员培训经营管理或财务指导店铺设计广告发布指导等并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务
丰田公司物流管理战略
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 • 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田汽车DCC经验课件
DCC系统提供质量追溯功能，帮助丰田汽车对质量问题进行追溯和 定位，快速找出问题根源，采取有效措施进行改进。
质量培训与提升
DCC系统提供质量培训和提升平台，帮助员工提高质量意识和技能水 平，促进质量管理水平的整体提升。
DCC在供应链管理中的应用
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供应商管理
DCC系统用于优化供应商选择、评价和管理，确 保供应商具备高质量、低成本、高效率的供货能 力，降低供应链风险。
DCC需要员工具备一定的数字 化和自动化技术知识，需要企
业加强员工培训和管理。
如何应对DCC的挑战
加强技术研发和创新 企业需要不断加强技术研发和创 新，提高自身的技术实力和人才 储备，以应对DCC的技术难度和 挑战。
加强员工培训和管理 企业需要加强员工培训和管理， 提高员工的技术水平和职业素养 ，以适应DCC的发展需求。
加强团队协作
加强团队之间的协作和配合，形成高效的客户服 务体系。
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丰田汽车dcc经验课件
目 录
• DCC介绍 • DCC在丰田汽车中的应用 • DCC的优势和挑战 • 丰田汽车DCC案例分析 • DCC未来发展展望
01 DCC介绍
DCC定义
DCC定义
DCC是指Data Communication Control，即数据通信控制。在丰田汽车中，DCC被用于实现车辆与外部设备之间的 数据通信，以支持诊断、编程和数据监控等功能。
DCC可以实现供应链的实时监控和预测， 帮助企业更好地管理库存和物流，降低库 存成本和运输成本。
提高产品质量
促进企业创新
DCC可以实现生产过程的精确控制，减少 人为因素对产品质量的影响，提高产品质 量和客户满意度。
丰田公司供应链管理
丰田公司公司供应链管理班级：物流2班学号：02姓名：陈长高专业：物流管理指导老师：陈宝丹实习日期：2011年第7周丰田公司企业简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
二、丰田公司供应链模式：丰田公司对利润的理解：利润＝（售价一成本）×数量丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。
而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。
所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造：图一、物资流众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。
广州丰田的三种物流模式
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
广汽丰田物流运输详解
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
丰田供应链管理(多场景)
丰田供应链管理：创新与效率的典范摘要：本文详细介绍了丰田供应链管理的特点和优势，分析了其成功的背后原因，并探讨了丰田供应链管理对其他企业的启示。
通过对丰田供应链管理的研究，我们可以了解到其在创新、效率、合作伙伴关系等方面的优势，从而为其他企业提供了宝贵的经验。
一、引言二、丰田供应链管理的创新1.精益生产：丰田供应链管理的核心是精益生产，即通过消除浪费、提高效率来降低成本。
丰田采用了许多创新的方法来实现精益生产，如JIT（Just-In-Time）生产、自动化、5S管理等。
2.价值流分析：丰田通过价值流分析来识别和消除生产过程中的浪费。
价值流分析是一种系统的方法，它可以帮助企业了解产品从原材料到成品的整个生产过程，从而找到提高效率的机会。
3.持续改进：丰田将持续改进作为企业文化的一部分，鼓励员工不断寻找提高效率、降低成本的方法。
通过持续改进，丰田能够不断提高供应链的竞争力。
三、丰田供应链管理的效率1.JIT生产：丰田的JIT生产是一种高效的生产方式，它通过减少库存和生产周期来降低成本。
JIT生产要求供应商按时交付零部件，从而确保生产线的连续运行。
2.供应链协同：丰田与供应商、经销商建立了紧密的合作关系，实现了供应链的协同效应。
通过共享信息、协同计划等手段，丰田能够更好地应对市场需求变化，提高供应链的响应速度。
3.物流优化：丰田在物流方面也表现出色，通过优化运输路线、提高装载率等措施，降低了物流成本。
丰田还采用了先进的物流信息系统，实现了物流过程的实时监控和调度。
四、丰田供应链管理的合作伙伴关系1.长期合作关系：丰田与供应商、经销商建立了长期的合作关系，这种关系基于信任、共赢的原则。
长期合作关系有助于降低交易成本、提高供应链稳定性。
2.共同发展：丰田与合作伙伴共同发展，通过技术支持、培训等方式，提高合作伙伴的能力。
共同发展有助于提高供应链的整体竞争力。
3.供应商管理：丰田对供应商的管理非常严格，要求供应商遵循丰田的生产和质量标准。
丰田在中国整车对流物流模式
丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。
丰田汽车的供应链管理供应链
引言概述：供应链管理是现代企业发展中至关重要的一环，尤其对于汽车行业来说。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，一直以来都注重供应链的管理与优化，通过建立稳定、高效的供应链，为顾客提供高质量、可靠的汽车产品。
本文将重点探讨丰田汽车的供应链管理，介绍其供应链管理策略、关键成分以及取得的成就与挑战。
正文内容：1.供应链管理策略：1.1基于共享价值的合作伙伴关系：丰田汽车与供应商建立了长期合作关系，共同追求共享价值和持续改进。
丰田汽车将供应商视为合作伙伴，并与其分享技术和信息，共同提高产品质量和创新能力。
1.2精细化的需求预测和订单管理：丰田汽车通过研究市场需求和消费者行为，精准预测产品需求，减少库存和产能浪费。
丰田汽车采用先进的订单管理系统，及时响应客户需求，实现高效的订单处理和交付。
1.3高度集成的供应链网络：丰田汽车构建了高度集成的供应链网络，通过与供应商的全面协作，实现信息、物流和资金的快速流动。
2.供应链管理的关键成分：2.1供应商评估和选择：丰田汽车严格筛选和评估其供应商，要求其符合一系列标准和要求，如质量管理体系、交付能力、技术创新等。
丰田汽车与供应商建立长期合作，共同优化供应链。
2.2资源规划和库存管理：丰田汽车通过资源规划和库存管理，实现生产资源的最大化利用和库存的最优化。
通过精准的需求预测和订单管理，减少库存积压和降低库存成本。
2.3物流管理：丰田汽车注重物流管理，通过优化运输和仓储环节，确保零部件和成品的及时、安全地交付。
丰田汽车与物流服务商合作，建立高效的供应链运输网络，实现快速响应和灵活运作。
2.4信息技术支持：丰田汽车依托先进的信息技术，建立供应链信息系统，实现对供应链各环节的实时监控和数据分析。
通过信息共享和协同工作，提高供应链的透明度和响应能力。
2.5风险管理：丰田汽车注重供应链的风险管理，识别和评估潜在风险，并制定相应的风险应对措施。
丰田汽车与供应商密切合作，建立灵活的替代供应商和备件库存，确保供应链的弹性和可靠性。
丰田供应链管理
供应链案例之丰田汽车公司
三、案例启示
信息化建设的重要性 eg:国际价格比较系统 丰田的灵活销售体系
不能照搬别人的模式
eg:福特的传送带思想 →丰田JIT生产
、、、、、、
聪明的你，收获了什 么？？？
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供应链案例之丰田汽 车公司
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供应链案例之丰田汽车公司
提高竞争力，增加公司整体利润
降低成本，减少库存
柔性组织，适应环境Fra bibliotek准时化生产
看板管理
均衡生产
全面质量管理
小批量生产
同步化生产
质量保障
人员弹性配备
设备配置
供应标准化
公司全员参与，合理化分工合作，改善劳动组合，改进流程 丰田汽车公司JIT流程示意图
供应链案例之丰田汽车公司
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工 过程中每一工序都要求达到最好水平。
2. 尽量采用成组技术与流程式生产。 3. 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目
的。
供应链管理之丰田汽车公司
2.2 "看板"方式管理方法
看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。 及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并 配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量， 以何方式生产、搬运”。
供应链案例之丰田汽车公司
3.1 零部件厂商对整车企业的实时物流供应
（1）在实时物流中，取消了仓库的概念
丰田汽车物流管理系统介绍
工厂工程
物流部
验收
工厂工程
生产指示 的变更等
集荷。出货 计划变更等
司机。卡车 的安排等
接收。搬运 计划变更等
订单数量 变更等
2 每日的控制管理
Logistics Planing Team. 物流计划小组
Investigation to Improve Route & Truck
路线.班次的调整研讨
实现供求改善 订单交货
确保
车 辆
正确的交货期回答 按规定的交货期配车
市场 优势
按需要顺序离线
能应付种类变动的部件采购
部
eKanban Parts Ordering System
品
調
達
能把握细致的部品采购提前期
Toyota Logistics Management System
提供细致的调达L/T给『新看板系统』
Request 要求
Suggestion 建议
The idea of Kaizen
Low cubic
Over flow
改善建议
低负荷
装载过量
Shipping 装载时
LP,Receiving Dock,Supplier
航运公司・接收仓・供应商
Arrangement of driver & truck
车和人的安排
进度吸收链
PC z*on订e 单编B号-L分an配e 指示Line side
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划 集荷、配送计划 的制定
货量计算.积载率管理
非正式指示 订单
取得非正式指示订单
负荷计算
便数/積載率
丰田公司的物流解析
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求 高速率的生产和物流，它为了盲目追求速 度缩短时间，从而导致了汽车质量不过关 ，其中问题主要出现在它的供应链的管理 上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链，无不强调一个相同的核心：质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公 司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部， 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立 丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名 度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性 汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的 各种汽车。
（1）零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中，取消了仓库的概念，丰田公司只设置场;临 时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要 几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一 个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥 作用，除了要求准时化生产;外，还需要零配件厂商的实时 物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样 不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度 ，而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产（Just In Time）--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产 品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品 ，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、 连续工艺流程和生产节拍来实现
丰田汽车的实时物流
１引言日本丰田汽车自２００３年汽车销售量达到６７８万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。
在２００７年第一财季，丰田又以２３５万辆的销量超越同期２２６万辆的美国通用首次荣膺全球最大汽车生产商头衔。
这些成就的取得得益于丰田生产方式的成功，而其中实时物流是成功的关键之一。
实时物流是伴随着实时生产（ＪＩＴ）而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。
实时物流与一般物流最大的区别在于实时物流是立足于时间的经济管理学，核心是所需要的东西恰好在需要的时间到达，这样可以最大限度地降低库存水平，加快货物流通速度，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目的。
丰田的实时物流主要包括以下三个方面：２实时采购实时采购的基本思想是把合适数量、合适质量的零部件，在合适的时间供应到合适的地点，既满足生产的需要，又最大限度地压缩库存，尽可能达到零库存。
首先，丰田公司以整车厂为中心，吸引零部件供应商集聚于周围地区，形成具有“集聚效应”的工业园区模式。
在日本本部，丰田所有的零部件厂都集中在爱知县，而丰田整车厂处于爱知县正中，大大小小的零部件厂与整车厂车程不超过２０分钟。
这样可以大大减少零部件采购中的运输成本，使运输过程中的损耗降低到最低程度，更重要的是，可以减少运输时间上的浪费，满足整车厂的需要，为实时物流系统的建立创造必要的条件。
其次，促进信息共享，以整车厂的实时需要进行实时采购。
丰田公司根据销售部门反映来的市场需求信息，确定汽车生产的型号和数量，采用ＣＡＤ技术设计并令电脑分解画面，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用ＣＡＭ生产出样机模型，然后分派给各零部件厂商，以严格规定零部件厂商的生产要求，并根据整车厂准时生产的需要要求零部件厂商把质量合格的零部件在合适的工序阶段按时送达。
再次，与零部件厂商建立长期的战略合作伙伴关系，共同实现丰田生产方式（ＴＰＳ）。
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5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
进度吸收链和中转分批的计划
受入到达 時間
集荷便=6/D
分割链=24/D
進度分割链
1.平準化节拍 2.最短的链接
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
每日时刻表（供应商休息日的对应等）
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
装载表（进度分割链）
进度分割链序号
交货 次数
供应商
验收
交货时间（规划）
平準化节拍货量
集荷便名 便数
多回分割
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
装载表（进度分割链）
便No.
集荷 時間
备货订单No.
仕入先
受入
納入 回数
毎日的運行計画
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
厂外物流交货期的表示
交货期的可視化 集货 次数
供应商出发时间
接收时间
進度分割链
厂外交货期
5. TLMS导入的目的及必要运用
c.部品采购 lead time的定义（eKanban提供信息)
向e-kan）
顺引 底盘 后仪
・24次/日（=38分/次）交货
C
供应商 供应商 中转仓 干线运输 D E
吸收链进展
供应商
PC 区域
传棒 LANE
LINE方面
5. TLMS导入的目的及必要运用
a.支持以TPS为基础的全球丰田的标准运作.系统
欧洲的共同物流网印象（4车辆工厂、3单位工厂、1补给中心、9中继地）*05年初
d.提供运行、接收/中转基地的作业指示信息 （物品和信息的 周期化）
以时间路线+订单信息为基础的采购物流 指示
・(滑动)托盘的标签 ・物料看板 ・收货单 ・司机检查表等
5. TLMS导入的目的及必要运用
e.按照物流信息的可视化 (KPI) 推进改善活动
用TLMS的数据库对物流信息进行管理 =>向KPI及项目规划．生产准备的活用
#1 (6:00) #2 (8:00) #3 (10:00) #4 (12:00) #5 (14:00) #6 (16:00) #7 (18:00) #8 (20:00)
进度分割链 (例 工作時間:6:00-22:00)
配合生产进度 的供给
供应商交货 线路
8:00
2/D
14:00
A
分批交货
验收
B
5. TLMS导入的目的及必要运用
项目规划 ～ 生产准备
TLMS e-Kanban 本系统或GSCM 手册或 EUC、其他
物流計画作成(月度） /每日运作 生産計画 内示 安排。箱种类管理 物流計画策定
装载。连接 计算货量 基本时间 表
考评/成本管理
部品定单
模拟/ 物流费报价
接收计划
每日时间 表
评价 物流現場指示 供应商地图 / 路线编组 分期基地・验收作业 司机/卡车编排 卡车运行管理 出货信息 / 线路管理 物流実績履歴管理 成本 管理 付款
T-LMS交货期
2/1-1
2/1-2
用以接收卸货日为单位的订单号进行管理
5. TLMS导入的目的及必要运用
c.物料采购 lead time的定义（eKanban提供信息)
e-Kanban的印象 车体
订单取消
塗装
总装
部品安排交货期
5. TLMS导入的目的及必要运用
c.物料采购 lead time的定义（eKanban提供信息)
c.部品采购 lead time的定义（eKanban提供信息)
向e-kanban系统提供细致的订货交货期（例：供应商直接接收案例）
部品采购交货期
订单 订单接收 供应商出货 接收到达 進度链入口 厂外交货期 （由TLMS提供） 供应商出货准备時間 （在e-Kanban登记）
進度链出口 生产线方面 (安装位置) 厂内交货期 （e-Kanban登记）
实现市场动向的快速反应
◆采购物流的定义 为了满足顾客的需求，以谋求市场、生产、采购的同期化管理
市場 （趋势）
要求
库存的 增减
补充
生产 采购
同步化
◆丰田所重视的概念 随时迎合顾客需求的 生产、采购系统 灵活 顾客的需求和生产 的周期化 总体最合适 以最低的物流成本 向高收益作贡献 方便 确实 准时、无破损的运输质量
部品采购交货期
订单 订单接收 供应商出货 供应商出货准备時間 （在e-Kanban登记）
厂外交货期 （由TLMS提供） 到达工厂收货场（设停车场）
接收到达
生产线方面 (安装位置)
厂内交货期 （e-Kanban登记）
T-LMS交货期
2/1
2/2
・・・
用以接收卸货日为单位的订单号进行管理
5. TLMS导入的目的及必要运用
工厂
验收时间
工厂出发时间
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(出发、配送计划）的制定
创建接收卸货计划
验收场所
收货计划
终端 NO.
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(出发、配送计划）的制定
制定装载表.进度吸收链/中转基地连接
作平准化节拍
进度分割链线路
A B
4.物流业务及支持该业务的周边系统
项目规划 ～ 生产准备
PJT企画/生产准备 物流计划业务 第二天运作 考评/成本管理
制定物流计划(月度） / 每日运作 生产计划 非正式 通知
考评/成本管理
部品定单 安排。箱种类管理
模拟/ 物流费报价
物流计划策定
装载。连接 计算货量 基本时间 表 接收计划 每日时间 表
Deeside BCD TMUK TMMF
出口（土耳其，南美和日 本）
PCD
TMIP TPCE OCD FCD KCD TPCA HCD TMMP
MCD LCD TMMT
出口（英国等）
ACD
*整车工厂已导入进度分割吸收链
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
Supplier 前工序/供应商
Transportation Following Process 后工程 Company物流公司
工厂工程
物流部
验收
工厂工程
生产指示 的变更等
集荷。出货 计划变更等
司机。卡车 的安排等
接收。搬运 计划变更等
订单数量 变更等
（2）每日的控制管理 Logistics Planing Team. 物流计划小组 Investigation to Improve Route & Truck
评价 物流现场指示 供应商地图 / 路线编组 分期基地・验收作业 司机/卡车编排 卡车运行管理 出货信息 / 线路管理 物流管理实绩履历 成本 管理 付款
3.厂外物流方面、ＴＬＭＳ的适用范围
完成品
本地采购的物料 順引き
生産用部品
第三国家 车辆/货物包装/组合部品 汽车零部件供应单位 V to V 日調品
Expedite
特車安排 Request 要求
Information 信息
Suggestion 建议
Low cubic
Over flow 装载过量 装载时
改善建议
低负荷
Shipping
Arrangement of driver & truck 车和人的安排
The idea of Kaizen 改善建议
5.TLMS导入的目的及必要运用
a.支持以TPS为基础的全球丰田的标准运作.系统
包含进度吸收分割LANE的总体工程印象（例：TMT）
厂外物流区域 厂内物流区域
按计划交货
供应商
按进度引入
共同/中转物流 #丰田安排
多频次配送
・没有交付货物的订单 直接存储到分巷 24次/日
顺建
供应商 供应商
A B
T C F
供应商/接收的货物量 靠近顺引 1.高负荷 2.适应变化
最新非正 式指示数
X
路线信 息
5. TLMS导入的目的及必要运用
1.平准化节拍 & 根据客户根据GUI 进行修正 2.遵守“FIFO”
b.细致的厂外物流计划(出发、配送计划）的制定
基本时间表（创建出发时间)
供应商
供应商出 发时间
开车时间 到收货仓
丰田主导的厂外物流的管理
物流计划策定业务是什么？
遵守4个基本原则
1)可循环 2)交货期短 3)高乘载量 4)应变能力强
(1)以月为单位（以星期为单位）的计划 (2) 每天的控制管理
(1)以月为单位（以星期为单位）的计划方案
外部物流计划 空间场所表
Logistics Planning Team 物流计划组
LP,Receiving Dock,Supplier
航运公司・接收仓・供应商
Logistics partner物流公司
5. TLMS导入的目的及必要运用
b.细致的厂外物流计划(集荷、配送计划）的制定
厂外物流
A.制定时间表(到货时间计划) *货量计算 *确认积载率.确定次数 Pull by the actual *编组.靠近顺引
資材
完成車
補給品
1次仕入先 ~ 受入
一级供应商验收
一级供应商验收
仕入先～ 梱包工場 梱包 ～ 港 港 ～ 港 港 ～ 受入