切实发挥地铁施工项目中责任成本管理的作用

降低地铁施工成本

浅谈如何降低地铁施工成本【摘要】近年来随着科学技术的不断发展，地铁已经走进了许多城市，并有效缓解了城市交通拥堵问题。地铁建设属于施工周期长、工程难度大的类型，从设计到最终完工都需要各方联合，全面控制施工成本，才能保证地铁项目建设成本最优化，减少不必要的财政支出。从当前地铁施工的实际情况入手，分析地铁施工成本控制方式，提出成本控制方法，完善地铁施工成本管理。城市化建设进程的加快，给城市交通以及城市经济发展带来了空前的机遇与挑战，地铁交通的重要性也逐渐凸显。从地铁在我国一些城市中的应用情况来看，可以从根本上缓解城市交通压力，方便居民日常出行，提升生活质量。但是地铁工程项目施工建设属于大型工程项目，所需资金量较大，如果资金成本不足，那么必然会影响地铁工程施工进度，严重时甚至会造成工程停滞，不仅会影响施工效率，也会影响工程质量，为日后埋下隐患，所以必须通过多种方式对地铁施工工程的成本进行管控。 1.当前地铁工程建设项目实况 1.1工程建设周期长我国许多城市都在建设地铁或者预建地铁。地铁建设属于市政工程项目建设中的重大工程，在常规情况下，地铁施工的周期较长，并且如果要对地下管道进行迁移，必须与相关部门相互协商，协商需要时间，管道迁移也需要时间，所以地铁项目建设工期存在一定的不稳定性。地铁工程建设不仅会受到管道影响一类的硬性条件的制约，同

时还会受到工程所在地区地形、天气以及土质情况的影响，这些因素都会对地铁的施工周期产生影响，甚至无限期延长地铁项目建设工期。 1.2地铁项目的施工难度比较大地铁工程项目建设属于系统性比较强的工程类型，施工流程十分复杂，需要多部门相互协调施工，所以整体施工难度与常见的市政工程相比会比较大。比如大部分地铁工程项目都会建设在城市当中较为繁华的位置，这些地带的建筑物比较多，路面上的各式经营场所林立，底下管道的数量与偏远地区相比也比较多，所以涉及事物范围十分广泛，这些外界因素都会影响到地铁工程项目施工的难度。从已有地铁的城市施工实况来看，地铁工程项目施工特点比较明显，且因为施工工期比较长、整体施工难度大，所以在施工过程中还必须要面对设备资金、施工材料资金以及人工资金不断上涨的情况，施工单位之间的竞争也日趋白热化，导致地铁项目建设盈利空间逐渐变小，所以必须从多角度入手来控制地铁项目施工成本。 2.地铁工程项目施工前期的成本控制 2.1地铁设计过程成本控制地铁工程设计是影响施工成本以及后期地铁建设的主要环节之一，并且也是前期施工的重要组成部分，可以有效的落实各项施工理念。地铁工程施工部门需要对设计结果进行反复审核，明确项目定案文件，对地铁设计及建设过程中的所有预算进行估测，保证地铁设计成本控制工作落到实处，减少地铁项目不必要的财政支出。

价值工程在地铁施工成本控制中的运用

价值工程在地铁施工成本控制中的运用发表时间：2018-11-13T16:49:54.620Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第22期作者：杨小刚[导读] 价值工程是典型的将技术与经济原理结合在一起的现代化的工程管理概念。兰州市轨道交通有限公司甘肃兰州 730000 摘要：在现阶段的发展中，多数的施工企业因为在施工过程中缺乏对成本管理工作的重视，到时多数的施工项目实际成本超出了原计划的成本，导致资源浪费等问题的出现。而在地铁施工项目成本控制中应用价值工程可以有效地加强管理，提升管理质量与效果，从而避免各种资金过度浪费的问题出现。文章针对地铁施工成本控制中价值工程的运用问题进行了分析。关键词：价值工程；地铁施工；成本控制 1价值工程的含义与特点 1.1价值工程含义价值工程是典型的将技术与经济原理结合在一起的现代化的工程管理概念，价值工程主要包含了工程价值、功能成本以及工程的寿命周期产生的成本三个元素。价值工程原理贯穿工程施工一直到工程交付的整个工程的生命周期，论文利用价值工程原理，以工程的基本功能作为分析基础，结合工程需要实现的价值，在满足工程功能性要求的基础上，获得工程完成需要的最低成本。其中，价值工程三个基本元素之间的关系表现为：价值=功能/成本。上式表明：工程功能恒定的前提下，工程的价值与工程的成本成反比，即工程成本最低时工程的价值最高。 1.2价值工程的特点根据价值工程的三个主要元素，其表现出来的特点主要包含以下几个方面：1）成本最低目标。价值工程原理最基本的目标是在保证工程必要功能的前提下，实现工程成本的最低化。价值工程原理的基本目标要求，在运用价值工程原理控制工程成本时，在工程施工时需要科学合理的分配工程资源，在进行具体施工时尽量节约工程材料的使用，注重绿色环保可持续材料的运用，降低工程的总体成本。价值工程成本最低的目标既可以为企业收获更加丰厚的经营利润，又可以最大程度的满足工程委托方对工程项目的要求，能够与工程的价值相适应的。2）以工程功能分析为基础。价值工程原理的分析基础是工程的功能分析，功能分析是保障工程质量、满足工程委托方相关要求的前提。在工程的功能分析基础上进行工程的用料以及施工方式、施工期限等项目计划，同时进行工程成本的控制工作。因此只有在功能分析的基础上进行工程施工，才能更有效地将工程的价值、功能成本以及工程的寿命周期集于一体，提升工程项目的总体价值。3）改革与创新相结合。价值工程原理要求在工程的施工过程中，对工程的施工方式以及施工用料等关系到工程成本的项目进行改革与创新。进而实现工程施工过程的简化、工程用料成本的降低以及工程施工周期的缩短，即通过科学合理的改革与创新在保障工程功能的前提下降低工程成本。 2价值工程在地铁施工项目成本管理中应用的现实意义 2.1地铁施工成本管理的现状在整体上来说，我国工程项目管理多数都是粗放式的管理模式，多数的施工企业以及项目管理人员对于技术手段较为重视，并没有对成本管理引起足够的重视，缺乏主观意识，施工成本管理不够完善，直接导致成本控制质量不佳的问题出现，多数的项目施工缺乏成本管理意识，观念片面；多数的施工企业在开展地铁项目的成本控制过程中并没有对成本控制有足够的认识，认为成本管理就是成本预算的任务，不属于自己的职能范围，在施工中缺乏重视。在施工过程中的成本核算流于形式；并没有对成本策划进行系统的指导分析，甚至存在篡改数据的行为；且不同部门之间的流程规章缺乏系统性，组织管理相对较为分散，导致成本管理工作效果不佳。 2.2价值工程在地铁施工项目成本管理中应用的现实意义通过对现阶段地铁项目成本管理的实际状况分析，综合地铁施工项目中的价值工程以及要求等相关内容可以发现，在地铁施工项目的成本管理中应用价值工程具有一定的现实意义，其主要表现如下： 1.强化部门合作与沟通，提升成本控制质量。在地铁施工项目中质量与成本是整个工程项目管理的基础内容。但是在实践中，质量与成本管理分别属于不同的职能部门，因为不同部门的分工不同，其处理问题的观点以及方式也是不同的。其中地铁工程功能的实现属于技术部门，在实践中必须要提升质量；而施工成本则是成本管理部门的职能范围，其主要的目的就是降低成本，避免不必要的资源浪费。这样就导致了质量与成本控制之间存在了一定的矛盾问题，也是现阶段地铁施工成本管理中的主要问题。而价值工程在地铁施工成本控制中应用不仅仅可以满足质量问题，也可以降低成本。在实践中地铁项目的管理者必须要综合两个部门，加强对价值工程的系统分析，寻找契合点，充分地协调两个部门之间的关系，强化合作，进而提升施工成本管理的整体效果。 2.强化成本管理意识，系统控制项目成本。成本分析质量影响成本控制的质量。加强对成本的对象的分析，才可以合理地确定成本控制，进而实现成本管理。价值工程基于成本对象的角度出发，利用价值比较，确定关键对象，进而在保障基本功能的基础之上进行成本分析，这样就可以合理地控制成本，提升工作质量与效果。 3.价值工程原理具有普遍的适应性。价值工程在一些涉及到功能以及成本的问题中应用可以有效地提升其整体的经济效益，在对地铁施工成本控制中应用也是如此。在地铁施工项目成本管理中，可以在整个工程项目的全面寿命周期中始终贯穿，综合施工活动的各项内容，对地铁施工技术经济进行系统分析，探究其合理性，进而及时发现问题，对其进行优化完善，可以提升成本控制质量与效果。 3价值工程进行地铁施工成本控制的过程 3.1科学选择实施对象价值工程的对象直接关系到整个价值工程的应用质量。因此，要综合实际状况合理选择工程对象，进而保障价值工程有效开展。 3.2功能系数的计算综合地铁工程中相关功能部门的作用，明确不同功能在工程中的比重。通过业主、设计单位以及施工单位确定数据信息，综合分部工程功能分析数据表，以及功能比重因素对工程的各项功能系数进行系统计算。其主要的计算公式为：功能系数=分项工程得分/施工项目总得分。

(完整版)工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目施工成本控制计划书编制单位：编制时间：二零一六年三月

目录一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况 1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。第一部分成本管理存在的问题目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6c11353995.html, 浅谈工程项目成本管理与控制作者：赵晓芳来源：《科技创新与应用》2013年第36期摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。关键词：项目管理；成本管理；成本控制前言任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

城市地铁车站施工成本管理与控制探讨

城市地铁车站施工成本管理与控制探讨摘要：进入二十一世纪以来，我国社会经济水平不断发展，人们所需要的便利出行和环保节能的需求也日益增高。施工企业有着非常好的优势，一个项目的启动其施工的效益是非常可观的，但是由于近来年的市场竞争越来越激烈，工程施工方所获得的盈利也日渐缩小，所以在这种大环境下，如何既保证施工的质量又能够节约成本备受人们的关注，严格对工程项目的成本把控是一个难题。目前为止，一个城市建造了地铁对这座城市的整体经济效应的影响非常大，一座城市的交通网是由地铁相互连接的会产生非常明显的优势。该文将着重讨论如何在地铁施工项目中有效地控制成本进行简单的分析，希望在工程项目中能够对这项工作有帮助。关键词：地铁车站；工程施工；项目实施；控制成本引言随着社会主义市场经济的繁荣发展，战略决策已从地上转到地下，地铁开始施工运行，地铁由于其便利成为了深受城市人民喜爱的重要交通工具。文章结合自身的经验，对影响地铁工程实施阶段的因素进行了分析，并提出了相应的成本控制对策，希望对地铁工程项目实施阶段的成本控制有所帮助。 1地铁工程成本控制的主要影响因素 1.1设备材料价格误差总承包项目中，对于项目所需的相关设备和材料的采购价格，如果控制不好，就会很容易地突破设备材料的采购预算，增加总工程项目的成本，致使总承包单位的预期的经济效益不能实现，甚至亏损。因此，在总承包项目的实施过程中，一定要重视工程项目的设备和材料的采购工作，控制采购的价格，为总承包项目实现更大的经济效益。 1.2车站埋深的确定地铁车站的结构形式与车站埋深息息相关，车站埋深选定时应综合考虑相关因素，如城市规划、交通组织、工程实施的难易性及工程造价等。车站根据底板埋深可以分为浅埋、中埋和深埋。若车站决定采用明挖施工，则埋深应该在满足城市地下管线敷设的净空要求下尽可能小；若车站决定采用暗挖施工，则通常使用中埋或深埋，车站所处的下层地质应具有较强的稳定性。因此，施工前应先进行实地勘测，并根据选用的车站结构和造价成本综合考虑。 1.3缺乏有效责任机制地铁项目一般属于大型项目，涉及到的内容繁多，如果管理不当而又没有很好的制度约束，一旦出现问题，追究责任就成为一道难题。在部分地铁项目中，管理部门在为每个责任部门下达成本目标的同时，没有做到权责的有机结合。并且现行的施工成本管理体制，缺乏责权利相结合的材料成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理系统。 2地铁工程施工阶段成本控制有效措施

地铁工程项目成本控制

地铁工程项目成本控制近两年来，随着我国经济水平的不断提高，地铁已经成为了人们出行必备的交通工具，但是地铁工程项目的造价成本却也在不断的上涨，使得地铁的修建投资过高，因此，寻找出一套控制地铁工程成本的对策是解决投资过高的关键，也对搞好地铁工程项目成本控制起着积极的作用。一、当前地铁工程项目成本控制存在的问题（一）成本管理意识不够强成本管理是通过施工生产和实施过程来得以实现的，但是对于现在的一些施工企业来说，他们对成本管理的认识还不到位，并没有一个节约成本的意识。特别是在地铁工程施工的时候，对成本管理的责任人不够明确，一些地铁施工项目经理直接把成本管理安排给财务人员，觉得财务人员是管账的，那么就应该管理施工的成本，他们完全忽视了成本管理的主要负责人应该是施工组织和直接的生产人。这就造成施工组织不过问施工成本，随意的浪费原材料，而财务由于不清楚施工过程中所需的原材料情况，施工人员报多少他们就写多少，而到最后要追究责任的时候，就形成了你推我，我退你的一种状态。（二）项目管理人员忽视“不可预见成本”的管理与控制现今，我国许多的地铁施工项目经理普遍存在经济观念不强的情况，一些项目经理把施工人员分成几个板块，例如搞技术的就让他们负责技术和质量，搞工程就负责施工和工程进度，而搞材料就负责材料的采购和点验，却往往忽略了成本管理这个板块。他觉得地铁工程

的施工质量才是关键，而成本只要平时注意点就可以控制，但是工程项目的成本是不可预见的成本，如果没有专人负责管理，是不能够加以控制的，很可能会发生工程材料浪费，甚至失窃的情况。（三）机械设备成本控制不力，间接费用超支严重随着我国科技的不断发展，许多高新技术都被运用到了工程的施工当中，由于机械设备可以有效的缩短施工时间，提高施工的质量。因此，机械设备在地铁工程项目当中也得到了广泛的应用，但是由于地铁施工存在一定的独特性，使得地铁施工中的设备在花了大量资金采购以后，只能运用在此工程中，一旦工程完工或者变更设计，都会使机械设备失去使用的价值，从而造成浪费。除此之外，由于一些施工的操作人员由于技术素质较低，在施工中没有按照设备的操作程序进行施工，并且对设备的保养不到位，都造成了设备的寿命缩短，使得成本增加，费用超支严重。（四）人工成本过高由于地铁工程项目和其他的建筑施工存在不同，地铁为了能够保证乘客的行车安全，有时候不得不在特定的时间点进行施工，这就造成了施工的进度受到一定的影响，出现施工进度缓慢和窝工的情况。除此之外，由于一些地铁工程项目的施工人员短缺，只能从外面聘请民工来进行施工，但是有些民工并没有做过地铁工程，就必须对他们进行相应的培训，从而加大了工程的支出，使得人工成本较高。二、提高地铁项目成本控制的对策（一）做好设计阶段地铁建设投资的控制

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。（三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。

浅谈施工项目成本管理

浅谈施工项目成本管理随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已经成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。本文围绕这一主题，在分析存在问题的基础上，提出了加强施工项目成本控制的建议。标签：施工项目成本管理研究随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已經成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。要真正做到施工企业管理以成本管理为中心，规范成本管理操作程序，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。下面就施工过程中如何做好施工项目成本管理进行简要分析和探讨。 1 施工项目成本管理存在的主要问题 1.1 施工项目成本预测滞后成本预测是对未来的成本发展趋势所做的定量描述和逻辑推断。目前，我国施工企业多数未编制企业定额，采用国家颁布的统一的消耗量定额，缺乏对项目成本的精确预算，往往在中标承建工程后，才根据施工设计进行成本测算，或是根本没时间预算成本，边干边算，到工程结算时才知道盈亏，这样就导致合同签订时无法把握主动，使工程实施阶段的成本管理工作陷入被动。 1.2 部分企业缺乏完善的成本管理体系任何成本管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，施工项目成本管理也不例外。在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来，并且成本控制环节不完善，目标成本缺乏预测性、计划性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作准备不足，各环节、各部门缺乏配合，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。同时，有些施工企业只重视施工阶段的成本管理，却忽视投标设计等阶段的成本管理，只重视完工后成本核算却轻视施工过程中的成本控制等。这些现象，究其根源，都是因为缺乏完善、健全的全面成本管理体系。 1.3 成本管理措施不到位降低施工项目成本的措施，应该是既开源又节流，或者称为既增收又节支，这就需要全过程、全面、全员管理，才能达到降低成本的目的。但是在实际施工过程中，有些单位材料管理部门没有严格的控制措施，

探究地铁工程项目管理及成本控制

探究地铁工程项目管理及成本控制发表时间：2015-05-26T10:41:05.760Z 来源：《工程管理前沿》2015年第6期供稿作者：高锷1 李华栋2 [导读] 在当代地铁工程项目建设中，成本管理贯穿于工程项目实施的整个过程，在追求项目利润最大化的前提下。高锷1 李华栋2 天津市地下铁道集团有限公司中国市政工程华北设计研究总院有限公司摘要:近年来，我国各大城市为了缓解日益拥堵的交通压力，在国家的大力支持下纷纷开始投建地铁项目，地铁项目的建成通车，从根本上缓解了城市交通压力，为人民生活、工作出行带来了诸多便利。本文论述了地铁项目施工过程中的成本控制，并提出了相应的管理管理措施。关键词:地铁项目，成本控制，施工过程，管理措施 1.概述在当代地铁工程项目建设中，成本管理贯穿于工程项目实施的整个过程，在追求项目利润最大化的前提下，地铁项目管理往往是在进度控制、质量控制和成本控制三者之间的平衡统一，而成本控制往往成为项目管理的关键目标。地铁项目成本管理就是要在保证工期和工程质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施，把成本控制在计划的范围内，并进一步寻求最大程度的节约成本，尽可能的增加项目利润。 2.投标阶段形成初步成本控制体系，为整个项目的成本控制打好基础在地铁工程项目的投标阶段，往往没有足够的时间做成本分析，所以时间非常的紧张。所以应该把重点放在数据的整理，成本控制体系的初步建立上。这项工作做好了，其实我们的成本控制工作已经算是前进了一大步。当我们拿到一个项目的招标文件和初步设计图纸以后，可以说成本控制工作就已经开始了。针对天津地铁目前的项目特点，招标文件隐晦条件太多，施工前期的各项工作没有也不可能做到满足施工进场需要，而且地下施工不可控制的因素太多，初步设计也很难一步到位，这就增加了施工方和建设方双方的各自风险。所以说，首先我们应该认真去研究解读招标文件的各项条款;其次，我们应该仔细去研究招标图，日后包括施工工法、结构形式都有可能发生很大的变化，这就要求我们结合自己的施工经验去编制我们的投标施工组织设计，完善投标报价。在地铁工程的投标阶段，有一项工作是我们必须认真去做的，就是现场的调查，而且应该是在现有资料的基础上尽可能地认真细致。重点调查现场的临水临电接口位置，看是否满足施工要求;调查现场的地下管线是否和图纸上的一致，是否有图纸上漏掉而现场又确实存在的管线;还有现场周围的情况，是否有高层建筑及重要建筑、周围单位的性质以及涉及到拆迁的难易程度、地上物的复杂程度、将来施工交通导改的难易程度等等，因为现场的不可控制因素决定了日后的变更是必然要发生的，而且有些变更是我们可以预见的。其实将来的成本控制最重要的基础就是我们的投标报价，投标报价水平的高低就显得尤为重要。在投标报价中，首先第一点我们还是应该去重点考虑企业的成本及盈利，分析这个项目在投标现有的情况以及我们的施工组织设计基础上的盈利情况，还有就是在不利和有利情况下的一个控制范围，看是否超过了我们的企业承受范围，这决定了我们成本控制的重点。其次，我们应该多去找不平衡报价点，这都是我们投标报价考虑策略的地方。还有一点就是我们应该去核对甲方所给的工程量清单，分析工程量偏差的大小程度，这也是影响我们投标报价及后期成本控制的基础。 3.施工过程中全面实施成本控制目标和完善成本控制体系，这是项目成本控制的核心投标报价做好了这只是成本控制的第一步，实际施工过程中不可控制的因素太多了，例如钢材价格及人工费上涨、更换施工材料、改变施工方法等，这就要求我们适时调整成本控制目标，完善成本控制体系。施工进场以后，也就进入了项目成本控制的实质阶段。开始最重要的一点就是我们应该以投标报价为依据，完成成本控制表格中各项数据的录入，计算出项目按计划完成的准确预期利润及成本支出，然后找出可以降低成本的控制点，制定成本控制目标，并且成本控制目标应该尽可能细化到季度目标或者月目标。在项目的管理过程中，我们应该重点从以下几点做起: 首先，做好每一次工程量核算工作，地铁项目通常都是在图纸下发以后就进行工程量核算，所以我们就应该在图纸来了以后及时安排现场的预算人员计算工程量，并且要求他们多去现场，和现场的实际情况结合起来，以便做到在与监理及业主核对过程中有理有据并准确把握。对于双方有异议的可以暂时按大家都认可或能接受的方法核对，放入异议部分，并且注明双方存在异议的原因，而不要因为存在异议就僵持下去，影响到后面的工程款计量，可以等到工程结算的时候再来解决这些问题。其次，在计量支付阶段要合理填报计量支付报表。因为计量支付在程序上是先报监理、然后到项目中心、再到管理公司的层层上报程序，所以每次在上报过程中都会持续一段时间，等拿到工程款的时候，可能是上个月甚至更早时间我们就应该拿回来的工程款，所以就要求我们一定要提前做好计量支付相关工作，包括熟悉现场的实际施工情况，以及物资上的支配情况。还有就是在确定增补单价的时候应该多选几种方法，多做对比，选择最有利的组价方式。再次，做好和现场其他部门的配合工作，任何工作都不是一个人或者一个部门就能完成的，都需要与其他人员的配合才能更好地完成，做好和其他部门及人员的配合工作，往往会取得事半功倍的效果。和技术质量部门的配合就需要我们以他们给我们提供的方案为依据编制工程费用，当然我们编制的费用报表反馈回来又需要他们去调整方案;和物资部门的配合就是我们需要以他们给我们提供的各项表格单据来完成我们成本控制相应表格中数据的录入，而我们根据成本控制目标的阶段性调整又需要他们去做出相应的调整。最后就是做好项目管理过程中相关资料的收集整理，为后面的结算工作做好准备。在结算阶段我们往往是应该拿回来的费用却因为缺少资料而费了很多周折，这就要求我们在施工过程中收集整理好结算需要的相关资料，包括招标文件、招标图纸等招标时的相关资料、合同及过程中的补充合同补充协议、变更洽商设计及甲方的完整手续和甲方的批复等等。 4.工程结算阶段完善结算报告，完成成本控制指标分析工程结算阶段最重要的就是上报结算报告。按照目前天津地铁结算资料的上报编制办法，工程结算主要包括核算增补、变更洽商、材料调差、前期专项、其他等这几大部分。核算增补部分相对来说比较简单，就是对施工管理过程中的计量支付的一个再整理过程，并且把以前放入异议的这部分内容加进来。变更洽商的特点是施工合同对此部分约定一开始都比较明确，在结算过程中存在的问题主要是资料的

工程项目成本控制措施

10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则（1）全面控制建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。（2）全过程控制成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则（1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。（2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。（3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。（4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。

（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。（6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则（1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。（2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。（3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。（4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。（5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。（6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。（7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。（8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。（9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

浅谈施工项目成本管理与控制

浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。比如州石化大道工程。招投标阶段的成本控制重在开源。一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析

潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。每天吵架，各方关系都紧，根本没法协调！幸好这项目经理点子多，精于管理节约，加上钻了些空子，最后在公司不收管理费的基础上勉强保本！有的工程虽然没有人操作，但是业主从自身利益出发，在工期和造价等方面设置了苛刻条件，有的甚至是陷阱！最近我报了一个市中心装饰工程的名，花3000多块钱买了图纸和招标文件算到中途后还是放弃了，原因是我的造价师核算发现清单工程量普遍比图纸少了5%，而招标文件又规定工程量和总造价按图纸包干，中标后不作调整。而且还有大量占总造价约50%的高档装饰材料由甲方单独招标定价，乙方采购并出具发票（就是上税），而且不能超约3%的定额损耗，否则三倍罚款！目的是防止施工单位偷卖材料！现场施工条件也很恶劣，材料二次转运量大，材料单价和人工费也不作政策性调整！纯粹是霸王条款，所以我最终选择放弃！