浅谈石油企业基层团队建设

浅谈石油企业基层团队建设

站、队、车间等基层单位作为一个企业最基本的组织，是企业各项工作的落脚点，处在生产经营活动的前沿，基层的战斗力如何，体现和反映企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。基层形象的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业后备人才的培养及生存发展。因此，做好基层团队建设工作，既是我们落实科学发展观、进行管理创新的迫切要求，也是使企业管理由粗放管理向精细化管理方向趋近、建设具有国际竞争力的跨国企业集团的坚实基础。

1 多数企业基层管理现状

1.1 公司管理层面多数企业在行政管理上，对基层的管理多数采用自上而下的行政命令管理方式，大部分决策是公司领导班子根据上级公司意见、公司战略发展目标决定，由分管这部分职责的机关处室将之分解到基层单位，再由基层单位直接指挥班组按照时间进度，被动完成计划安排，生产班组被动落实生产计划，从不考虑生产方案、工艺操作指标选择是否达到最优。

1.2 车间管理层面在车间管理中，车间工作由主管一把手领导说了算是普遍现象，班子成员在日常管理中作用不明显，成员间欠缺合作意识、沟通意识。

1.3 班组管理层面在班组管理中，多数班组缺乏自觉自愿的工作精神，在工作中讲条件、讲待遇的人多，讲奉献的人少；班组长对班组的管理只限于完成车间布置的各项任务，岗位练兵活动开展得少，对班组成员在成长上的帮助较少，班组内技术技能交流、安全知识学习比较少，班组成员满足于在岗位上平安无事完成工作，不主动学习。

1.4 员工自身方面一部分技术技能水平较高的员工或者因多干活不被承认，或者因为害怕“教会徒弟饿死师傅”不愿意把自己在实际工作中摸索的操作经验传授给别人；员工主动参与车间管理、主动为生产提合理化建议的少，经常抱怨车间、公司组织的培训活动形同虚设或挤占工作休息时间；多数员工只满足于单纯的一岗操作，不寻根问底探求操作原理，班组间没有团队协调合作意识，造成生产效率低下，存在较大的安全生产隐患。

2 存在问题及根源

2.1 员工自身存在的问题部分员工缺乏主人翁、团队协作意识，对工作漠然，责任心不强，纪律松散、作风散漫，还有一部分员工工作的参与性差，存在“得过且过”、“事不关已、高高挂起”的思想；同时有的员工对本岗位的操作规程、应急预案等基本知识掌握不清，对岗位存在的环境因素、危害因素识别不够，甚至不掌握识别的方法，不能及时进行安全隐患排查；还有一部分员满足于现状，在学习新工艺、新技术时存在畏难情绪，工作中时常出现“低标准、老毛病、坏习惯”，导致业务素质低下，难以应付工作中的难题。

2.2 基层团队建设方面存在的问题部分企业基层建设年年搞，但缺乏基层团队建设的长效机制，导致部分基层管理人员管理涣散，在管理工作中缺乏主动思考，围着上级的指挥棒转，上级要求紧一紧，没有要求松一松，上级要求严了就做，没要求就拖延，没有系统的基层建设规划，导致人事相宜、畅通员工职业发展通道为基本目标的岗位责任制没有根本落实；在基层团队建设中，由于基层领导班子和党组织作用不明显，导致干部的模范带头作用、党员的先锋作用在急难险重任务前发挥不充分，存在着基层班子成员与一般干部、党员与普通员工差别不大，甚至在某些程度上，存在着党员的表现不如普通员工的现象。

2.3 机制和体制方面存在的问题虽然多数石油企业通过QHSE和内部控制体系的建立，形成了较为规范的程序文件，要求每一项工作必须按照“PDCA”循环进行闭环控制，要求员工落实“四有工作法”，实现生产受控，但在实际工作中，普遍存在主管部门考核监督不到位、基层单位存在侥幸、放松心理，导致工作落实不到位的现象。因此，多数企业考核监督机制还存在不同程度的漏洞；同时，在多数企业的业绩考核中，多数情况下，是对于员工违章违纪行为、基层单位没有按期完成生产经营任务进行处罚，许多员工对扣罚式的考核意见很大，实际上对于员工的触动不够，这种扣罚为主的负激励影响了他们积极性的发挥；存在管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核更是由基层自主操办等现象，员工对自己的业绩指标不关心、不上心，不能客观公正地对待考核；考核对员工薪酬、下一聘期的决定作用不明显，存在业绩完不成找上级调指标、摆客观原因、向上级做工作求豁免的现象。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，造成激励约束机制运用不到位。

3 改进措施

3.1 优化人力资源配置，奠定团队成长基础企业可通过科学合理地开展五定工作，明确岗位职责、理顺管理流程，查找并消除在同一层次中部门工作中存在的重复、交叉现象，提高管理效率，在此基础上，推行岗位管理，实行竞争上岗，不断完善基层员工调整补充和退出机制，有效激发员工的危机感、积极性和潜能，使人力资源实现合理盘活和优化配置。

3.2 开展基层班子主题创建活动，提高基层团队战斗力企业应通过开展“四好班子”、“六个一支部”等基层领导班子和党支部主题创建活动，培养基层领导班子成员过硬的工作作风和不折不扣的执行力，强化对基层领导班子、班子成员以及党员干部的管理、考核和监督，发挥基层领导班子的战斗力和基层党支部的战斗堡垒作用，突出基层党员干部的先锋模范作用。

3.3 强化基层员工培训，提升基层团队成员的技术力企业应全面开展全员培训，按照“缺什么补什么，干什么学什么”的原则，综合运用各种形式，广泛开展岗位技能培训，将员工的培训、考核结果与使用、待遇相挂钩，增强员工学习的主动性、积极性，努力创建学习型基层组织，培养知识型员工；通过严格落实持证上岗制度，加强对基层员工岗位适应性的考核，要求员工必须按规定参加职业技能鉴定，特种作业人员须取得国家相关资格证书，做到持证上岗。同时通过

建立并完善技术、技能专家以及技师队伍，建立班组长选拔、考核机制等措施，充分发挥基层优秀专业技术人员、操作服务人员在技改技措、解决关键操作技术和工艺难题等方面的骨干作用，并调动基层员工学习技术、钻研业务，立足本职，岗位成才的积极性。

3.4 建立科学的激励约束机制，调动基层员工的积极性企业应有效利用现有的经济责任制或全员业绩考核体系，将企业年度目标逐层分解到车间、班组、个人，并将指标完成情况与员工发展、薪酬进行挂钩，有效激励员工的工作积极性和主动性，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标，将员工的收益与企业效益紧密地联系起来。

3.5 细化基层班组管理工作，提高员工的参与度企业应围绕当前中国石油天然气集团公司倡导的五型班组建设，结合“马恒昌班组”、“王海班组”等优秀班组的建设经验，通过开展全员设备管理、班组竞赛等形式，实施精细化管理，使班组管理从经验型管理向标准化、规范化管理转换，使员工从服从型向职业型转换，建立班组建设的长效机制。

3.6 发挥典型引路作用，营造比学赶帮超的工作氛围企业可通过组织员工操作运动会、开展技术比武、绝招绝技展示等活动，为员工提供展示技能水平的舞台；在日常工作中，通过网络、电视、书刊大力宣传身边发生的先进人物和事迹，激励员工树立爱岗敬业、勤勉工作的工作作风，发挥先进典型的标杆作用。