6 sigma管理是以创造性思维发现、分析、解决实际问题
6西格玛管理法及其应用
四、结论
精益六西格玛是一种有效的管理理念，通过对其基本概念、实施步骤和应用案 例的深入剖析，我们可以看到它在提高组织效率和改进质量方面的显著作用。 为了充分发挥精益六西格玛的价值，组织需要全面考虑自身现状和目标，制定 切实可行的实施计划，并不断调整优化，以适应市场的变化。强化全员参与和 培训，培养一批具备精益六西格玛思维的干部和团队，促进企业持续发展。
在全球范围内，6西格玛管理法的应用和发展呈现出以下趋势：
1、普及与深化：越来越多的企业开始认识到6西格玛管理法的重要性，并尝试 将其引入自身的管理实践中。同时，企业对于6西格玛的理解也在不断深化， 从最初的数字指标转向其背后的流程优化和企业文化变革。
2、跨行业拓展：6西格玛管理法的应用已经从最初的制造业扩展到服务业、金 融业等多个领域。例如，银行和电信运营商通过应用6西格玛管理法来提高服 务质量、降低运营成本；医疗机构也开始尝试运用6西格玛管理法来提高医疗 质量和效率。
6西格玛管理法及其应用
基本内容
随着全球经济的快速发展，企业面临着前所未有的竞争压力。为了在激烈的市 场竞争中立于不败之地，许多企业纷纷寻求更有效的管理方法来提高产品质量 和降低成本。6西格玛管理法正是在这种背景下应运而生的一种重要管理工具。 本次演示将介绍6西格玛管理法及其应用，以帮助企业更好地实现精益求精的 目标。
文献综述：
虽然六西格玛管理法和业务流程重组都已经得到了广泛的应用和研究，但将它 们结合起来的研究还相对较少。现有的研究主要集中在六西格玛在业务流程重 组中的应用和影响，以及业务流程重组对组织绩效的影响等方面。然而，对于 六西格玛管理法在业务流程重组中的可行性和优越性以及应用前景等问题，还 需要进一步探讨。
4、成本降低：成本降低是精益六西格玛的核心目标之成本优化。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理
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（3）分析（A）
为查明造成缺陷的根本原因，项目小组需要 分析在造成缺陷的种种原因（变量）中最关键的 原因，并加以改进。（在本例中，小组利用了统 计显著性检验方法来具体分析午餐上菜平均时间 和早晚餐上菜平均时间的差别。分析显示，集中 精力来攻克午餐上菜时间长这一关键问题，是提 高上菜流程能力的关键。）
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
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（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
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6σ管理模式可以给企业带来的利益是巨大的、
持续的。这些可见可比的利益就来源于企业的黑 带和绿带，按照6σ方法实施的每一个项目。企业 在实施6σ管理之初，会根据企业的战略目标，实
施规模选出最佳项目组合，并制定出详尽的项目 实施规划。6σ项目有着特殊的实施性和实施步骤， 那就是6σ改进模式：DMAIC（定义、评估、分析、 改进、控制）及DFSS（定义、评估、分析、设 计、印证）
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
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（3）6σ是一个积极的目标，从长期目标而 言，每百万产品或服务或工作，只有3.4个瑕 疵，当然，短期要追求零缺陷的完美表现。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
《6西格玛管理法》
6西格玛管理法第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着巨大的挑战。
为了提高效率、降低成本、改善质量和客户满意度，许多企业开始寻求有效的管理方法。
其中，6西格玛管理法备受推崇。
本文将介绍6西格玛管理法的基本原理、工具和实际应用，帮助读者更好地理解这一管理方法，并在实践中取得成功。
第二章：6西格玛管理法概述6西格玛管理法是一种以数据分析为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高业务过程的稳定性和质量水平。
这一方法源自于日本的质量管理实践，后来被Motorola公司和通用电气公司等企业广泛采用，并得到了全球各行各业的认可。
第三章：6西格玛管理法的基本原理6西格玛管理法的核心原理是通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的循环过程来持续改进业务过程。
在定义阶段，团队明确定义问题和目标；在测量阶段，收集和分析数据以了解问题发生的原因；在分析阶段，确定问题的根本原因；在改进阶段，采取措施消除问题；最后，在控制阶段，确保问题得到根本解决，并持续保持业务过程的高质量水平。
第四章：6西格玛管理法的工具和技术实施6西格玛管理法需要运用各种工具和技术，其中包括流程图、因果图、直方图、控制图、回归分析等。
这些工具可以帮助团队更好地理解业务过程、分析数据、找出问题根本原因，以及制定有效的改进计划。
第五章：6西格玛管理法的成功案例许多企业通过引入6西格玛管理法取得了显著的业绩提升。
例如，通用电气公司通过实施6西格玛管理法，成功降低了生产成本、缩短了产品开发周期，并提高了客户满意度。
这些成功案例表明，6西格玛管理法在提升企业绩效方面具有巨大潜力。
结语综上所述，6西格玛管理法是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高效率、优化业务过程，并取得显著的业绩提升。
通过不断的实践和改进，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得持续的成功和发展。
愿读者通过本文的介绍，对6西格玛管理法有更深入的了解，并在实践中取得成功。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
品质管理六西格玛概述
品质管理六西格玛概述
六西格玛（英文：Six Sigma）是 1986 年由美国通用电气（GE）发
明的一种管理思想，是一种以改善产品质量为目标的系统化过程管理方法，也是一种基于可量化的分析，针对组织运营中的过程畸变进行优化并达到
品质持续改善的管理思想和技术工具。
六西格玛理论主要由两个术语序列
组成：统计控制和流程优化，两者增强了彼此的能力，使流程优化和开发
得到有效实现。
六西格玛从统计控制角度，以精确的统计数据做基础，确定了一系列
技术和工具，以保证产品和服务达到期望的品质水平。
通过建立过程质量
管理模型，提出DMAIC（定义-测量-分析-改善-控制）的5个步骤，帮助
企业深入分析，有效解决问题，从而提高过程的可预测性和可控性，把品
质水平提高到达到期望的水平。
六西格玛从流程优化角度，结合传统管理思想和现代思维方法，采取
一系列技术和工具，从根本上解决过程中的根本问题，目标是精确的管理
把控，提高产品和服务质量。
它强调了以客户为核心的服务模式，并采用
模式分析和设计、流程建模和模拟、动态管理和模拟优化等技术，帮助企
业实现优化，把过程管理提升到一个新的水平。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介1. 什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种可以帮助组织提高业务流程的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少过程的变异性，从而达到一个高水平的质量控制。
2. 六西格玛的原理六西格玛的方法基于统计分析，通过量化数据，找到过程中存在的问题并加以改进。
它要求组织将业务流程从开始到最终的输出进行测量，然后分析并改进流程以实现高质量的结果。
3. 六西格玛的目标六西格玛的目标是将每个业务流程的错误率控制在每百万个机会中不超过6个。
这个目标也被称为“3.4缺陷率”，意味着在每个百万个机会中，只能有不超过3.4个缺陷。
4. 六西格玛的步骤4.1 问题定义（Define）在六西格玛的方法中，首先需要明确问题并定义清晰的目标。
这个步骤确保整个团队在改进过程中拥有共同的目标。
4.2 测量（Measure）在测量阶段，需要收集和分析与问题相关的数据。
这些数据可以帮助团队了解当前流程的性能，并帮助确定改进的方向。
4.3 分析（Analyze）在分析阶段，团队将运用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
通过分析数据，团队可以确定哪些因素对业务流程的表现产生了最大的影响。
4.4 改进（Improve）在改进阶段，团队将根据分析结果提出一系列的解决方案，并进行实施。
这些改进措施旨在减少错误率、提高效率等。
4.5 控制（Control）在控制阶段，团队将制定控制计划，在改进过程中持续监测关键指标，以确保改进措施的有效性得以长期维持。
5. 六西格玛的工具和技术在实施六西格玛的过程中，有许多工具和技术可以帮助团队分析数据、找出问题的根本原因，并提出解决方案。
一些常用的工具和技术包括：•流程图：用于可视化和理解业务流程及其各个环节之间的关系。
•甘特图：用于规划和管理项目进度，帮助团队在合理的时间内完成改进工作。
•统计分析工具：例如直方图、散点图和回归分析，用于分析数据并找到相关性。
•FMEA（失效模式与影响分析）：用于识别并评估潜在的失效模式及其对过程产生的影响，以便制定预防措施。
企业的卓越管理六西格玛管理
企业的卓越管理六西格玛管理企业的卓越管理-六西格玛管理在当今竞争激烈的市场中，企业追求卓越管理已成为获得成功的关键。
而六西格玛管理作为一种有效的质量管理方法，已被众多企业广泛应用。
本文将详细介绍六西格玛管理的背景、原理和实施步骤，以及其对企业的重要意义。
一、六西格玛管理的背景六西格玛管理起源于20世纪80年代的美国。
当时，一些领先的制造企业意识到传统质量管理方式的局限性，认识到提高质量的重要性。
于是，他们开始探索更加先进的质量管理方法，并最终发展出了六西格玛管理。
六西格玛最初是由统计学家研发的一种质量管理方法，其目标是通过减少产品或服务的变异性，实现高质量的生产和客户满意度的提升。
六西格玛的名称来源于希腊字母，代表了一个极高的质量水平，即每一百万个机会中只有不到3.4个缺陷。
二、六西格玛管理的原理六西格玛管理的核心原理是通过数据、统计和分析，找出导致问题的根本原因，并采取有效措施进行改进。
它强调以事实为依据，减少主观判断和随意性，为决策提供可靠的支持。
六西格玛管理采用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的五个阶段循环模式，用于持续改进和优化过程。
每个阶段都有特定的工具和方法，以确保问题的准确定义、数据的收集与分析、改进措施的实施和过程的稳定控制。
三、六西格玛管理的实施步骤1. 问题定义阶段（Define）：在这个阶段，企业确定需要解决的问题，并制定明确的目标和范围。
重要的是要确保团队的一致理解和共识，以便在后续阶段的工作中准确把握方向。
2. 测量阶段（Measure）：在这个阶段，通过数据的收集和测量，分析当前过程的性能和问题所在。
使用六西格玛工具如流程图、直方图和测量系统分析等，以获取可靠的数据支持。
3. 分析阶段（Analyze）：基于测量结果，团队需要深入分析数据，确定问题的根本原因。
通过使用六西格玛工具如因果图、散点图、统计分析等，找出关键的影响因素。
六西格玛管理详解
六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
7S和六西格玛管理内容(精品完整版)
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7S管理内容一、7S 的起源与发展7S 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
日本式企业将7S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；7S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
二、7S 的含义7S 是日文SEIRI( 整理)、SEITON( 整顿)、SEISO( 清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)、SA VE(节约)这七个单词，因为七个单词前面发音都是“S”，所以统称为“7S”。
■整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：△将混乱的状态收拾成井然有序的状态△7S 管理是为了改善企业的体质△整理也是为了改善企业的体质■整顿就是能在30 秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：△能迅速取出△能立即使用△处于能节约的状态■清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：△地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等△机器、工具、测量用具等■清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义引言六西格玛管理是一种基于数据和分析的管理方法，旨在通过精细的过程改进和问题解决，提高组织的绩效和竞争优势。
六西格玛管理方法可以应用于各种组织和行业，无论规模大小。
本文将全面、详细地探讨六西格玛管理的定义、原理、流程和工具。
一级标题一：六西格玛管理的定义六西格玛管理的定义是一个管理和改进方法，通过减少过程变异性，提高质量和效率。
它是由Motorola公司推广并在20世纪80年代和90年代兴起。
六西格玛管理基于统计学原理，并将数据和分析应用于决策制定和问题解决。
它的目的是通过降低缺陷数量和提高过程的稳定性来提高组织的绩效。
六西格玛管理方法采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的阶段性方法，以确保问题得到全面解决和可持续改进。
它侧重于客户需求、数据驱动、过程优化和员工参与。
一级标题二：六西格玛管理的原理六西格玛管理方法基于以下几个原理：二级标题一：客户需求为导向六西格玛管理将客户需求置于首位，强调提供优质产品和服务。
通过了解客户需求并将其转化为可衡量的指标，组织可以设计和改进过程以满足这些需求。
客户需求的满足是组织绩效的关键因素。
二级标题二：数据驱动决策六西格玛管理强调使用数据和分析来指导决策和行动。
通过收集和分析数据，组织能够了解过程的当前状态和问题的根本原因。
这种基于数据的决策制定可以减少主观偏见，并提供更可靠和有效的解决方案。
二级标题三：过程优化六西格玛管理注重通过识别和消除过程中的缺陷和变异性来提高组织的效率和质量。
分析过程并找到改进机会是六西格玛管理的核心任务。
通过优化过程并减少冗余和浪费，组织可以提高生产力并降低成本。
二级标题四：员工参与六西格玛管理鼓励员工参与问题解决和过程改进。
员工是过程的直接参与者，他们能够提供宝贵的见解和经验。
通过培训和授权员工，组织可以激发创新和改进的动力，从而实现更好的业绩。
一级标题三：六西格玛管理的流程六西格玛管理方法采用DMAIC的阶段性流程，如下所示：二级标题一：定义（Define）在定义阶段，确定目标、范围和问题。
第九章 6Sigma管理简介
二、6Sigma管理的意义
许多企业将大部分注意力集中在顾客，但是企业为
实现顾客满意所做的各种努力与以赢利所做的努力 之间是割裂的。6Sigma管理强调从整个经营出发， 将注意力同时集中在顾客和企业两个方面（见下 图9－1）。
顾客 要求 企业 利益
目前关注的焦点
过去关注的焦点
新的关注焦点
对质量的这种关注，能使企业的质量活动同时为顾
第九章
6Sigma管理简介
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 6Sigma管理的起源和意义 6Sigma管理的概念和特点 6Sigma管理中常用的度量指标和工具 6Sigma管理的组织和实施 6Sigma管理过程的两个基本模式 中国企业实施6Sigma管理的问题和对策
学习目标
1．了解6Sigma管理的起源和意义； 2．理解6Sigma管理的基本概念和特点； 3．掌握6Sigma管理中常用度量指标和工具的含义及用 途； 4．了解6Sigma管理的组织结构和实施过程，理解无边 界合作思想的意义； 5．掌握6Sigma改进（IFSS）和6Sigma设计（DFSS） 两种基本模式的特点、过程和相互关系； 6．对中国企业实施6Sigma管理的问题和对策有所思 考。
第三节
一、σ水平Z
6Sigma管理中 常用的度量指标和工具
对应于过程输出无偏移的情况， σ水平Z——是指规格范围（USL-LSL）与2σ的 比值。 例1 送餐公司为学校送午餐，学校希望在中午12： 00送到，提出送餐时间限定在11：55分至12： 05分之间，即LSL为11：55，USL为12：05。 过去一周送餐公司午餐送达时间为：11：50、 11：55、12：00、12：05、12：10。 将送达 时间按相对于目标值12：00的差值进行变换， 记录为-10、-5、0、5、10，则：
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
05
CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
03
通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
六西格玛SiSigma管理简介
六西格玛6σ管理简介一、 什么是六西格玛6σ管理六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ西格玛;σ本来是一个反映数据特征的希腊字母,表示数据的标准差;我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1)(12--=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量; 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准;对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失;6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润;那么究竟什么是6σ呢我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义;第一,它是一种衡量的标准;从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛西格玛能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有次落在规格上下限以外;即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四即;因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性;6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品服务的质量就越好;第二,6σ是一个标杆;管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”; 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”差错率百万分子;进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象; 第三,6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益;”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话;不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像; 第四,6σ是一个工具系统;需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法;如SPC 、QCC 活动的工具因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等;当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用;强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药; 总之,我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略;它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式;它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式;在六西格玛管理中,通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量;在这种度量中,我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来;Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限USL 和下限LSL 的关系来表达,其公式为：达到六西格玛水平是指Z等于6;如果用我们熟悉的正态分布来解释的话,也就是说过程的波动非常小,集中在目标值附近;它们满足顾客要求的能力很强;而3西格玛水平则波动较大,其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平;Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率ppm来表示;一个服从正态分布的过程,其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的如图1-4所示;根据这个规律,我们可以通过测量缺陷的比率,估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力;通常,六西格玛水平所代表的过程缺陷率为,而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm;我们在引入了6σ这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较;二、为什么要实施6σ管理1、第一是为了“生存”生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题;尤其在变化极其迅速的中国;一个企业,今天还好好的,明天就倒闭了;所谓“30年河东,30年河西”;我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题;不努力进步,就要被时代远远地抛在后面;在改革开放后的中国,安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了;所以,企业为了生存,为了在竞争中取胜,就必须努力提高自己的竞争力,要有更好的产品,更高的质量,更具有竞争力的价格,更令客户满意的周到的服务; 6σ管理就要做到这些,促进企业提高竞争力,最终和顾客一起取得更高的收益;2、第二是为了发展完美的产品服务质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率,可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意,增强用户的忠诚度,从而保持和扩大市场份额;三、六西格玛6σ管理的由来和发展六西格玛6σ管理是从质量管理的思想发展而来的⑴质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化; 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒,地理上的距离,时区及语言差异,各国政府设立法规不同,文化及商业体制各异,造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进,WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化;它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争;另一方面,随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高,而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻;生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件;因此质量管理理论也随之发展起来;⑵日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想,它起源于日本;由于当时日本商品的质量低劣,他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论质量循环理论;1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始; A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC全面质量控制的概念,他的理论在日本被普遍接受;经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场;着名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”;1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM;全面质量管理理论美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒;在美国50年代后期,美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准,后被英国标准局采用,现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准,随着日本商品的质量在世界领先地位,20世纪80年代,美国人转而向日本学习质量管理,并把它发展成为TQM,---全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;随之美国1987年8月20日,里根总统在公共法100—107签字,即马可姆.波里奇国家质量改进法案,它具有划时代的意义立法;在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖核心是定点超越4个阶段美国企业界在对TQM的实践上,认为TQM太过于笼统,没有数字,也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化,并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问,随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛;从菲利浦. 克罗斯比的预防思想,到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论,到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践,从历史的进程看,质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统;2、六西格玛6σ管理的产生与发展上面我们已经说过,现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义;它事实上指的是一整套管理方法,不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,是系统解决问题的方法和工具,是基于数据的一种决策方法;二十世纪八十年代末期,六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司Motorola付诸实践,使产品的不合格率大幅度下降;从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖;随后,联信公司Allied Signal,后与霍尼韦尔Honeywell 合并也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略;而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司General Electric Company;该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首另外两个是全球化和服务业,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法;而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础;六西格玛的成功故事,特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力,这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球;欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目,以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展,从而给股东以丰厚的回报;继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业,如ABB Asea Brown Boveri 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia 等都陆续开始实施六西格玛管理战略;值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等;韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程;尤其值得注意的现象是,自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程;更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行CitiGroup、全球最大的B-TO-C网站亚马逊等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略;在六西格玛的显着成效影响下,甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务;目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度,而日本则已超过了西格玛的水平;可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标;在改革开放后的中国,近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮;据报道,国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大多数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上;造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题;而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大;当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段;但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用;四、六西格玛6σ管理的特点1、六西格玛6σ管理首先是一种理念,它追求以客户为中心;六西格玛6σ管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次;所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点CTO;它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅,只从自身出发,专注于内,而忽视外部的客户;2、六西格玛6σ管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事;它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在;量化是六西格玛6σ管理的基础,量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意;3、六西格玛6σ管理追求的是接近完美的流程或服务;它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有个;但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的;4、六西格玛6σ管理要运用系统地解决问题的方法和工具;有一套有效地解决问题的标准程序,即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制;5、六西格玛6σ管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队,密切协作,共同讨论与分析,为实现项目目标而一起努力;6、六西格玛6σ管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点;但它追求的不仅仅是流程的改善,还与利润的增加直接相联系;认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多;7、六西格玛6σ管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加,还有员工满意度的增加和凝聚力的增强;因为,六西格玛6σ培训给员工提供了一个新的学习机会,整个项目从定义到实施是一个放权的过程,项目实施中小组成员要自主决策,要在团队中学习协作与沟通的技巧;五、六西格玛6σ管理中的一些概念1、质量成本传统的质量成本理论是由美国管理专家费根堡姆在20世纪50年代最早提出的,后来经过.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响;这一理论将质量预防费用、鉴别费用总称为预防成本与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失总称为损失成本一起考虑;认为随着质量的提高,预防成本会逐步增大,而损失成本则正好相反;所以总的质量成本有一个最佳点大约相当于3σ的水平,这时企业收益最大;六西格玛6σ管理认为传统质量成本理论是有缺陷的;第一,传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效,它忽略了质量收入包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入,还忽视了社会的质量收入;不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的;第二,传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角;如下图所示,在3σ水平的情况下,冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%;而冰山下的部分则要占到15%--25%;也就是说,不良质量成本损失COPQCost of Poor Quality造成的成本损失是十分惊人的,遗憾的是这部分冰山下的成本往往不为人们所知;据估计,对于3-4西格玛水平的企业来说,COPQ可占到销售额的15-25%,而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的%左右;GE公司认为,该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平,其减少的COPQ可达80-120亿美元/年;各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示;总之,六西格玛6σ管理法认为随着质量的不断提高,质量损失随之减少；另一方面,随着产品质量的提高,产品产量和销量不断增长,企业生产能力得到充分利用,单位产品的固定成会降低,从而使单位产品成本下降；尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用,但质量收入的增长超过了质量成本的增长;因此,随着产品质量的不断提高,质量成本占销售额的比重不断降低;2、六西格玛6σ管理的过程：DMAIC 与DMADV⑴六西格玛6σ改进过程：DMAIC它是在PDCA循环法基础上发展上而来的;包括界定、测量、分析、改进、控制;界定：陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;测量：量化顾客CTQ,收集数据,了解现有质量水平;分析：分析数据,找到影响质量的少数几个关键因素;改进：针对关键因素确立最佳改进方案;控制：采取措施以维持改进的结果;⑵六西格玛6σ设计的过程方法：DMADVDMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程;“六西格玛设计”是一个广义概念,它适用于引入新产品和新服务等范围,以应付DAMIC模型的内在局限;一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛时,再用DMAIC法就很难突破,这时可以考虑用DMADV法;即当创立一个新的程序时,可以用DMADV法;在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%;3、过程的输入与输出对于一个组织或流程模型,最左端是组织或流程的输入用X代表；中间是组织或流程本身以流程图或流程表来表示；最后,在最右端是输出,如关键顾客,最终产品和利润用Y代表;则Y=fX,这是描述输入的变量和流程X在多大程度上决定了最终结果Y的数学方法;其中,X 可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响,以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量如客户或供应商等因子;Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标;在六西格玛6σ管理中,不仅要测量X和Y,更重要的是把X原因和Y结果联系起来,即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的;当然,还要把Y同顾客的真正需求联系起来;六、六西格玛6σ管理同其他绩效改进工具的比较1、SO9001:2000认证这是一个产品/服务符合性模式,目的是为了在市场环境中保证公正,其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性,忠实记录并证明工作质量;ISO9000和它的衍生QS-9000,TL-9000,AS-9000等能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础;ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化;但要成为世界级企业,企业需要一个更先进的质量管理系统;更可靠的质量能够让我们的客户更满意;六西格玛就是这样的质量管理系统,它能够产生更高层次的凝聚力,有一些非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化;所以它们在总体上是一致的,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛;所以可以说,ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准,ISO9004是组织进行持续改进的指南标准;在实践中,由于ISO9000认证的依据是ISO9001,而不包括ISO9004,所以大部分组织仅使用ISO9001,所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用,而六西格玛6σ管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系;2、波多里奇卓越绩效标准它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果,如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等,并强调程序化管理、重视量化指标,重视立足于企业外部,把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比,找出差距以寻求改进;它的特点是树立一个赶超的标杆,实现定点超越;3、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理;其质量管理思想是通过戴明循环PDCA,把自我批评作为一种重要的手段,自己与自己比较,找出存在的问题,然后自我超越;4、全面质量管理TQMTQM强调全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;这一方法强调的是动态质量,始终不断地寻求改进;但是它没有规范化、没有统一的标准;5、六西格玛管理这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理服务水平,它影响到公司所有的业务过程,它推动流程改进和节约成本,并同财务结果联系起来; 六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗;它认为如果你们的企业现在并没有在进步,那你的企业可能正在落伍;六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,所以,ISO9000/2000 是基础, TQM是发展,六西格玛是一种突破;六西格玛管理是领导承诺的TQM,是财务驱动的TQM,是顾客参与的TQM,是后ISO 9000的突破改进,是落实ISO9000的具体途径;七、六西格玛6σ管理财务收益的例子通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果,不仅可以复兴公司,而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势;据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的6 SIGMA—风行美国的管理思潮一书中写道：许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷,其中的原因如下：1995年,韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力;在刚刚引入该计划的时候,通用电气基本上保持在 Sigma左右;随着六西格玛深入到组织的流程中,通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的%营业收入上限,大大高于199年下开始实施六西格玛时的% ;若以美元计,六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元,而在1998年,这一数字翻了一番,超过6亿美元;联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略,把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来;基础广泛的六σ西格玛创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的%,创造了历史纪录;自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来,来自于直接成本的节约就超过了20亿美元;1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石;通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年;自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后,威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍,并且削减了一半的成本;负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用;在六西格玛的帮助下,宝丽来公司的净收益每年增长了6% ;ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略,取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由%下降到%；无负载损失减至2%以内;ABB公司同时改进了资源配置,仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支;八、六西格玛管理的应用范围它适用于任何水平的任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平;因为它会影响到整个公司,所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助;中国的企业在中国加入WTO 后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战;六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系,获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践;现在,甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础;六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益;对于追求顶尖级、世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花如通用电气GE公司；对于正处于变革中的企业,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司进行大换血,如菲利普公司;。
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6 sigma管理是以创造性思维发现、分析、解决实际问题
一、六西格玛是创造性解决问题的一种思维方法
没有一种方法是永远适用的，如果方法不变，世界改变了，那么你就不适应了。
变化是永恒的。
不管如何，至少时间一直在改变。
人类的思维方法经历了长期的演变，最原始和最简单的思维方法是反应式思维。
就如我们身体中的每个神经末梢。
在感知外界的变化时会进行反应一样，当感知气温降低时，皮肤的毛孔会锁闭；当感知危险的时候，自然的反应是回避。
这些自然的反应在思维中会形成习惯，或称习惯性条件反射。
在大脑中形成的思维方式就是出现问题、决策问题的思维两步骤方法，俗称拍脑袋。
习惯和经验是拍脑袋决策的基础。
简单的、习惯性的问题在大脑中已经有了其固有的解决办法，因而拍脑袋是决策速度最快的一种思维方法。
事实上，人类生活中的大多数时间、碰到的大多数问题在我们脑海中都有现成的答案，这种两步骤的方法是最有效的一种解决问题的方法。
而且，人类还可以通过体能的训练、脑力的训练进一步开发和强化这种两步骤的决策，以加速在危机时刻需要决策时的决策效率和速度，比如极限运动就可以锻炼身体各部分机能的反应速度。
但是，两步骤的快速决策模式通常局限于适用在“是否”、“对错”一类的选择和判断，而生活中的事物并不都是这么简单，很多问题都是错综复杂的，因而在6 sigma项目决策问题的模式可以有很多种。
1、三段论式的解决问题方法
“发现问题——分析问题——解决问题”是一个三段论式的解决问题方法，它比两步骤的解决问题方法多了一个分析问题的环节，且因为多了这个环节，解决问题的深度得到了的深化。
因为在大千世界中，大量的问题其实需要通过收集来自各方面的信息，进行综合分析后才能进行判断和决策的；人量的问题不是非此即彼的问题，故六西格玛管理者需要更逻辑性的思维和判断技巧。
2、创造性解决问题的方法
三段式的解决问题方法适用于很多问题的解决。
但是显然这种解决问题的步骤无法满足更加复杂的问题的解决。
因此如果在六西格玛实施中出现更深更难的问题，我们需要更具创造性的解决问题的方法。
3、运筹学方法(优选法)
运筹学是利用数学方法直接解决实际问题的一门应用型学科，其中关于多路径(运输)问题的最短路径分析和解决模型是最成功的。
在中国，华罗庚是这方面
的深入研究者。
特别是在复杂系统的设计中，由于经常会同时出现并行与串行混杂的问题，使问题的解决错综复杂起来。
线性代数后来正式成为解决这种问题的强有力工具。
现在在这个理论基础上的更多、更精确的算法也不断出现。
二、六西格玛管理如何分析问题方法
1、从统计学看六西格玛分析问题方法
六西格玛分析方法的理论基础来源于应用数学中的统计学。
统计学强调和分析的是大量重复发生事物中的内在规律。
它告诉人们三个最重要的信息：一是在大量的、大范围的事物面前，虽然个体可以作为研究对象，但是只关注事物中的个体会引起误判和迷失方向。
二是即使事物显得纷繁复杂，但是仍然有其内在的规律，并且可以将这种内在的规律加以研究、把握并加以改进。
三是追求改进的目标是无穷尽的，尽善尽美是愿望而不是目标。
因此从统计学来看六西格玛分析问题的方法首先是关注范围，然后是分布，再则是均值和目标值，最后是满意度。
“范围”决定问题的边界，使我们可以掌控该事物变化的极端情况；“分布”决定事件的主流方向，把握问题的主要矛盾，并把主流当成是解决问题的最主要把手；“均值或者目标值”是我们现阶段努力和前进的方向，虽然我们可以有更高的期望，但是在现时、现实问题上，因地制宜应该是我们需要采取的策略；“目标无穷尽”所以需要不断制定新目标，向目标渐进。
因此，统计学上的六西格玛已经能够比以往更全面地看问题、更现实有效地解决问题了。
2、抽象化后的六西格玛方法
抽象化的六西格玛方法是统计学的六西格玛方法的提升和改进。
统计学方法对具象的多发性、重复性事物进行剖析，以全面、客观的视野认识具象并总结出事物中的规律，寻求解决方案并加以改进。
在此基础上，又通过抽象化的分析归纳和总结，形成解决普遍问题的一种思路和策略，以期能够更广泛地用于解决各种生产和实际，因此抽象化后的六西格玛方法是统计学六西格玛方法的进步。
抽象化的六西格玛解决问题方法最重要的是DMAIC方法。
这种方法从提出问题出发，经过定义、测量、分析、改进和控制五个步骤和环节，不仅对问题进行全面认识，而且也提升了问题解决的层次，形成了一整套科学的解决方法。