清华大学出版社 ERP原理及应用教程 第11章 ERP的实施

ERP原理及应用 第1章 绪论
11.3 ERP实施流程
蓝图设计阶段的主要工作目标是通过充分的沟通与调研，进行企业应 用ERP系统的业务场景设计，形成符合企业现状和发展需要的业务解 决方案。一般包含的工作任务包括： （1）搭建设计环境，为项目团队安装标准产品，搭建ERP软件环境， 方便进行产品培训及测试； （2）软件产品理念和标准产品培训，让企业的项目组团队充分了解软 件系统的功能、管理思想以及应用流程； （3）需求调研及分析，通过调研问卷、业务沟通、业务流程图绘制等 方法了解客户业务现状及系统需求，进行详细需求的分析、撰写需求 分析报告； （4）拟定系统初步方案，设计业务系统配置方案及权限方案，规划业 务场景及操作流程。并对初步方案进行评审； （5）企业按照ERP产品的硬件环境要求建设网络和计算机系统。

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第1章 绪论
11.3 ERP实施流程
系统切换及动态数据准备阶段的主要工作目标是进行动态 数据的准备，ERP系统运行准备各项工作就绪，并完成 ERP系统的切换运行。一般包含的工作任务包括： （1）帮助客户建立保证系统稳定运行的各类制度； （2）帮助客户建立内部支持体系； （3）建立正式的生产系统，完成静态数据的导入和校验工 作； （4）完成系统参数的配置、校验，进行权限规划和分配； （5）对客户所有的最终用户进行培训并进行考核，作为使 用系统的必要条件； （6）完成动态数据的准备、转换工作； （7）系统切换，试用ERP系统处理企业的日常业务。
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11.1 ERP系统规划
ERP系统规划的基本工作内容包括： （1）评估企业ERP及其他相关信息系统应用的水平； （2）通过与同行业ERP应用情况的比对，结合企业经 营战略要求，确定企业ERP系统建设的需求，制定 ERP系统建设的中长期目标； （3）定义企业ERP系统建设的阶段及阶段目标； （4）构建本企业ERP及其相关信息系统的技术标准； （5）建立企业ERP系统建设的组织规划及保障体系。
第11章 ERP的实施
本章概述 本章的知识要点 主要内容
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第1章 绪论
本章概述


ERP作为企业信息化的重要组成部分，其规划与 实施应服从企业整体信息化的规划要求。在实践 中，很多企业启动信息化规划是从ERP项目的意 向开始的。从ERP涵盖的应用范围而言，也有必 要对ERP系统在企业的全面应用进行合理的规划 并分步实施。 本章首先介绍企业ERP规划的内容和方法，然后 介绍ERP的选型、实施和ERP项目管理以及业务 流程重组的内容。

ERP原理及应用 第1章 绪论
11.3 ERP实施流程

项目规划阶段的主要工作目标包括项目范围的定义、双方项目团队的组建、 实施目标及方法的确定以及拟定项目计划用以指导整个项目的实施进程。这 一阶段完成的主要任务包括：
（1）界定项目范围，包括实施涉及的组织、业务、以及对应的软件系统模块； （2）确定实施目标，确定通过实施需要达成的目标以及评价方法； （3）组建项目团队，包括实施服务方的顾问团队以及实施ERP企业的业务及技 术团队； （4）制定项目计划，由双方项目团队共同拟定一份项目计划书，具体包括实施 进度计划、风险识别及处理、里程碑划分及界定标志等，规划出整个项目的 实施进程； （5）通过启动培训，双方项目团队成员清楚和理解项目实施的目标和方法，企 业的高层决策人员达到ERP系统实施的共识； （6）讨论和签字确认《双方项目管理制度》； （7）组织并召开项目启动会。项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工 对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。在项目 启动会上应对实施工作进行动员、发布实施计划以及项目管理的各项制度。
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11.2 ERP软件的选型

需求调研与分析阶段的主要工作在于明确企业的详细需求，PIECES 方法是一种效果显著的进行问题识别和分类的方法。
（1）P是Performance的缩写，表示提高系统的性能； （2）I是Information的缩写，表示提高信息的质量和改变信息的处理方 式； （3）E是Economics的缩写，表示改善组织的成本、效益等经济状况； （4）C是Control的缩写，表示提高信息系统的安全和控制水平； （5）E是Efficiency的缩写，表示提高组织的人、财、物等使用效率； （6）S是Service的缩写，表示将要提高组织对客户、供应厂商、合作伙 伴、顾客等的服务质量。

ERP原理及应用 第1章 绪论
主要内容
11.1 ERP系统规划 11.2 ERP软件的选型 11.3 ERP实施流程 11.4 ERP项目管理 11.5 业务流程重组
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11.4 ERP项目管理
根据项目管理协会PMI的定义，项目管理知识体系包含九 个知识领域，分别是： （1）项目整体管理 （2）项目时间管理 （3）项目范围管理 （4）项目人力资源管理 （5）项目沟通管理 （6）项目价值管理 （7）项目质量管理 （8）项目风险管理 （9）项目采购管理

ERP原理及应术谈判阶段。多数企业会采用 招标的方式进行。ERP系统招标的主要活动包括 ： （1）制定招标计划 （2）编写招标文件 （3）发布招标公告或投标邀请书 （4）开标与评标 （5）编写评标报告 （6）定标

ERP原理及应用 第1章 绪论

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11.3 ERP实施流程
系统实现及数据准备阶段的主要工作目标是根据蓝图设计的业务解决方案在 软件系统中进行配置并验证业务解决方案的可行性，并准备系统运行必备的 静态数据。一般包含的工作任务包括： （1）根据企业实际制定静态数据的准备方案； （2）根据静态数据准备方案进行分工及数据准备工作的进度跟踪，确保数据准 备工作的质量和进度。 （3）根据系统初步方案搭建系统环境； （4）进一步培训和培养企业业务人员，为进一步开展解决方案的测试与验证奠 定基础； （5）进行解决方案的测试，验证解决方案的正确性、完整性和稳定性； （6）编制必要的系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行； （7）根据测试情况，经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容； （8）根据经测试验证的解决方案，编写《企业ERP系统操作手册》； （9）进行系统管理员、数据库管理员培训； （10）必要时，在这一阶段，还需要对ERP软件产品不能满足的客户关键需求 进行二次开发及测试工作。

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11.4 ERP项目管理





项目范围管理在项目各个阶段的工作内容主要包括： 在ERP项目启动阶段，项目管理团队需要根据ERP实施规划及选型阶段的资料，确定 详细的项目范围。包括对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此 制定系统实施范围或称之为工作任务书，在项目范围文件中明确用户的现状、具体的 需求和系统实施的详细范围等内容。 在ERP项目计划阶段，项目管理团队需要通过详细的项目计划进一步明确项目执行的 内容和步骤，对项目范围进行更为详尽的定义。包括工作内容有：根据项目的期望和 目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估， 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源；通过定义项目各阶段需要递交的工 作成果来明确项目交付物，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统；通过项目计 划，工作分解结构（WBS）对项目需要完成的工作内容做进一步的界定。 在ERP项目执行与控制阶段，需要随时检查项目的范围是否在计划的范围内，是否出 现项目范围失控的局面。由于需求的延伸性，绝大多数ERP项目在实施过程中都会出 现一定程度的需求范围扩大。因此在执行与控制阶段，需要对ERP项目的新增需求进 行评估，以确定是否需要变更项目范围。必要的范围变更，应按照项目的变更管理程 序进行变更的定义、评审和审批，以避免无止境的范围变更。 变更管理程序一般的原则包括所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方 项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，确立项目的变更管理程序可以有效 管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 在ERP项目结束阶段，需要对原定项目范围进行检查，ERP项目实施是否已经实现规 定范围的全部实施工作，并对项目的实施效果进行评测。对于未能实现的项目需求以 备忘的形式进行描述并制定处理方式。
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11.2 ERP软件的选型 第三阶段：考察与评估。选择ERP软件及实 施服务提供商，应从以下四个方面进行考察 与评估。 （1）ERP软件功能的考察与评估 （2）ERP软件的技术性考察与评估 （3）考察与评估软件供应商的实力以及实施 服务提供商的技术支持能力 （4）考察ERP产品的用户
11.2 ERP软件的选型



第五阶段：商签合同阶段。该阶段的主要目标就 是根据上一阶段商务技术谈判的招标文件方案和 投投标文件方案，用户和中标厂商签到具体的 ERP系统供货及实施服务合同。 合同内容应该详细规定双方的权利和义务。合同 是一份重要的法律文书，是整个选型工作的最终 成果。 需要注意的是：第一，合同的某些具体条款需要 双方经过商务谈判来最终确定；第二，该合同应 该在中标通知书发出之后的规定时间内完成。

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11.2 ERP软件的选型 企业ERP选型工作可以大致分为五个阶段 （1）第一阶段：选型准备。 （2）第二阶段：需求调研与分析。 （3）第三阶段：考察与评估。 （4）第四阶段：商务技术谈判。 （5）第五阶段：商签合同。

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第1章 绪论
11.2 ERP软件的选型 选型准备的主要工作内容包括： （1）明确项目基本目标及范围； （2）组建选型工作团队； （3）必要的ERP知识的培训； （4）制定必要的选型工作计划。
第1章 绪论
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主要内容
11.1 ERP系统规划 11.2 ERP软件的选型 11.3 ERP实施流程 11.4 ERP项目管理 11.5 业务流程重组