如何管理C类员工

如何管理C类员工

来源：

2007-3-2 14:59:56

作者：李大千

1 C类员工成为企业的短板

由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。

在企业里，绩效最好的只有20％，中间的60％～70％是B类，业绩最差的10％是C类。很多领导者乐观的认为10％的数据不足以重视。可区区10％的员工完全影响了70％员工的情绪，（kevin：这往往比C类员工自身无为的损害更大）。毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。

那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢？

Kevin：本文关心的主题是“如何领导和管理C类员工”，事实上解决问题要从不同角度考虑，不能仅限于某一视角；譬如和本本文相关主题：招聘时如何防止进入C类员工，企业运作过程中如何减除滋生C类员工的因素等等。借用木桶论，要解决所有木板的问题才能解决木桶的问题；譬如，只抓防火或只抓救火都不如防救一起抓。

2 什么是C类员工

关于C类员工的定义有很多，杰克·韦尔奇说：“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”很明显，C类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C

类员工：

Kevin：正确识别出“C类员工”是做好“C类员工”管理的前提和必要条件，譬如，只有正确的“看病”，才能对症下药，治好病。现在的医生啊，往往不关心看病，只知开药。同理，“识人”是管理者的一项重要技能或具体说是“用好人”的必要条件，要不断实践、积累经验、思考。

3 如何管理C类员工

3.1末位淘汰制

一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。

3.1.1 细分C类

每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”

管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工

作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？

把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。

3.1.2 制度保障

企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。

再者，企业不是慈善机构(Kevin:企业的目标和环境不同于慈善机构,故经营机制自然不能等同慈善机构)，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。

对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。(Kevin:2010年下半年应逐步推动健全、深化公司制度、组织职能---实质、有效而不仅是形式；顺序：先基础—研发团队；再保障 -- 行政团队；再发展 -- 国内营销) 企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度（kevin：这条措施值得借鉴，将C类员工的管理上升到制度层面并和管理者的绩效挂钩；但目前团队规模和组织结构下，不太适用）。

总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。（kevin：注意体会末位淘汰制的深层含义和合适办法，否则，易于适得其反）