【培训课件】销售渠道的设计与管理
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销售渠道管理课件
06
销售渠道管理案例分析
案例一：某品牌手机线上线下渠道策略
总结词
详细描述
该品牌手机采取多元化渠道策略，线上线下 并重，通过优化渠道结构，提升销售效率。
该品牌手机在传统实体店渠道和线上渠道均 投入了大量资源，实现了线上线下渠道的均 衡发展。针对不同产品线和目标消费群体， 该品牌能够灵活调整渠道策略，同时加强了 对渠道的掌控力度，有效避免了渠道冲突。 在销售过程中，该品牌还针对不同渠道特点
激励措施
制定激励措施，鼓励各渠道成员积极销售产品，提高销售效率和 业绩。
奖惩机制
建立奖惩机制，对表现优秀的渠道成员进行奖励，对表现不佳的 渠道成员进行惩罚，促进渠道成员的良性竞争。
04
销售渠道运营管理
渠道库存管理
库存需求预测
根据历史销售数据、季节性变化等因素，预测未 来库存需求，提前做好库存规划。
明确渠道成员的角色、职责和利益分配，制 定相应的价格政策、促销政策等，确保渠道 成员的积极性和合作性。
提升渠道能力
调整销售策略
通过培训、指导等方式提升渠道成员的销售 能力、服务水平等，提高渠道的整体绩效。
根据市场需求、竞争状况等因素调整销售策 略，包括产品组合、价格策略、促销活动等 ，以提高渠道销售效果。
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THANKS
间接销售渠道
定义
间接销售渠道是指企业通过中间商将产品销售给最终用户， 中间商主要包括代理商、经销商、批发商等。
特点
间接销售渠道便于企业开拓市场，扩大销售规模，同时也能 享受中间商的专业知识和经验。但这种方式企业难以掌握客 户信息和需求，利润也容易被中间商分流。
复合销售渠道
定义
复合销售渠道是指企业同时采用直接销售 渠道和间接销售渠道将产品销售给最终用 户。
销售渠道管理课件第1-3章
销售渠道的产生
四、销售渠道的演变
单一渠道 (20世纪60年代以前） 当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。
双渠道（ 20世纪60年代—80年代）既有直接销售渠道又有分销商渠道。
多渠道（20世纪80年代以后）多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
在管理型垂直渠道系统中，渠道领袖往往在促销、库存管理、定价、商品陈列等方面与中间商协商一致，或予以帮助和指导，从而建立关系比较稳定、目标一致的工商协作关系。
在以合同为基础的垂直渠道系统中，营销渠道中具有独立地位的企业以正式的合同形式联系起来，组成一个联合体。
分类
特点及应用
特许经营组织
生产制造商将特许权授予批发商 ，可口可乐和百事可乐
02
生产商生产出市场能够满足需求的商品并进行销售，最终目的就是为了盈得利润，并尽可能的追求利益最大化。
（1）生产商（制造商）
STEP 01
中间商是能够帮助生产商来执行谈判功能以及其他分销任务的独立单位。
包括： 批发商 零售商
（2）中间商
批发商是指从生产者那里购进商品，然后转售给下游批发商和零售商的专业化流通组织。
营销渠道也被称为：销售通路、贸易渠道、分销渠道。 通路就是产品的”脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的。 ——“统一”集团
案例：格力国美事件之后
格力国美事件源于成都国美将格力两款畅销空调单方面进行降价促销，引发了格力的不满，协商未果之下，2004年3月的一天，国美一纸通知开始清除格力库存，格力也同时宣布从国美成都6大卖场全面撤出。从此，格力与国美家电双方井水不犯河水，你走你的阳关路，我过我的独木桥。 几年过去了，格力销售额从2003年的100亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。在整个空调行业国内销售下滑的2006年，2006年前三季，格力电器的主营业务收入181.2亿元，同比增长达4成，主营业务利润31亿元，同比增长26.9%。格力目前专营店数量将近2500家。
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
《销售渠道管理》课件2
混合销售策略是指企业同时采用直接 销售和间接销售两种策略，以满足不 同市场的需求和实现更好的销售效果 。
适用于产品类型多样、市场分布广泛 的企业。
优点
能够根据市场情况和产品特点灵活选 择销售方式，结合直接销售和间接销 售的优点，提高市场占有率和销售业 绩。
销售渠道策略的选择与优化
考虑因素
市场需求、产品特点、企业资源 、竞争状况等。
场份额。
03
降低经营风险
合理的销售渠道布局可以降低 企业的经营风险，减少库存积
压，降低经营成本。
销售渠道的种类
01
直接销售渠道
02
间接销售渠道
直接销售渠道是指生产者直接将商品销售给消费者或用户，中间不经 过任何中间环节。这种销售方式的优势在于能够减少中间环节，降低 流通成本，提高销售效率。
间接销售渠道是指生产者通过中间商将商品销售给消费者或用户。这 种销售方式的优点在于能够扩大市场覆盖面，利用中间商的专业知识 和经验，提高销售效率。
《销售渠道管理》ppt课件
目录
• 销售渠道管理概述 • 销售渠道策略 • 销售渠道成员管理 • 销售渠道的物流与配送管理 • 销售渠道数字化转型
01
销售渠道管理概述
销售渠道定义
销售渠道定义
销售渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中所经过的通 道。这个通道由一系列的市场中间机构（如批发商、零售商 、代理商等）组成，它们各自承担一定的职能，共同完成商 品的销售任务。
数字化销售渠道的未来发展趋势
人工智能与大数据的深度融合
个性化与定制化服务的发展
利用人工智能和大数据技术进一步优化销 售策略和客户体验。
满足消费者日益增长的个性化需求，提供 定制化的产品和服务。
销售行业渠道管理培训ppt
期的利益。
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
销售渠道建设管理课件
在实施过程中不断优化渠道管理机制 ，包括完善渠道政策、加强渠道培训 、提供支持服务等。
05
04
实施渠道建设
依据制定的渠道策略，开展渠道建设 工作，包括招募渠道合作伙伴、建立 销售网络等。
渠道优化案例
案例一
某电商企业通过拓展多种销售渠道，包括线上电商平台、社交媒体 和线下实体店等，实现了销售业绩的大幅提升。
销售渠道优化
04
渠道优化原则
提升渠道覆盖
通过增加渠道数量和扩大渠道覆盖范围，提 高产品或服务的市场占有率。
优化渠道结构
根据市场需求、竞争状况和产品特性等因素 ，合理配置各类渠道的比例和构成。
高效渠道管理
确保渠道的运营效率，降低渠道管理成本， 提高渠道的盈利能力。
强化渠道协同
通过跨渠道合作、资源共享和信息互通，提 升整体销售效率和市场竞争力。
直接销售渠道
是指生产者直接将产品销 售给消费者的渠道，如生 产企业自设销售机构、大 型超市等。
间接销售渠道
是指生产者通过中间商将 产品销售给消费者的渠道 ，如批发商、零售商等。
网络销售渠道
是指利用互联网技术开展 销售活动的渠道，如电商 平台、社交媒体等。
02
销售渠道建设
建设原则
目标市场导向原则
以目标市场为中心，深入 了解客户需求，优化产品 或服务以满足其需求。
筛选渠道伙伴
根据目标客户和产品或服务的特点 ，筛选合适的渠道伙伴，评估其信 誉、实力和业务范围等。
协商合作
与渠道伙伴进行合作细节协商，包括 产品或服务供应、价格策略、市场推 广等方面。
签订合同
在协商一致的基础上，签订销售合 同，明确双方的权利和义务。
维护关系
建立和维护与渠道伙伴的良好关系 ，加强沟通与合作，确保销售渠道 的稳定性和持续性。
05
04
实施渠道建设
依据制定的渠道策略，开展渠道建设 工作，包括招募渠道合作伙伴、建立 销售网络等。
渠道优化案例
案例一
某电商企业通过拓展多种销售渠道，包括线上电商平台、社交媒体 和线下实体店等，实现了销售业绩的大幅提升。
销售渠道优化
04
渠道优化原则
提升渠道覆盖
通过增加渠道数量和扩大渠道覆盖范围，提 高产品或服务的市场占有率。
优化渠道结构
根据市场需求、竞争状况和产品特性等因素 ，合理配置各类渠道的比例和构成。
高效渠道管理
确保渠道的运营效率，降低渠道管理成本， 提高渠道的盈利能力。
强化渠道协同
通过跨渠道合作、资源共享和信息互通，提 升整体销售效率和市场竞争力。
直接销售渠道
是指生产者直接将产品销 售给消费者的渠道，如生 产企业自设销售机构、大 型超市等。
间接销售渠道
是指生产者通过中间商将 产品销售给消费者的渠道 ，如批发商、零售商等。
网络销售渠道
是指利用互联网技术开展 销售活动的渠道，如电商 平台、社交媒体等。
02
销售渠道建设
建设原则
目标市场导向原则
以目标市场为中心，深入 了解客户需求，优化产品 或服务以满足其需求。
筛选渠道伙伴
根据目标客户和产品或服务的特点 ，筛选合适的渠道伙伴，评估其信 誉、实力和业务范围等。
协商合作
与渠道伙伴进行合作细节协商，包括 产品或服务供应、价格策略、市场推 广等方面。
签订合同
在协商一致的基础上，签订销售合 同，明确双方的权利和义务。
维护关系
建立和维护与渠道伙伴的良好关系 ，加强沟通与合作，确保销售渠道 的稳定性和持续性。
【培训课件】销售渠道管理共99页PPT
谢谢！
【培训课件】销售渠道管理
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。ห้องสมุดไป่ตู้
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
销售渠道与终端管理PPT培训课件
站等进行产品销售。
线下销售渠道
实体店铺、展会、活动 等形式的产品销售。
终端管理的核心要素
01
02
03
04
终端陈列
通过合理的陈列方式，突出产 品特点，吸引消费者注意。
Байду номын сангаас
促销活动
制定有针对性的促销策略，提 高消费者购买意愿。
终端人员管理
培训销售人员，提高其专业素 质和服务水平。
终端信息反馈
收集和分析终端销售数据，为 企业决策提供依据。
案
渠道冲突与协调
渠道冲突
不同渠道之间可能存在价格、促销、区域等方面的冲突，影响渠道成员的积极性 和整体销售效果。
协调策略
通过建立合理的渠道政策和规范，明确各渠道成员的职责和权利，加强渠道间的 沟通和协作，以减少冲突，促进渠道间的合作。
终端竞争与差异化
终端竞争
在终端市场，各品牌之间的竞争十分 激烈，如何吸引和留住消费者是关键。
重要性
随着市场竞争的加剧，销售渠道与终 端管理对于企业提高市场占有率、增 强品牌影响力以及提升销售业绩具有 至关重要的作用。
销售渠道的类型
直接销售渠道
企业直接与消费者建立 联系，产品直接由企业
送达消费者手中。
间接销售渠道
企业通过经销商、代理 商等中间商将产品传递
给消费者。
线上销售渠道
企业通过互联网平台如 电商平台、自建官方网
失败案例一
总结词
渠道冲突严重，缺乏统一管理
详细描述
该品牌在发展过程中，未能有效管理各销售渠道，导致渠道冲突严重。同时，缺乏对终 端市场的有效监控和管理，导致产品在市场上的表现逐渐下滑，最终失去市场份额。
失败案例二
线下销售渠道
实体店铺、展会、活动 等形式的产品销售。
终端管理的核心要素
01
02
03
04
终端陈列
通过合理的陈列方式，突出产 品特点，吸引消费者注意。
Байду номын сангаас
促销活动
制定有针对性的促销策略，提 高消费者购买意愿。
终端人员管理
培训销售人员，提高其专业素 质和服务水平。
终端信息反馈
收集和分析终端销售数据，为 企业决策提供依据。
案
渠道冲突与协调
渠道冲突
不同渠道之间可能存在价格、促销、区域等方面的冲突，影响渠道成员的积极性 和整体销售效果。
协调策略
通过建立合理的渠道政策和规范，明确各渠道成员的职责和权利，加强渠道间的 沟通和协作，以减少冲突，促进渠道间的合作。
终端竞争与差异化
终端竞争
在终端市场，各品牌之间的竞争十分 激烈，如何吸引和留住消费者是关键。
重要性
随着市场竞争的加剧，销售渠道与终 端管理对于企业提高市场占有率、增 强品牌影响力以及提升销售业绩具有 至关重要的作用。
销售渠道的类型
直接销售渠道
企业直接与消费者建立 联系，产品直接由企业
送达消费者手中。
间接销售渠道
企业通过经销商、代理 商等中间商将产品传递
给消费者。
线上销售渠道
企业通过互联网平台如 电商平台、自建官方网
失败案例一
总结词
渠道冲突严重，缺乏统一管理
详细描述
该品牌在发展过程中，未能有效管理各销售渠道，导致渠道冲突严重。同时，缺乏对终 端市场的有效监控和管理，导致产品在市场上的表现逐渐下滑，最终失去市场份额。
失败案例二
销售渠道管理 第1—3章ppt课件
复合渠道系统之所以能得以发展，主要原因有两点:
第一，
市场的多样化
第二，
随着商业的发展，企业的营销 渠道构成面临越来越多的选择， 从而促使企业采用多渠道的模 式来扩大市场覆盖。
学习交流PPT
19
复合渠道的优、缺点
对于企业的好处 对于企业的缺点
• 企业可以增加市场的覆盖面 • 可以降低渠道成本 • 增加定制化销售的程度，从而可以提高
• 格力空调采取的是区域代理制加上品牌专卖店的 渠道模式。而且格力自建渠道除了在一二级城市 外，在三、四级城市的销售也是不可小视的。
学习交流PPT
7
一、销售渠道的概念
• 美国市场营销协会 于1960年的定义： “销售渠道是指企业内部和外部代理商或经销商的组织结 构，通过这些组织，商品才能得以上市行销。”
学习交流PPT
3
第一节 销售渠道概述
[教学要点]
Байду номын сангаас
1、销售渠道的概念
2、销售渠道的分类
3、销售渠道的特点
4、销售渠道的演变
5、销售渠道的优点
学习交流PPT
4
一、销售渠道的概念
• 渠道（Channels）一词来源于拉丁文的Canalis，意思是 运河，渠道含有通道的意思，是水或其他内容的流动 ，具有动感的概念；
个器空的调主行营业 业格国务力内收空销入调售18自下1.滑建2亿的营元2销0，0渠同6年比道，增而2长0拒0达绝64年成与前，三主季营，业格务力利电 润家。31亿元大，同卖比场增合长作26，.9为%。什格么力可目以前成专功营店？数量将近2500
学习交流PPT
6
格力空调成功的原因
• 格力空调连续多年产销量全国第一，不仅得益于 格力空调过硬的产品及品牌的强势，而且得益于 格力独有的渠道模式。
《销售渠道管理》PPT课件
制造商企业应该像对待最终用户 那样对待中间商——
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
确定中间商的需要和结构 研究渠道定位 使渠道提供物能够根据这些中间商
的需要而提供优质的价值
制造商应该安排一些培训课题、 市场调研课程以及其他的能力建 设课程，以改进中间商的工作业 绩
制造商应该始终传送这样一个观 点，即它是把中间商当作合伙人 看待的，一起共同努力以取悦于 最终的用户
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
推进战略适用的情况
□低品牌忠诚度
□在商店中现场选 择某品牌
□出于冲动才购买 的品牌
□商品的好处是众 所周知的
□高品牌忠诚度
□到商店以前已经决 定购买某品牌
□经过冷静分析决定 购买的品牌
□商品的好处不为人 知
（2）拉动战略 (pull strategy)
有关质量不好或价格下跌等方面的 担保
分销商的地区权利(distributors’ territorial rights)——是否有其他 分销商介入
双方的服务和责任
（4）对主要的方案进行评估
经济性标准 可控性标准 适应性标准
经济性标准
高
每笔交易成本
销
区域代表
售
附
商业伙伴
加
值
密集型分销渠道 独家分销渠道 选择性分销渠道
销售渠道的宽度结构
销 售 渠 道 宽 度 结 构 (width structure of channels)是指销售渠 道同一环节或层次选用中间商数 目的多少，多者为宽，少者为窄。
密集型分销渠道
密集型分销(intensive distribution) 也称广泛型或普通型分销，即制 造商在同一渠道层次选用尽可能 多的中间商经销自己的产品，即 符合制造商最低信用标准的所有 渠道成员都可以参与产品分销。
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编】
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
渠道竞争力
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指标 是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效率 服务能力：为客户提供各种服务的能力； 拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力 成长能力：成长的速度。 学习能力：接受新技术、销售新产品的能力 增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，
企业战略
管理者
第二节 营销渠道管理的特点
定义
营销渠道管理：通过计划、组织、 激励、控制等环节来协调与整合 营销渠道中所有参与者的工作活 动，与他们合作，有效和高效率 地完成分销任务
营销渠道管理内涵四个方面
管理的目的，是为了使整个渠道的运行过程有更 高的效率（efficiency）和富有成效 （effectiveness）
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
为什么采用分销模式
树立核心合作伙伴和形象代言人，扩大客 户覆盖面。
国内成功厂商的发展历史证明，一流的品 牌需要有一流的渠道合作伙伴支持；
分销商选择比较成功的区域保持了持续快 速稳定的发展；
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
速进入新市场
• 扩大市场覆盖范围 • 开发新客户
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
营销渠道管理培训教材PPT课件【精编 】
为什么采用分销模式
分销是目前国内主流厂商普遍采用的销售 模式，事实证明也是一种成功的销售模式
分销是支持销量持续、稳定、快速增长的 基础；
分销模式可以让销售人员从大量的日常工 作中解脱出来；
管理的对象，是营销渠道中所有参与者，既有可 能是企业内部的员工（比如在直销渠道中）或外 设机构（如企业的销售公司），也可能是其他的 企业（如中间商）或个人（经纪人）
【培训课件】销售渠道管理.pptx
• 终端的魅力来自于： 集中！
问 题？
消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？
终端势能？
• 使你的产品第一进入消费者眼帘 • 让消费者在短时间内多次接触到我
们产品的信息
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于 销售的每一环节，使企业产品在每一环节都 被认同、被接受，带来产品的现实销售
产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 • 优秀的产品 • 灵敏的嗅觉 • 良好的客情关系 • 其他
长通路中的竞争优势 • 广泛的产品分销 • 优异的产品展示 • 竞争力的价格 • 吸引的助销
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣
一个客户或消费者决定是重视还是 背叛，都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。
第三部分: 产品渠道运作
• 渠道的规划 • 分销策略和经销商类型 • 经销商的选择 • 经销商的激励和管理 • 如何处理渠道之间的关系
产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
为什么要和经销商合作?
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等
• 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移
• 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
问 题？
消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？
终端势能？
• 使你的产品第一进入消费者眼帘 • 让消费者在短时间内多次接触到我
们产品的信息
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于 销售的每一环节，使企业产品在每一环节都 被认同、被接受，带来产品的现实销售
产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 • 优秀的产品 • 灵敏的嗅觉 • 良好的客情关系 • 其他
长通路中的竞争优势 • 广泛的产品分销 • 优异的产品展示 • 竞争力的价格 • 吸引的助销
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣
一个客户或消费者决定是重视还是 背叛，都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。
第三部分: 产品渠道运作
• 渠道的规划 • 分销策略和经销商类型 • 经销商的选择 • 经销商的激励和管理 • 如何处理渠道之间的关系
产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
为什么要和经销商合作?
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等
• 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移
• 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
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尽管存在区域的差别，但总体而言，中国的销售渠道正处在快速分关心 的问题
市场份额 (10月份)
大型百货商店(广百) • 以外地人为主(中、高收入)
大型超市(万客隆) • 以外地人为主(低收入)
专业电器店(华海) • 本地中、低收入者为主
• 21寸和29寸并重
• 70%以21寸为主
• 价格敏感程度将逐步下降 • 单次购买量增加
• “一站式”的大宗购买 • 购买频率下降
• 追求便利 • 追求价格 • 追求价值 • 追求质量
• 食品生鲜就近购买，非食品 集中购买
• 更强调零售品牌的选择
居民小区化，城市居民密度加大
• 形成社区购物的习惯
7
对不同业态发展前景的影响
大卖场 超市
便利店 百货
供应链上各个环节
物流成本的25%
- 1.3
通用标准 - 0.7
7.5
高效补货 - 0.5
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
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未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率
2-3千米
• 价格适中 毛利15%
• 以食品为主，经营生 鲜
• 单品数<6000
• 食品（含生鲜）占7080%，杂货20%-30%
• 单品数在6000-10000
便利店
〈150 平方米
• 处在居民区 300~ • 价格偏高 • 以应急商品为主
内，或闹市 500米 毛利 >17% • 单品数在500-
控成本很高 • 销售组织庞大，层次多，成本高 • 销售渠道内部重叠
4
企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的
Back-up
导入期
增 长
中国市场零售业态生命周期
成长期
成熟期
衰退期
百货商店
超级市场 专业大卖场
大卖场/仓储超市
折扣商店
便利商店
5
时间
消费者需求的特征决定了渠道本身的特征
消费者需求和业态
大卖场 超市
消费需求 主要选择标准
• 日常商品储 • 价格 备(每月1-2 • 品种
次)
• 质量
• 环境
• 日常消费购 • 新鲜
买 (每周1-2次)
• 品种
• 便利
• 价格
便利店
•紧急购买 (不定)
• 便利 • 质量 • 服务
资料来源：专家访谈，罗兰•贝格分析
业态特征
大卖场
面积
>6000 平方米
选址
• 二级商业 区主干道
• 交通主路 附近
商圈 价格(毛利)
品种
5~ • 价格最低 • 食品和非食品各50% 10千米 毛利在12% • 单品数在15000-
20000
食品超市
1000-3000 平方米
•
靠近居民区 主干道 1-2千米
•
价格适中 毛利15%
综合超市
3000-6000 平方米
•
靠近居民区 主干道
传统的方法：“零和”
整合的方法：“双赢”
• 沟通 • 联合计划 • 合作 • 联合库存
供应商
第三物流/ 运输商
零售商
供应链 成本
供应商
第三物流/ 运输商
零售商
供应链 成本
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在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
10.0 零售商 6.5
全面供应链管理带来的成本降低 [零售价的百分比]
大型百货商店(广百)
大型超市(万客隆)
专业电器店(华海)
特点
• 突出的商业地位和 形象 • 有限的产品陈列机会 • 较高的毛利要求 • 极高的售前、售中服务要求 • 顾客以中高收入消费者为主(注
重形象)
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
主，对价格敏感
• 强的市场价格控制能力 • 对经销商风险的承诺，以减少
风险为导向的服务 • 对客户的协调与管理 • 品牌的接受程度
传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
成功的 要素
• 中、高档特点鲜明的产品 • 品牌 • 高效的供应链 • 高质量的服务
潜力
短期
中长期
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
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• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
• 对所销品牌的忠诚度低 • 产品陈列的伸缩性大 • 讨价还价的愿望强烈 • 顾客以中、低收入的消费者为
中心
1000
6
同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰
生生活活水水平平的的提提高高 生生活活节节奏奏的的加加快快，，追追求求工工作作外外 的的休休闲闲 主主要要消消费费群群体体多多元元化化 家家双庭庭职规规工模模家变变庭小小增，，加双职工家庭增加 消消费费者者意意识识全全球球化化
消费者需求的演化
• 70%为21寸，30%为29 寸
• 产地 • 功能的特点
创维 12% 13%
SONY 11%
长虹
23% 康佳 18%
TCL 23%
海尔
• 是否特价
其它品牌 11%
NEC 21% 68%
长虹
8
• 功能 • 售后服务 • 生产日期
其它 24%
长虹 26%
乐华 14% 16%
TCL
20% 康佳
不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度大，要求企业根据渠道特点提供有 针对性的产品与服务
仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）
缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理系统 没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素纳入渠道设计的 考虑范围 没有形成供应链管理的概念
• 销售方案不当，对销售潜力的利用 率低
• 现有渠道的销量波动幅度大 • 客户的忠诚度低 • 供应链成本据高不下 • 渠道之间价格冲突严重，管理和监
销售渠道的设计与管理
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内容 页码
A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势
3
B. 以战略为导向的销售渠道设计方法
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2
A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势
3
几乎在所有的行业中，在销售渠道方面企业的都面临着类似的挑战
目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题 (举例)
渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节 对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注