策略规划与策略发展

2、战略规划流程
策 略 分 析 策 略 擬 定 策 略 執 行
企業 文化 外在環境分析 機會與威脅
(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)
組織目標
內在條件分析 優勢與弱點
可行策略的研擬與選定 組織 結構 作業 系統 功能性 政策
執行行動
动态战略规划流程
形成新的策略形 態與資源存量
(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)
安德鲁斯的SWOT分析模型
因素 地理環境 地理環境 產業環境 產業環境 資金 資金
優勢
劣勢
機會
威脅
人力資源 人力資源
研發技術 研發技術 硬體結構 硬體結構
战略分析
外部环境分析 顾客分析 竞争对手分析 产业分析 宏观环境分析
内在条件分析 经营绩效分析 成本与价值分析 组织优劣势分析
目标分析 宗旨与使命 信念与共识 战略意图
得分
“市场-竞争”评估
项目
策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取 的策略？ 策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有 价值的差别性？ 策略是否能够有效地获取了关键性资源？ 策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如 时间、技术、市场标准、市场准入等？ 策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基 础，或者增强了可能性？
战 略
确定目标，后者选择实现它的最好方 法 体现效能（effectiveness）的要求。 既要做正确的事情，还要把事情做正确； 既要体现效能，还要体现效率 (efficiency)。
策 略
策略规划是——
沿着目标方向，将活动进行有效的联结！
有效联结
有效？ 联结？
■投资回报 ■投资回报期 ■实现预期
一、策略规划方法论
策略不同与战略，需要适合策略规划的方 法论。
策略规划，从设定目标到明确问题、界定 问题、寻求解答，再到策略生成、策略评 价、最后到策略选择，需要独立的方法。
1、一个导向的思考
问题导向
WHAT？ WHY？ WHO？TO/FOR WHOM？ WHERE？ WHEN？ HOW IS IT？HOW TO DO？
背景
态势 变化
活动 对象
参与 者
6、六环节的解决问题步骤
明确目标 寻找问题 寻找事实
寻找构想
完整的策略规划解决问 题过程应当包含的六个 步骤。
寻找解答
运动方向
寻求接纳
二、策略规划
人、事、时、费、地、 物——六大要件的安 排与组织！
规划的六大要件
人
地 事
費 时 物
人（团队、对象） 背景、分工、目的、人數、態度、需求 地：何地？多大？何种情况？可做何种安排？ 物：设备、设施、材料、运行状况、布置、影响与暗示 时：何時？ 多久？ 何种期限？紧迫程度？ 事：结构、流程、重要程度、关键环节 费：多少？来源？谁承担？回报率？回报期？
切入口
5）评价与筛选
效用-价值构面 市场-竞争构面
资源-能力构面
计划-协调构面
“价值-效用”评估
项目
策略是否展现了明确的特点、卖点和亮点？ 策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感 受到明确的利益？ 策略是否为组织带来明确的价值？ 策略是否为各个环节创造了价值？ 策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值 的服务？
高 外部环境因素的影响
对企业的影响
小
大
发生的概率
低
环境因素分类图
利益相关者STAKEHOLDERS
只对公司有利益、要求和利害影响关系的个 人或组织，可以区分为内部关系人与外部关 系人。
貢獻 外部關係人
顧客
政府 地方社區
供應商
工會 一般大众
公司
誘因
貢獻 誘因
內部關係人 股東 員工 管理者 董事會成員
■精准之目标 ■行动之关联 ■集中与协同
“两手抓，两手都要硬”
既要关注目标和结果，又要注重行 动和效率！
既要方向正确，又要行动有力。
策略规划是——
逢山开路， 遇水搭桥，策 略规划就是解 决一个又一个 紧密相连的环 节中一个又一 个的紧密相连 的问题。
一个又一个的问题
我们去哪里？ 我们在哪里？从哪里来？ 我是谁？谁认识我？ 为了谁？针对谁？ 我们有什么？我们缺什么？ 我们要做什么？
分析内容
目标任务
问题分析
背景与环境
情境分析
资源手段分 析
成功关键因 素分析
组织与利 益相关者 分析
明确形成问题点
背景与环境
情境分析
资源手段分 析
成功关键因 素分析
组织与利 益相关者 分析
问题点
利益相关者分析
权力/动态性矩阵 利益相关者分析
权力/利益矩阵
权力/动态性矩阵
高
权 力
位高权重 左右摇摆
位高权重 立场坚定
地位较低
低 低
地位较低
容易动摇
立场坚定
行为可预测性
高
权力/利益矩阵及策略
高
权 力
主要的说服 对象
保持满意
提供信息
低 低
最少努力
利益水平
高
情境分析
1、背景规定了策略的方向和性质； 2、语境提供了（正面的或负面）的机会与威胁？ 3、主客体关系代表了怎样的权力依存关系？ 4、怎样的节点转换？ 5、怎样的比较优势？ 6、参与者非逻辑的行动有怎样的概率和影响力？ 7、游戏规则和游戏精神是否被遵循？ 8、相互之间的沟通渠道是否正常？是否发生理解 错误？是否得到及时调整和纠正？
战略制定的四个关键因素和交互作用
MIGHT DO 环境机会与威胁
CAN DO 组织优势与劣势
WANT TO DO 组织领导价值取向
SHOULD DO 社会期望
Mission and Major goals
外部分析 Opportunities,threats SWOT 战略选择
战略生成
内部分析 Strengths,weakness
舉例 MS Office 資料庫軟體 產業 飲料市場 加油站
பைடு நூலகம்
价值网
买方
竞争者
公司
互补者
供应商
识别成功关键因素
成功的先决条件
客户想要什么 需求分析 ■谁是我们的 客户？ ■他们想要什么？ 公司如何在竞争中生存 竞争分析 ■是什么驱动竞争？ ■竞争的主要范围是什么？ ■竞争的激烈程度如何？ ■我们如何能获得优势的竞 争地位？ 成功的关键因素
1、策略规划的逻辑
策略分析
确认目标
确认事实
寻找问题
规划方案
形成策略
策略形成与规划
寻找解答
2、策略规划方法
1）确认目标与问题
在理想状态的 下限寻找策略 的目标。并在 此寻找问题。
策略的任务 理想 策略目标
现实状态
2）分析问题
界定问题
明确问题
问题结构
问题关键
资源手段 分析
情境分析
背景与环境
问题分析
经营方针 与策略 (经过决策)
经营范围
使命
4、战略规划工具
战略规划的发展，诞生了 许多战略分析、战略生成、 战略评价和战略选择的工 具。
理解这些工具，对 于策略规划具有重 要的启发意义。
SCP模式
S
產業結構 產業結構
獨占產業 寡占產業 獨占競爭產業 完全競爭產業
P 廠商績效 廠商績效
企業獲利率 生產與分配 資源利用效率
運用策略三構面描述企業策略現況 進行企業外部環境與本身條件分析 確認企業目前遭遇的優勢、劣勢、 機會、威脅
透過功能性政策
作業系統、組織 結構與企業文化
發展可行方案
運用「九說」評估各項可行方案
調整、落實策略
制定未來發展策略
3、战略形成的逻辑思路
(取材自謝俊雄教授)
价值观
经营观念
环境分析
愿景
行动方案 与目标 （经过决策)
战略规划的基本模式
使命与目标
外部分析
SWOT战略选择
內部分析
机会与威胁
优势与劣势
功能层级战略
事业层级战略 全球化战略 公司层级战略
反馈
战略执行
战略规划系统
1. 公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值 2. 公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况 3. 企业目标，企业的产品及目标市场范围 4. 形成企业策略包括SWOT分析及策略要件 5. 形成功能部门策略 6. 整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策 略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
5W2H
2、两条线索的探寻
策略主 体内部 围绕价 值进行 策略构 建
价 值
效 用
策略所针对 的对象应当 围绕效用来 进行
3、三个维度的考量
客户 （消费者）
公司
竞争者
4、四方合作的策略生成方式
坚定的 执行者 冷静的 评价者
策略 规划
创新的 思考者
热情的 合作者
5、五种力量的情境分析
活动 主体
外部 影响
策略规划与发展
主讲人：
CONTENTS
引言 策略规划的方法论 策略规划的流程和方法 1、战略规划 2、策略规划的方法 附1：战略管理的演变 附2：策略（战略）构面变化对照表 附3：策略（战略）的本质
引言
ⅰ 做对的事情（to do the right things） ⅱ 把事情做对（to do things right）
得分
6）形成方案（六大要件）
计划
目标任务分解 指标落实 时间分配 资源配置
组织
流程 职责与权力 影响力 权限 培训
协调与控制
标准与绩效评定 反馈与追踪 激励 沟通
策略规划六步骤
目标与问题
问题分析
寻找解答
方案形成
评价与筛选
切入点 与切入口
（二）战略规划给我们的启示
C 廠商行為 廠商行為
產品定價 產品與廣告策略 產品差異化 研發與創新 設備投資策略 法規分析
SCP模式分析举例
產業別 獨占產業 寡占產業 獨占競爭產 業 完全競爭產 業
說明 一個產業完全沒有競爭者 一個產業少數競爭者 一個產業有眾多競爭者，但提 供不同商品 一個產業有眾多競爭者，但提 供一樣商品
3）寻找解答
KJ法
逻辑树
树木式思考法
寻找解答
脑力激荡 鱼刺图
思维导图
思维导图（MINDMAPPING）
KJ法（川喜田二郎法）
相同的卡片， 通过新的标 准，形成概 念，统合起 来。
层层归纳，寻 找统合，形成 总体概念。
4）切入点与切入口
切入点和切入口须满足以下条件：
切入点
■问题的关键点 ■导致系统运行方式的改变 ■带来系统性质的改变 ■统合解决方法 ■统合效用 ■具有包容性与生发性
McFarlan战略方格结构
目前資訊系統對企業策略之影響 高 工廠型 策略型
低
支援型
扭轉型
低
高
未來規劃中之資訊系統對策略之影響
BCG矩陣
高 未來市場成長率 低 高 明星事業 明星事業 問題事業 建立 收割 金牛事業 金牛事業 維持 維持 收割 收割 明日黃花（狗）事業 撤退 收割
目前相對市場占有率
我们怎么做？
谁去做？在哪里做？什么时候做？
策略规划的问题
目标
策略规划
资源与支持
策略规划的三类问题
激发型问题
设定型问题
?
问题的分类
理想型问题
策略规划的三类问题
资源：环境？情
境？历史？资源能 力？条件与前提？
行动：谁？对
谁？为谁？如 何？何时？何 地？何种标准 与程度？
?
目标：战略
目标与战略企 图？策略目标？ 策略突破点？
1、战略形成的基本模式
外在环境分析： 内在环境分析： 确定企业竞争优 势与劣势
CAN DO
策 略 的 形 成
确定潜在机会与 威胁
MIGHT DO
策略 个人价值
WANT TO DO
社会与利 益团体
SHOULD DO
行策 略 的 执
组织结构
控制系统
四个DO’S
安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战 略的概念》），在战略形成阶段，四个做 （do）起着重要作用。它们是—— 根据环境机会和威胁需要思考的might do 根据自己能力与资源需要思考的can do 根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的 want to do 根据社会伦理道德所决定的should do
Corporate-level strategy
反 馈
Global strategy
business-level strategy
functional-level strategy
战略 执行
设计： Organizational structure 组织结构与战略控制 设计： Control system
得分
“资源-能力”评估
项目
策略是否在现有资源条件下具有可操作性？ 策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方 式获取？ 策略是否充分发挥了组织现有的资源能力条件？ 策略是否发现和激发了组织内部的新资源？ 策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资 源？
得分
“计划-协调”评估
项目
依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组 织内部成员可以完成的任务？ 策略所分解和布置的任务之间是否能够协调， 使之更加具有效率和效能？ 策略是否有效地协调了各个环节的利益？ 策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息、 资金、商品？ 策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必 要的调整？
低
策略制定的金字塔模型
(取自Patrick Thurbin，Playing the Strategy Game策略競局的第一堂課，培生教育出版)