苏宁电器战略分析报告.pptx
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁电器战略环境分析
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
苏宁电器竞争战略分析及启示
万方数据
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重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树 立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩同原 本在家电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚 度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争 时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑 问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从 而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的 品牌文化基础。 ２．打造持续竞争优势 （１）集约化管理的深入一第三个地区管理总部华南 总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同 整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理 总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总 部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营 的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西 北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立 总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营 效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌 效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展， 地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服 务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。 （２）提升与供应商的关系一深层次的战略合作陆续 展开。上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链 全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造 到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在 于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力 最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以 更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔 电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值 链重塑中三方均找到了自身的盈利点。 （３）低成本运营一信息化铺路长期发展苏宁协同办 公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员Ｅｌ常集中 办公的管理平台，该系统与ＳＡＰ系统、资金管理系统紧 密集成，含５个通用模块和４０多个业务模块。该系统涵盖 了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报 表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公 司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁 电器还与ＩＢＭ公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未 来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发 与ＩＴ管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企 业管理和ＩＴ应用水平，加速业务成长和服务价值提升， 从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。 ３．黄金周带动中期业绩高速增长 （１）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。
它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。
本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。
关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。
从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。
并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。
20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。
主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。
一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。
截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。
（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。
2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。
为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。
09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。
苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。
（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
苏宁电器战略分析报告+会计分析报告
二、战略分析：（一）苏宁电器的未来规划及目标苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30 个一级城市、200 个地级城市和300 个县级城市，占全国市场份额10％以上。
致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。
苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！（二）、苏宁电器的外部环境分析2.1 .PEST分析2.1.1 政治和法律因素家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。
近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。
这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向；苏宁电器在扩展市场时应当注意相关法律的出台，针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，并发布《供应商和零售商交易管理办法》；苏宁电器在市场营销时应当遵守相关法律。
为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。
苏宁云商战略分析分析PPT参考幻灯片
当时我国排名前30位的家电零售企业的营业收入总和为2553亿元,占全国市场份额的
40%,也就是说,其它规模相对较小的家电零售企业仍占据了另外的60%的市场。
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行业越来越集中
➢ 行业整合日趋加快，产业集中度有所提高。
产品差异程度不大
➢ 对于家电零售的企业来说产品差异并不大，主要零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以 竞争比较激烈。家业电零售的竞争主要集中在高档产品，家电零售连锁业高速发展扩 张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额， 随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低， 从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的 销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地退出竞争，这也有利于家电零售业 的发展，规模经济效应也越来越显得明显。同时它的退出成本大，同业竞争大。
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2、苏宁云商的潜在竞争者
01
家乐福
家电零售业来自国外的竞争压力 将加大。像家乐福、沃尔玛等国 际著名品牌渠道与专业家电连锁 渠道都急于在我国选点开店。国 外渠道拥有全球数量众多的连锁 店面、成熟的流通业运营经验以 及丰富的资金流，这都将对本土 品牌渠道造成极大的竞争压力， 这种压力要远远大于本土大商场。
➢ 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进,中国的家电市
场始终保持着迅猛的增长势头,为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机
遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜实力,不断地扩张、并购,最终占领了市场。根据国家统
02
沃尔玛
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03
京东商城
苏宁易购苏宁电器活动策划工作计划总结汇报PPT模板
9
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苏宁的份额1%
13 45
比较内容
苏宁
国美
三联
销售额（2000年） 40
30
单位：亿元
扩张战略 （未来3年）
全国1500家连 全国个网点到
锁店
150-200家
主打产品
空调
彩电
资本战略 前向一体化 价格战略
与供应商联合 持股
与上游厂商关 系融洽
低价
筹划上市
以销量强控买 方，关系紧张 低价
30
仅在山东省内 的150家 不明显
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将 以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品 线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨 大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至 7%的份额。
远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、 资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
借郑百文壳上 市 与厂商关系良 好 低价+服务
服务战略
售后电话回访 差价补偿、不 网络店、800 与维修制度 满意就退换”、 电话送货比前
“异地购物” 两略高一筹
苏宁竞争地位分析
内部弱点（W） 1、物流信息化不完善
W 2、多元化相关性不高
O 外部机会（O）
1、新型电器市场需求增大 2、电器销售领域销售模式急
相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
非相关多 元化
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
纵向一体化
后向整合： 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建
1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连 锁企业成立。
发展轨迹（续）
1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈， 兴建全国最大的专业空调商场
1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩 兴建苏宁售后中心和物流中心。
1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏 宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空 调经销商，开始向综合电器销售阔步。
需转型 3、家电制造资本重组 4、国内市场开发不足
内部优势（S） 1、与厂商（尤其空调产商）关
S系密切
2、品牌知名度、美誉度高 3、经营管理优势 4、分销渠道优势 5、综合服务优势 6、战略规划优势
T外部威胁（T）
1、生产厂商建立自有营销体系 2、国外企业进入 3、传统零售产商转型 4、两大竞争对手低价策略 5、家电利润空间很小
随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美 的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的 供应链关系。《中国商报》2002年2月19日第 12版
苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇 历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲 定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整 合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物 流和周转平台。（《广州日报》2002年2月22 日《经销大户接绣球》）
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了发展期 •我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟 •百货商店：搭上连锁快车 •国内企业资本相对薄弱 •国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业 •国内家电零售业处于三足鼎立的状况 •家电零售的商家和厂家的没有很好的结合 •上游生产企业的利润空间很小
发展轨迹（续）
1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大 厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流 通领域。
2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二 次创业战略，推进全国电器连锁经营。
2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产 制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空 调实业公司,苏宁持股50％。
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠 道 – 与上游产商关系密切 – 巩固和发展了原有的分销渠道 – 扩大连锁经营，已覆盖10多个省市
以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场
战略分析
单一业务： 电器流通业
多元化 （投资 战略）
纵向一体化； 前向、后向；
苏宁电器战略分析
企管第二小组
小组成员
李玉民、 刘国辉、 罗华、 包万根、 丁杰敏 、 何斌 、
唐会英
周瑞刚、 周笑磊、
组长：李毅
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企 业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合 作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流 通业的领先者。同时，还涉足实业制造、地产 开发、电子商务、投资事业。
至真至诚，苏宁服务， 演绎出苏宁经营理念的个性风采。
服务于供应商、服务于分销客户、服务 于消费者。
满足服务对象的需要和利益，尽善尽美; 实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器简介
经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的 空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销 售发展现在，与中外300多家产商合作，成为 集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资 事业为一体的国家级企业集团。
家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化 •销售方式网络化信息化 •经营品牌化 •经营国际化 •经营多元化 •厂商一体化——厂商相互持股 •顾客服务化
连锁家电流通业
家电零售业＋连锁经营模式 以连锁经营取得在家电零售业的优势地位
连锁家电流通
单一空调流通
苏宁竞争对手分析
中售额小得可怜， 也没有品牌。
规模：几十名员工、几十万资产4000多员工、 10多亿资产
销售量：3000万40亿
发展轨迹
1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一 产品，单一供应厂商，年销售3000万。
1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举 成为春兰空调全国销售第一大户。
1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通 企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。