万科地产成本管理制度1

万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材万科地产成本管理制度（转）料及设备管一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理六）竣工交付环节的成本控制七）工程结算管理八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度讨论稿）一、总则1 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2 成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的3 成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责1 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理；◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。

4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5 建立成本信息监控万科地产成本管理制度（转）中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

二）开发企业的成本管理职责1 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。

保证将成本控制在目标成本范围内。

6 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。

坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9 定期或不定期分析成万科地产成本管理制度（转）本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

三、房地产成本监控一）成本监控系统1 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。

实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行二）成本监控的要求制度建设1 根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：◆ 成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度 ( 包括指标、定额、考核管理办法 )◆ 招、投标管理制度；◆ 合同管理制度；◆ 工程 ( 质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交 ) 管理制度；◆ 预决算 ( 包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付 ) 管理制度；◆ 费用控制制度；◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2 集团总部应不断总结万科地产成本管理制度（转）各开发企业成本控制经验，此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

计划管理1 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆ 开发产品成本计划 ( 按完全成本口径 )◆ 期间费用计划；◆ 降低成本技术组织措施计划。

2 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3 各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查1 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

分析的重点是◆ 计划及其执行情况；◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。

2 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流1 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；◆ 按会计制度规定应编万科地产成本管理制度（转）报的成本核算报表；◆ 成本动态情况及其分析资料；◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：◆ 当地有关法规政策的重大调整；◆ 成本超降率占单项工程成本总额 10% 以上、占其本身预算成本或计划成本 30% 以上的项目、事件 ( 包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件 )◆ 合作条件更改；◆ 补交地价。

3 各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制1 各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的可行性研究报告》并经集团立项听证会讨论通过。

可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：◆ 成本费用估算和控制目标及措施；◆ 投资及效益测算、利润体现安排；◆ 税务环境及其影响；◆ 资金计划；◆ 竞投方案》仅限招标、拍卖项目）◆ 投资风险评估及相应的对策；◆ 项目综合评价意见。

万科地产成本管理制度（转）2 可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》4 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

二）规划设计环节的成本控制1 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标）应首先上报集团领导牵头组织的规划设计方案听证会” 审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算》确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算》原则上不得突破我方编制的建造成本预算》4 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三）施工招标环节的成本控制1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2 主体施工单位的选择万科地产成本管理制度（转），必须采取公开或邀请招标方式进行。

3 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5 凡投资额超过人民币 1,000 万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。