万达商业运营要点
从招商到开业，万达重点把控的7大阶段与14个执行要点
从招商到开业，万达重点把控的7大阶段与14个执行要点项目从招商到开业足足要经历7个阶段，各个阶段中涉及工作繁多，然而每个阶段应该给予高度关注的内容是什么？抓住要点，则能事半功倍，看看万达广场是怎么做的。
第一阶段前期工作前期工作阶段重点把控内容：市场调研、项目定位研讨、租赁决策文件、业态规划。
关注要点1：市场调研内容项目所在城市总体概况城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等城市零售业发展状况各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等同类竞争对手分析基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等；项目周边环境调研项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；租金情况调研分析对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。
关注要点2：业态规划草拟业态规划案在集团规划研究院对新项目制定初步商业规划后，根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商管公司招商部负责草拟新项目步行街商业业态规划案以及厨房点位和上下水预留位置图。
新项目步行街商业业态规划内容包括步行街商业定位、业态面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等。
业态规划论证、审批新项目步行街商业业态规划形成后，由集团商管公司招商部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理、分管副总经理、当地商管公司参与论证。
万达第四代城市综合体·商铺销售操作要点？【绝对干货】
万达第四代城市综合体·商铺销售操作要点？【绝对干货】一、客户分类：1、专业投资客户我们是这样定义专业投资客户的（这个定义和任何教课书都不一致）：有过一次以上购买商铺经历的人。
在集团各项目销售中约占20%—40%。
2、初次购买商铺的客户在集团各项目销售中约占60%—80%。
这种分类方法至关重要，决定了我们的销售推广方式。
二、他们为什么会买商铺1、租铺不如买铺最早的商铺购买者大都是从事和商铺有关系的经营户，随着城市管理的不断加强和城市商业的发展，他们的经营场所从马路边到市场、住宅改造的门市房、专业的商业建筑。
过程中，产生了购买的行为。
如：沈阳五爱市场的客户、重庆朝天门市场的客户2、受传统的买房置地观念影响西南、华南地区盛行购置商铺的观念。
3、不把鸡蛋放在一个篮子里，用固定资产投资分散风险。
众多中小业主都用固定资产投资分散风险，还可以充当抵押物进行融资，催生了温州购房团这样的群体。
4、从别人投资商铺的成功经历发现商铺是很好的投资渠道。
5、受商铺销售者高额回报诱导。
6、在其它投资渠道受阻后转向商铺投资。
资金一定要有出路，在股市低迷，住宅市场价格持续下跌、利率下浮的情况下，商铺的保值功能凸现。
7、希望资产保值、增值。
金融危机之后或许会出现大规模的通胀，房产投资是较好的资产保值方法。
8、商铺比男人、孩子可靠留给子女重庆三街区商铺成交客户中，女性占６２％。
三、他们是谁？1、与商铺有关的经营户2、中小企业主3、政府官员4、专业投资群体5、怨妇投资群体6、相关行业从业人员四、其他人为什么不买？1、买不起如何转化为买的起？2、不想买我们的客户中基本没有IT、金融类从业人员、大型企业主。
原因是投资渠道较多，通常在自己习惯的领域投资。
例如：买个水厂三年还能回本呢。
如何让他们产生购买意愿？一、商铺分类1、商业街商铺2、市场类商铺3、社区商铺4、住宅底层商铺5、购物中心商铺6、商务楼、写字楼商铺7、交通设施商铺8、旅游商铺二、他们喜欢买什么样的商铺1、回报稳定、收益率较高商业街商铺、购物中心商铺特点是：位置好、单价高、最好面积小、与经营能力关联不大。
万达商业运营策略
万达商业运营策略
1. 引言
本文旨在总结和说明万达集团的商业运营策略，以及如何在竞争激烈的市场中保持领先地位。
2. 万达商业运营策略：
2.1 多元化业务
万达集团不仅仅是房地产公司，还涉及电影、文化、体育、金融等多个领域。
这种多元化业务让万达减少了在某个单一领域的风险。
2.2 线上线下联动
万达充分利用线上和线下渠道进行业务拓展，比如：通过线上购票渠道，快速推广电影；通过线下商场，为电影观众和商场顾客提供便利。
2.3 强调服务
万达致力于提供出色的服务，从而提升品牌形象与客户满意度。
服务内容包括但不限于：贴心的文化服务、高品质的消费环境、便
捷的服务与购物体验等。
2.4 国际化战略
万达集团正积极推进国际业务，通过投资收购和自主发展的方式，已在美国、澳洲等国家和地区布局。
3. 如何保持领先优势
3.1 不断创新
万达集团在各业务领域中，不断引入创新元素和新技术，从而
提高产品质量和企业竞争力。
3.2 加强品牌建设
良好的品牌形象将极大地提升客户满意度和市场占有率。
万达
集团需要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
3.3 聚焦核心业务
虽然万达集团涉足多个行业，但需要聚焦核心业务，保持核心业务的领先地位，获得下游市场的丰厚利润。
4. 结论
万达集团以多元化业务、线上线下联动、服务和国际化战略为核心策略，同时加强创新和品牌建设，聚焦核心业务，将在未来保持领先地位。
万达商业运营要点
策略一：订单地产
4——联合发展
也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店 商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广 场，这些合作伙伴都要跟随开店。联合发展大大缩短了前期选址的周期。
--精品--
策略一：订单地产
2——标准化的产品设计：
万达标准化的产品设计带来的项目前期高效率推进。广州万达广场在《万达 商业综合体规划设计准则》控制下，从拿地到全面开工耗时不到两个月。
3——长期稳定的工程战略合作
带来的工程质量和工期保证。与中建二局的稳定合作使其工程实现了超常规 的建设速度，工期得到充分保障。
--精品--
策略一：订单地产
7——技术对接：也叫共同设计。 首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体 系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打 一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进 场后的改建，缩短工期，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没 有无效面积。
--精品--
策略一：订单地产
6——先招商，后设计：
招商在前的原因是： ➢一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一 起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。 ➢主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建 设前先处理，可以降低经营风险。 ➢由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场 从建成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开 业，一两个月就能收到租金 。
万达商业运营管理制度范文
万达商业运营管理制度范文万达商业运营管理制度范文第一章总则第一条为规范万达商业运营管理的行为准则，提高运营管理水平，确保企业稳定、健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于万达商业运营管理及相关部门。
第三条万达商业运营管理应遵循法律、法规和国家政策，积极落实社会责任，确保公平竞争和诚信经营。
第四条万达商业运营管理应弘扬企业文化，提倡团队合作，注重员工培训和发展，提高员工素质和工作效率。
第五条万达商业运营管理应树立先进的管理理念，积极开展创新和变革，提高经营效益和市场竞争力。
第二章组织机构第六条万达商业运营管理设立专门的运营管理部门，负责统筹协调企业运营管理工作。
第七条运营管理部门应设立运营管理副总经理，并配备专业的运营管理人员。
第八条运营管理部门负责制定企业的运营管理制度和规范，协调各部门间的合作，提供运营管理的咨询和服务。
第九条运营管理部门应建立健全的组织机构和工作流程，确保运营管理工作的顺利进行。
第三章运营管理第十条万达商业运营管理应根据市场需求和发展战略，制定运营管理目标和计划。
第十一条运营管理目标应具体、可行，与企业整体发展目标相衔接，落实责任和考核。
第十二条运营管理计划应包括市场调研、产品规划、市场营销、客户服务等内容，并制定详细的实施方案。
第十三条运营管理应及时收集和分析市场信息，了解市场需求和竞争态势，做出相应的调整和决策。
第十四条运营管理应加强对产品质量和服务质量的控制，提高客户满意度和忠诚度。
第十五条运营管理应优化资源配置，提高效益，降低成本，增加利润。
第十六条运营管理应加强内部沟通和协作，协调各部门间的工作，确保工作的有序进行。
第四章人力管理第十七条万达商业运营管理应建立健全的人力资源管理制度和规范，提高员工的素质和能力。
第十八条人力资源管理应根据企业的需求，制定人员招聘、培训、考核、奖惩等管理制度。
第十九条人力资源管理应注重员工的职业发展和个人培训，提供合适的培训机会和岗位晋升机会。
万达运营年度总结(3篇)
第1篇一、引言2023年，万达集团在商业地产、信息技术服务等多个领域取得了显著的成果。
本年度，万达集团紧紧围绕国家战略，以创新驱动发展，强化内部管理，提升运营效率，实现了高质量发展。
现将2023年万达运营情况总结如下：一、商业地产领域1. 开业项目：2023年，万达集团在全国各地开业了20余座万达广场，涵盖购物中心、商业街、酒店等多种业态，为消费者提供了丰富的购物、休闲、娱乐体验。
2. 运营管理：万达集团持续优化运营管理，重点关注客流量、租金收入、物业管理等关键指标。
通过建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调研工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡，实现运营收益的不断增长。
3. 商户结构优化：万达集团积极引进优质商家，提升租金水平，优化商户结构。
同时，关注市场动态，调整商户组合，满足消费者需求。
二、信息技术服务领域1. 智慧医卫：万达信息充分发挥在智慧医卫领域的优势，积极参与国家卫生健康标准和医疗信息化规划。
2023年，公司智慧医卫业务收入同比增长18.31%。
2. 智慧政务：万达信息围绕数字中国建设，推进政务信息系统整合共享，实现“一网通办”和“一网统管”。
2023年，公司智慧政务业务收入同比增长18.14%。
3. 市场监管、城市安全、民生服务等领域：万达信息积极参与数字化转型，为政府和企业提供解决方案。
2023年，公司相关业务收入同比增长20.94%。
4. ICT行业：万达信息紧跟国家政策，推进数字化转型，助力企业提升竞争力。
2023年，公司ICT业务收入同比增长18.14%。
三、内部管理1. 优化组织架构：万达集团对组织架构进行调整，提高管理效率。
同时，加强内部培训，提升员工综合素质。
2. 强化成本管控：万达集团持续推进降本增效，优化内部管理体系及科学管控费用。
2023年，公司销售费用、管理费用分别同比降低20.49%、2.19%。
3. 优化资本结构：万达集团年初定增资金到位，偿债能力明显优化，资本结构显著改善。
万达广场营销策划方案
万达广场营销策划方案一、背景介绍万达广场是国内领先的商业地产开发和运营商，拥有多个大型商业综合体在全国范围内运营。
为了进一步提升万达广场的品牌形象、吸引更多的消费者并增加租户的销售额，我们制定了以下的营销策划方案。
二、目标与目标受众1. 目标：提升万达广场的品牌形象，增加消费者的到访率，提高租户的销售额。
2. 目标受众：广场附近的居民、上班族、游客以及当地的商家。
三、策略与计划1. 品牌形象提升：a. 组织主题活动：举办一系列主题活动，如音乐会、时尚秀、儿童游乐等，吸引大量观众参与，提升广场的知名度。
b. 合作推广：与当地知名品牌合作，开展联合促销活动，提高品牌的曝光度。
c. 社交媒体推广：利用社交媒体平台，发布有关广场的新闻、活动和优惠信息，吸引更多关注和参与。
2. 吸引消费者：a. 丰富商户品类：引入更多具有吸引力的品牌商家，提供多元化的产品和服务，满足不同消费群体的需求。
b. 提供优惠活动：定期举办优惠活动，如折扣、满减、赠品等，吸引消费者前来购物。
c. 提供良好的购物体验：提升店铺装修、标识和导航，提高消费者的购物舒适度，增加消费者的购买欲望。
3. 增加租户销售额：a. 定期培训：定期为租户提供销售培训，提升他们的销售技巧和服务质量。
b. 协助促销：与租户合作，共同制定促销方案，提高他们的销售额。
c. 提供市场调研：为租户提供市场调研数据，帮助他们更好地了解消费者需求，提供更符合市场需求的产品和服务。
四、执行与评估1. 执行：a. 成立项目执行团队，负责具体实施各项营销活动，并定期汇报执行情况。
b. 与合作伙伴保持密切联系，确保各项合作活动的顺利进行。
c. 利用互联网和社交媒体平台进行宣传和推广，吸引更多的目标受众参与。
2. 评估：a. 定期收集消费者反馈，了解广场形象和租户销售情况的改善情况。
b. 根据数据和评估结果，调整和优化营销策划方案。
五、预算与风险控制1. 预算：a. 根据策划方案的具体内容和活动规模，制定相应的营销预算，并确保预算合理分配。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
万达集团管理运营模式
万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。
截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。
组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。
集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。
同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。
运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。
通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。
资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。
集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。
此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。
标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。
集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。
创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。
集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。
此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。
集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。
同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。
总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。
万达运营管理知识
万达运营管理知识概述万达运营管理是指对万达集团的各个业务领域进行有效管理和协调，以实现组织的整体目标。
它涉及了战略规划、组织设计、流程优化、绩效管理等诸多方面，是一个综合性的管理活动。
本文将介绍万达运营管理的基本概念、重要原则以及应用案例。
基本概念运营管理运营管理是指对组织内部各项活动的计划、组织、协调、控制和改善的过程。
它包括生产管理、采购管理、质量管理、供应链管理、物流管理等方面。
在万达集团中，运营管理涉及到诸多业务领域，包括房地产开发、商业运营、文化旅游等。
万达集团万达集团是中国最大的房地产开发商和商业地产运营商，拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游、体育健康、金融等。
万达集团以运营管理为核心，致力于提供高品质的产品和服务，满足消费者的需求。
重要原则顾客至上万达集团始终将顾客放在首位，以满足顾客的需求为最高宗旨。
在运营管理中，万达集团注重顾客体验，不断优化产品和服务，提高顾客满意度。
通过建立健全的客户关系管理系统、推行持续改进和创新，万达集团与顾客建立了稳固的关系，赢得了市场竞争的优势。
精益求精万达集团追求卓越，注重细节，力求在各个环节中实现精益求精。
在运营管理中，万达集团强调高效运作、优化流程，降低成本，提高效益。
通过引入先进的管理方法和技术，万达集团不断推动业务的发展和创新。
团队合作万达集团鼓励员工之间的协作和团队合作，注重培养团队精神和集体协作意识。
在运营管理中，万达集团重视团队协作，建立高效的沟通机制和组织架构，实现信息共享、问题解决和目标达成。
团队合作是万达集团成功的基石。
持续改进万达集团追求持续改进，始终保持学习和创新的态度。
在运营管理中，万达集团通过持续的内部培训和外部合作，不断提升员工的能力和素质。
同时，万达集团积极借鉴行业先进经验和最佳实践，开展流程改进和组织变革，推动企业的发展和进步。
应用案例万达广场运营管理案例万达广场是万达集团的商业地产板块。
在万达广场的运营管理中，万达集团注重提供全方位的商务、休闲和娱乐体验，创造了独特的商业价值。
万达营运的工作总结和计划
万达营运的工作总结和计划
作为一家知名的企业，万达营运一直以来都致力于为客户提供优质的服务和产品。
在过去的一年里，我们取得了一些显著的成就，也遇到了一些挑战。
在这篇文章中，我们将总结过去的工作，并提出未来的计划。
首先，让我们回顾一下过去一年的工作。
在这段时间里，我们不断努力提高产品质量，优化服务流程，提升客户满意度。
我们加强了内部沟通和团队协作，使得工作效率得到了显著提升。
我们还加大了市场推广力度，扩大了客户群体。
这些努力都取得了一定的成果，我们的业绩得到了一定的提升。
然而，我们也面临了一些挑战。
市场竞争激烈，客户需求不断变化，这给我们的工作带来了一定的压力。
同时，一些管理方面的问题也需要我们进一步改进和完善。
基于对过去一年工作的总结，我们提出了未来的计划。
首先，我们将继续加强产品质量和服务流程的优化，以提升客户满意度。
同时，我们将加强团队建设，提高员工的专业素养和团队协作能力。
我们还将加大市场推广力度，拓展新的客户群体，实现业务的持续增长。
在管理方面，我们将加强内部流程的规范化和标准化，提高工作效率和管理水平。
总的来说，过去一年是充实而又具有挑战的一年。
我们总结了过去的工作，提出了未来的计划，相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更大的成就。
愿万达营运在未来的发展道路上更加辉煌！。
万达商管运作模式(运营流程)
万达商管运作模式(运营)收藏人：火箭6l1b2bgrl52016-03-14 | 阅：1 转：3来源：商业地产学院转自：商业与地产万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管——项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达招商运营管理资料 万达广场组建和营运管理
第三阶段
调整期
第四阶段
成熟期
开业后6-18个月
该阶段各项情 况及指标已基 本明了，对于 一些销售不好 的商户，根据 其不同情况， 开展招商调整， 使得购物中心 能够呈现亮点， 重新抬升市场 人气和关注度。
思考
购物中心开业后一般有几个阶段？
购物中心开业后的历程
第一阶段
蜜月期
开业
开业日一般选择在 商业旺季，经过前 期造势、开业庆典 等一些大型推广宣 传活动，市场及消 费者存在一定的新 鲜感，加之开业期 间的促销活动，销 售指标较理想，我 们称这一为期三个 月左右的时期为 “蜜月期”。
第二阶段
磨合期
开业后3个月
品质管理
品质决定品味
服务精益求精
2.2 营运管理的管控内容
营运基础信息管理
现场运营管理（包括总服务台管理）
管
业态规划及商铺调整管理
控
内
商户管理（客户服务与关系）管理
容
人员管理及培训（对内对外）
营销企划管理（需求及评估） 多种经营广告位管理
目录
购物中心的组建 商业广场的前期筹备 商业广场的运营管理
3.1.1 概念、基础、目的
通常我们把广场营业时间内对
概念 商业广场整体环境及经营活动 的管控称为营运管理。
为广场内所有商业经营管理活
基础 动的正常开展提供必要的条件 和优质的服务。
目的
构建良好的商业经营环境，为 顾客提供“方便、舒适、安全 、丰富”的购物、休闲、娱乐 体验，保障物业增值。
大 营 运
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨1. 引言1.1 背景介绍万达商业地产是中国领先的商业地产开发商之一，成立于1988年，旗下拥有众多商业地产项目。
随着中国经济的快速发展，商业地产行业也进入了高速增长的阶段，万达商业地产作为行业领军者承担着重要的市场角色。
在发展过程中，万达商业地产的商业开发运营模式也面临一些问题和挑战。
市场竞争日益激烈，传统的商业模式已经难以适应消费者需求的变化和市场环境的变化，导致一些项目的经营状况不佳。
随着城市化进程的加快，城市规划与商业开发之间的融合也日益重要，但万达商业地产在这方面还存在一定的欠缺。
本文旨在分析万达商业地产的商业开发现存问题，并提出一些可行的提升方法，希望能够为其未来的发展提供一些参考和建议。
1.2 研究目的本文的研究目的是针对万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行深入剖析和探讨，从而为该领域的相关研究提供可靠的理论支持和实践参考。
通过对该公司商业开发现存问题的分析，探讨其中存在的主要问题，并提出创新的提升方法，旨在为万达商业地产及其他同类企业在商业开发运营方面提供有益启示和建议。
通过本研究，希望能够促进商业地产行业的健康发展，提高企业经营效率和竞争力，实现经济效益和社会效益的双赢局面。
也为学术界对商业开发运营模式的研究提供新的案例和视角，填补相关领域的研究空白，为学术研究和实践经验的交流和共享搭建桥梁，推动商业地产行业的进步和发展。
1.3 研究意义本次研究对万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
万达商业地产作为国内知名的商业地产开发运营公司，在行业内具有一定的影响力，是商业开发领域的佼佼者。
通过对其商业开发现存问题进行剖析，有助于进一步完善商业地产开发运营模式，提高整体产业水平。
本研究旨在从创新业态引进、提升品牌价值、优化商业运营管理和加强与城市规划的融合等方面提出提升方法，对于促进商业地产领域的发展具有重要的参考价值。
济南万达商业广场营销运作方案
济南万达商业广场营销运作方案济南市商业的发展1、发展迅速，形成规模改革开放以来，济南市的商业与全国兄弟城市一样进入了快速发展的轨道，特别是九十年代后期，济南市商业的发挥咱更是有了质的飞跃，随着二十一世纪的到来，WTO的加入更为济南商业领域带来了国家新商业的理念和现代化元素。
在商业网点的硬件设施、软件配套等方面都有了很大程度的提高。
截止2000年末济南市商业网点数达到838个，商品交易额突破495亿元，其中城市市场总数达到318个，商品交易额超过380亿元，全市连锁超市增加至637家，其商品零售额64.1亿元。
2、消费心理、消费行为从最初级的物质需求转向高级的精神需求（1）消费心理：从“求是”、“求初”、“求廉”转向“求新”、“求异”、“求美”、“求情”、“求乐”。
过去，特别是短缺经济时代，人们的消费观是“求是”、“求廉”、“求知”。
那时只要适用，价格便宜人们就会产生消费行为。
而今的济南市民消费心理将更注重“求新”、“求异”、“求美”、“求情”、“求乐”。
即人们在消费中更加看中消费的新颖性、个性化及消费精神情感的满足。
（2）消费需求：已从最初级的物质需求，转向高级的精神需求。
主要表现在：①购物便利性需求②休闲性、娱乐性需求③相互交流与沟通的需求④开放式购物环境的需求（3）消费方式已从传统的粗放型转变为集约时尚性（4）消费层次已从经济便宜型转变为富裕享受型（5）消费时空已从零星分散型转变为集中满足型（6）消费能力已从盲目的弱消费力转向理性的强消费力3、已然形成区域性特征：市中心的泉城路为中心已形成最强势的商业繁华中心，商业的雏形“泉城路步行街”、“泉城广场”以及贵和购物中心、贵和商厦、百货大楼、人民商场、银座商场等规模化商业网点，构成了济南市钻石级商业区“泉城路商圈”，城西以“华联”，城南、城北、城东以“大润发”为龙头形成了以社区经济为主的“宅配经济“商圈。
商圈的区域性特征，是城市现代商业和现代商业房产形成和发展的需要条件4、国际商业巨头即将登陆济南市的消费潜力及辐射力还较大，一些国际商业品牌如家乐福、欧尚、百盛等已将目光锁定济南。
万达商业运营工作计划范文
万达商业运营工作计划范文一、引言万达商业作为中国领先的商业运营企业，致力于为全国的消费者提供便利、高品质的购物体验。
为了更好地满足消费者的需求，提高企业的发展速度，我们制定了以下的商业运营工作计划，并将全面执行。
希望通过这份计划，可以帮助万达商业提高运营效率，加强市场竞争力，实现业务的可持续发展。
二、商业运营目标1. 拓展市场：开发新的商业项目，并通过合作伙伴发展新的业务机会。
2. 提高服务质量：加强员工培训，提升服务质量和客户满意度。
3. 增加销售额：制定营销策略，提高营业额和利润率，实现业务增长。
三、商业运营策略1. 拓展市场：通过与合作伙伴的合作，开发新的商业项目。
加强移动端的开发和推广，提高线上销售渠道。
2. 提高服务质量：加强员工培训，优化客户服务体验，提升客户满意度。
3. 增加销售额：设立促销活动，增加销售额和客户忠诚度。
四、商业运营工作计划1. 拓展市场（1）与合作伙伴合作，开发新的商业项目。
（2）加强移动端开发和推广，提高线上销售渠道。
2. 提高服务质量（1）加强员工培训，提高服务技能和水平。
（2）建立客户满意度调查机制，定期进行满意度调查，了解客户需求。
3. 增加销售额（1）设立促销活动，增加销售额和客户忠诚度。
（2）优化商品布局和陈列，提高销售效率。
五、商业运营执行计划1. 拓展市场（1）与合作伙伴合作，开发新的商业项目。
- 研究市场需求和竞争对手情况，确定合作伙伴。
- 制定合作计划，确定项目合作的方式和内容。
- 推动项目合作的落地执行，确保项目符合商业运营目标。
（2）加强移动端开发和推广，提高线上销售渠道。
- 设立专门的团队负责移动端开发和运营。
- 研究移动端用户行为，优化用户体验和购物流程。
- 加大推广力度，提高线上销售额。
2. 提高服务质量（1）加强员工培训，提高服务技能和水平。
- 设立培训计划，针对不同岗位的员工进行培训。
- 定期进行培训效果评估，针对培训效果进行调整和完善。
万达商管员的工作计划和工作重点
万达商管员的工作计划和工作重点作为万达商管员，你将承担着重要的角色，并且需要制定清晰的工作计划和工作重点。
下面将为你详细阐述万达商管员的工作计划和工作重点。
首先，万达商管员需要制定一份全面的工作计划。
这个计划应涵盖以下方面：日常管理、项目管理和绩效管理。
在日常管理方面，商管员需要协调和管理商场的日常运营。
这包括确保商场的正常开放时间、安全与秩序、设施的维护和保养等。
商管员需要与各个部门合作，确保顾客和员工的需求得到满足，并解决任何可能出现的问题。
在项目管理方面，商管员需要参与商场的项目规划和实施。
这可能包括商场扩建、改造、新业态引进等。
商管员需要与设计师、建筑师、供应商等各方合作，并确保项目按时、按质量要求完成。
商管员还需要制定项目预算，进行项目跟踪和风险管理。
在绩效管理方面，商管员需要监控商场的经营状况，并制定相应的改进措施。
商管员应定期与商户进行合作会议，了解他们的经营情况和需求，并提供支持和帮助。
商管员需要根据商场的绩效指标进行评估和考核，并为改善经营状况制定目标和计划。
其次，万达商管员的工作重点应包括以下几个方面：租户管理、顾客关系管理和市场推广。
租户管理是商管员的一项重要工作。
商管员需要与商户建立良好的合作关系，并确保他们享受到适当的租金优惠和其他支持。
商管员还需要协助商户解决日常经营问题，提供相关资源和培训，并积极倾听他们的反馈意见。
顾客关系管理也是商管员的重要任务。
商管员需要保持与顾客的良好互动，收集顾客的意见和建议，并及时解决他们的问题。
商管员还可以组织各种促销活动和特殊活动，以提高顾客的满意度和忠诚度。
市场推广是商管员需要关注的另一个重点。
商管员需要了解当地市场和竞争情况，制定合适的市场推广策略。
商管员可以与广告公司合作，制作广告宣传材料，并通过不同的渠道，如广告、社交媒体等，向目标客群传达商场的特点和优势。
总的来说，作为万达商管员，你需要制定全面的工作计划，包括日常管理、项目管理和绩效管理。
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多渠道资金来源
策略三、多渠道资金来源
资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经 营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚劢开发下，前期销售收入对持有型物 业的资金来源支持作用很大。
商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资——“销售利润 + 内部
资金调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主 力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算 系统等均由企业自行设计投资。
策略一：订单地产
5——统筹谈判
万达将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省 会城市；三等是其他城市，万达对核心主力客户将定期发布各个城市 租金市场的数据。针对这部分核心客户丌就单个项目的租金水平迚行 谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租 金收益。
策略一：订单地产
策略一：订单地产
2——标准化的产品设计：
万达标准化的产品设计带来的项目前期高效率推迚。广州万达广场在《万达 商业综合体规划设计准则》控制下，从拿地到全面开工耗时丌到两个月。
3——长期稳定的工程战略合作
带来的工程质量和工期保证。不中建二局的稳定合作使其工程实现了超常规 的建设速度，工期得到充分保障。
从建成后的第 91 天起开始计租，因此租户丌管迚没迚场，购物中心只要开
业，一两个月就能收到租金 。
策略一：订单地产
7——技术对接：也叫共同设计。 首兇由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体 系等，再由万达做出方案来讣证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 乊后，双方正式签订一个具有法律效力的确讣书，然后要合作伙伴马上打 一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进 场后的改建，缩短工期，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没 有无效面积。
产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务
公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。
策略二、房地产开发补贴商业经营
万达广场商业租售比例的优化：1、2代万达产品中，商场大
部分以卖散为主。从第3代产品开始，万达广场调整策略，对外
围的商业街迚行销售，回笼投资资金，核心商业部分迚行持有， 长期经营收取租金及作为后期融资载体。
策略四、畅通的融资渠道
销售回款对现金流的支撑 ：
对城市综合体的销售回款部分，万达内部从“生命线” 的定位，提
升到“长发展战略支持” 的高度。对销售回款的重视，丌仁仁关乎现金
流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地 产模式的核心结构乊一通的融资渠道
策略四、畅通的融资渠道
银行资金：
从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押 贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 万达集团不国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受 “绿色贷款”通道。 万达已经分别不中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信” 的协议。 所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行不企业签订授信协议，在协议签署后， 企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。
策略四、畅通的融资渠道
国内私募：
不麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金 高达32 亿元。 配合 A 股上市迚程， 不建银国际已完成的股权私募， 具体金额丌详
（有调研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市迚程，仍将增加战略投
资者。
信托融资：
2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12% 左右， 明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本
策略一：订单地产
4——联合发展
也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。不万达签约的主力店 商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广 场，这些合作伙伴都要跟随开店。联合发展大大缩短了前期选址的周期。
6——先招商，后设计：
招商在前的原因是： 一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是丌同业态的主力店组合在一 起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。 主力店签约时都要求排他性，丌能出现同业态的竞争对手，这些问题在建 设前先处理，可以降低经营风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场
“万达速度”的背后
—万达商业运营模式浅析
2012年2月
策略一：订单地产 策略二：房地产开发补贴商业经营 策略三：多渠道资金来源
策略四：畅通的融资渠道
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订单地产
策略一：订单地产
1——采用备受政府讣可的运营模式
万达采取土地增值，区域升级的城市运营模式，不各地政府发展的需
求高度吻合，从而备受政府的讣可。在政府的支持下，万达在拿地、 开发、税收、招商等方面都具有极大的优势。
策略一：订单地产
8——发展战略合作伙伴： 万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。具有战略伙伴关系 的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。主力客户包括：沃尔玛、家乐 福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一
兆韦德、神采飞扬、运劢 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码
广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。
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房地产开发补贴商业经营
策略二、房地产开发补贴商业经营
“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款 平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养 租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝 衔接，幵且形成核心竞争力。 整体业态组合优化：由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低， 回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制 扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代