企业集团和集团公司的区别、联系

1 企业集团与集团公司的本质特征分析1.1 企业集团与集团公司的概念、形成与发展企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的母公司、子公司、参股公司及其它成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团在优化资源配置、推动科技进步、促进产业结构合理化以及增加竞争力等方面，发挥了重要作用。

企业集团是现代市场经济发展到一定阶段的必然产物。

企业集团作为一种经济组织形式，最早出现在欧美国家，其最初形态是垄断组织。

而“企业集团” 一词，则首先出现在日本。

19 世纪末20 世纪初，在西方资本主义从自由竞争走向垄断的发展过程中，一些欧美国家出现了不少与当今企业集团类似的经济组织，如卡特尔（Cartel ）、辛迪加（s " dicate ）、托拉斯（Trust ）、康采恩（Concern) 等。

二战以后，西方进入以原子能、电子计算机和空间技术的应用时代，企业规模庞大的固定资产投资，生产和资本集中形成高潮，出现跨行业企业相互兼并，导致了大批混合联合公司和跨国公司的出现，混合企业的形成促使经营多样化和产品多样化。

通过长期扩展，形成了象杜邦、GE 、福特这类综合性大型企业。

到了20 世纪70-80 年代，快速兴起的跨国公司，成为国际经济现象，发展成为企业集团的高层次表现形式。

世界贸易额的三分之一己由全球最大的100 家跨国公司创造。

集团公司是指产权关系清晰，以母子公司体系为主干的统一的企业实体。

从生产力角度分析，随着商品经济进入垄断竞争阶段，（原始的）母公司必然通过种种方式来急剧扩张自身的资产运营及市场资源的占有规模，从而形成一定规模的母子实体公司。

1.2 企业集团与集团公司的本质区别企业集团与集团公司存在许多共性，两者往往被混淆，下面通过分析来比较它们的组织形式和本质特征。

1 .2 .1 企业集团的本质特征( l ）企业集团的本质特征是：一个以资本产权为主要联结纽带多个企业组成的法人企业联合体。

企业集团本身一般不具有独立的法人资格，实质上是一个将产品、技术、经济、业务等经营合作的联合体。

其最高组织机构是由各核心企业设立。

( 2 ）企业集团内部包含若干核心企业，而每个成员企业在法律上均具有独立的法人资格。

即企业集团是多个企业共同联合组成的“独联体”。

( 3 ）企业集团主要依靠核心企业之间横向的相互持股（环状持股），集团内各企业的资本关系上是相互平等的。

对外可以统一使用集团的商标、品牌、商誉及市场网络。

彼此又共享其他成员的经济资源，强调互动与协作。

( 4 ）企业集团在产权关系上边界比较模糊。

由于成员企业一般是自愿加入，集团内资本之间是开放性的较松散的组合，而不是谋求一种封闭式的一体化。

1 .2 .2 集团公司的本质特征( l ）集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。

集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。

集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。

( 2 ）集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。

从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。

其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50 ％以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。

总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。

( 3 ）集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。

包括：拥有全部产权关系的全资子公司（母公司持有100% 的股份，也称分公司）；拥有一半股权以上的控股子公司（母公司持有51- 99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25-50％）称作质量参股子公司，持股低于25 ％称作任意参股子公司。

这里它就不一定能称母公司了）。

通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。

( 4 ）集团公司在产权关系上比较清晰。

集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。

1.3 企业集团与集团公司的存在形态综上所述，企业集团与集团公司具有明显的本质区别。

企业集团是若干公司（或集团公司）为主组成的经营联合体；而集团公司则必然采取以母子公司关系的控股型体制。

如果说企业集团是化合物，那么集团公司就是分子。

从“公司― 集团公司― 企业集团― 垄断性财团”的发展演变形态来看，企业集团与集团公司在国内外的现实过程中，往往都是并存的。

纵观西方发达国家企业集团的发展历程，一般都是先有母公司（原始集团公司），然后在发展过程中通过持续经营扩张，不断扩大子公司的数量和规模。

而我国相当部分企业集团的发展过程与此恰好相反，往往是先有子公司后有母公司（集团公司），即通过所谓“造母运动”形式，再来理顺母子公司的关系。

2 集团性公司的组织模式与结构公司的组织模式亦称组织结构，它包括公司内部执行领导任务和管理职能的各构成部分及其之间的相互关系。

对于现代集团性公司而言，主要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。

2.1 直线职能制（Unitary Structure 简称U 型结构）直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。

美国的大型工业企业中，70 ％以上采用了U 型结构。

直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。

使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。

这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。

2.2 事业部制（Multidivisional Stucture 简称M型结构）事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。

事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。

梅个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。

事业部的规模·般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。

在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。

在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。

在日本，大约有60 ％的大公司采用了事业部制。

事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。

因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。

但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。

2.3 控股制结构（Holding Structure 简称H 型结构）控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。

母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。

H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。

它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。

必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。

这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。

相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。

H 型组织结构比较适用于大型的跨国公司。

从欧美大企业看，H 型结构正逐渐转变成U 型或M 型结构。

一般而言，U 型结构更多适合业务比较单一的企业，M 型结构则适合业务多元化的企业．3 创新的组织结构与机制案例3.1金湖模式的组织结构下面以浙江金湖集团为案例（参见附图），结合公司组织模式及机制的一般理论，用实例来作比较分析。

浙江金湖集团作为一家有限多元化、以产业运作为导向的企业集团，组织模式初期采用单一的U 型结构，随着多产业扩张后，转为以M 型事业部制为主的混合型结构。

其明确总部作为投资决策中心和管理中心。

各职能部分不断完善计划、财务、协调、管理和监控等项职能。

同时，金湖始终坚持两个决策原则：一是效率原则，即精干、高效、务实，防止机构臃肿、人浮于事，保持管理成本低于市场交易成本；二是整合原则，即强调整体优势、核心竞争力和集团资源组合，正确处理集权与分权的关系。

金湖集团的组织管理结构分成三个层面，即集团总部、事业部和下属经营企业。

通过三个管理层面的定位，明确功能、职责与权限，有利于解决管理链过长的弊病。

同时，要求管理层面的责权得以衔接祸合、功能互补，正确处理集权与分权的矛盾。

金湖建立了以股东大会为最高权力机构，董事会为决策机构，监事会为监察机构，总裁办公室为日常经营领导机构的现代公司领导体制。

3.2 金湖模式的管理机构及机制集团总部在具有决策权力的董事会领导下，增设两个非常设的决策委员会。

决策审议委员会由集团公司的决策阶层组成，包括董事会执行董事、正副总裁、总师和律师等，设有财务、审计、人事、融资和产品技术开发等专门小组。

决策咨询委员会主要从公司外部聘请，一般为兼职顾问，由行业、法律、技术、银行的专家组成，也有临时约请。

集团内的重大决策，均须两个委员会分别论证审议，从而为董事会提供更为专业的、技术性的决策意见。

总裁办公室除了承担总裁的日常工作外，还要负责召集两个决策委员会，协调三大中心以及子公司和关联企业。

三大资源中心实质是对各职能部门的系统化分类，将决策分解并执行实施，使集团整体的动力目标更具互动和自我协调，减少推诿和内耗。

各个事业部是将子公司的同一类产业板块的业务集合，对本部的人事、财务和计划进行管理，在集团总部授权下执行决策，开展业务经营。

总部给予事业部·定的投资权限，但不具有投资中心的功能，作为利润中心单元要服从集团的统指挥，协调管理下属的生产经营公司。

属下的经营企业是最基本的利润单元和专业化的生产经营公司，金湖崇尚“大企业内部小企业化”，其下属各个公司均具有独立的法人资格，产权机制清晰完善。

同时，又通过资产切块，突出主业。

对有发展前景、成长性好和具备核心竞争力的盈利公司，集团拥有绝对控股地位：对不属于集团核心业务或跨行业的大项目企业，则实行参股、合资、并购等资本运作形式，实现向新兴产业领域快速渗透、扩张的目标。

在经营管理上，集团对下属每个经营公司，普遍施行“利润目标责任制”，实行“收益权激励”机制，完善经理人报酬结构体系。