《企业战略博弈》：竞争优势的分析模型

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企业战略决策中的博弈理论分析

企业战略决策中的博弈理论分析在现代商业社会中，企业间的竞争越来越激烈，如何合理地制定战略决策，是企业获得竞争优势的关键。

博弈理论被运用于企业战略决策中，为企业提供了一种深入分析竞争对手决策行为，制定相应战略的思路。

本文将从博弈理论概述、企业战略决策中博弈分析及建议、经典博弈案例等方面进行探讨。

一、博弈理论概述博弈理论起源于数学，主旨在于分析个体理性制定决策时，面对不确定环境和其他人的影响，如何做出最优决策。

在应用上，博弈理论可以为商业活动、社交交往等领域提供指导。

博弈是指在特定的环境与规则中，通过每个参与者的决策和相互作用来达成一种结果。

简单而言，博弈由参与者、策略、得分和结局组成。

博弈分为零和博弈和非零和博弈。

零和博弈是指参与者间的利益完全冲突，即一方的收益等于另一方的损失。

而非零和博弈则是指参与者间的利益可以不完全冲突，不存在输赢绝对对立的情况。

二、企业战略决策中博弈分析及建议在实际情况中，企业间的竞争往往呈现非零和博弈的特点。

竞争对手的行为也是参与者可控制因素之一。

因此，在企业战略制定过程中，合理地运用博弈理论进行分析，以识别每个决策带来的影响和可能的反应，进而制定最优策略方案。

1、态势分析对于社会环境的变化以及竞争对手的策略，企业应该进行有效的预测和筛选。

正如“围棋”游戏一样，先考虑对手的反应，才能制定最优策略。

2、策略剖析在实际的市场情况中，企业间的竞争往往是一个相对复杂的非线性系统。

因此企业制定战略方案时，需要进行多个因素的权衡并尝试找到一个最优解。

3、博弈分析博弈分析是在两个或多个竞争方之间的情况下，通过分析不同策略的合作和相互影响，寻找最优解的过程。

博弈分析需要了解竞争对手的可控因素，比如对手的资源和能力，企业也需要分析对手决策的波及效应。

这样可以从中找到自己应对对手策略的最优决策。

4、行动计划在分析竞争对手的策略后，在制定策略行动计划时，企业需要考虑整个市场环境和自身能力的变化情况，并给出较为具体操作方案。

企业的SWOT分析及战略制定

企业的SWOT分析及战略制定一、SWOT分析SWOT分析，即企业内部环境和外部环境的分析，是制定企业战略的重要方式。

SWOT分析模型由四个元素组成：Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，可以分别简称为“优势、劣势、机会和威胁”。

企业可以通过SWOT分析认识自己的优势、劣势和外部环境的机会和威胁，为下一步的战略制定做出科学合理的决策。

1.1 企业优势企业优势是企业比同行业其他公司具有的一些优越性能，是企业取得市场竞争优势的成功难点。

优势包括产品质量、成本、品牌、技术创新、管理、渠道等多个方面。

企业可以通过优势扩大市场份额，提升产品品牌价值。

1.2 企业劣势企业劣势是企业相对于其他竞争对手劣质的资源或产品，包括技术、质量、管理等方面的劣势。

企业可以通过不断的改进和提升质量、降低成本等措施来克服自身的劣势。

1.3 市场机会市场机会包括市场规模、市场需求、市场增长、市场分布等方面，是企业发现新的销售市场的途径，拓展业务的手段。

企业可以根据市场机会制定出相应的策略，进一步挖掘市场潜力，扩大企业规模。

1.4 外部威胁企业在环境中，很容易面临着外部威胁，例如政策、技术变革、市场走向、竞争压力等。

这些外部威胁常常会对企业的销售和发展产生不利影响。

二、战略制定为了应对外部环境的变化和实现企业在市场中的长期竞争优势，企业需要根据SWOT分析结果制定公司战略，思考公司未来的市场策略、产品策略、经营策略等。

2.1 市场战略市场战略是企业制定的最重要的战略，因为市场就是企业赖以生存的根基。

市场战略包括市场定位、销售渠道、价格策略等，要根据市场机会和竞争对手制定战略，实现市场份额的增长。

2.2 产品战略产品战略是企业保持竞争力的重要基础。

产品战略包括产品定位、产品创新、产品质量等，要适应市场需求和客户的要求，提高产品品牌价值。

2.3 经营战略经营战略是企业经营过程中的指导行为，包括管理、资金、人力资源等方面的战略。

战略分析模型概述

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对咨询题进行高度结构化的概括，并在此根底上完成对要害信息的分析，进而寻出咨询题和对咨询题的解决方案。

这也许是许多家人在学习战略治理的时候经常自咨询的咨询题。

这确实是基本学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项工具〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略分析模型事实上大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。

盼瞧各位有爱好的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是基本的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相对比，寻出差距，分析缘故，模拟行为。

要寻出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。

具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。

进行各种因素的组合，寻出应对方案。

4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产品〕――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、咨询题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。

5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。

两个维度上能够依据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力开展的优先次序等。

企业政策、机遇、优势、挑战分析模型

企业政策、机遇、优势、挑战分析模型一个企业的发展壮大，以及企业的经久不衰，是企业在发展中能够与时俱进的结果。

“在世界历史上，能持久地保持竞争优势成为长寿企业的案例是十分罕见的。

1954年《XX》杂志开始进行企业排名时的第一届世界500强，到20世纪末仍留在世界500强名单中的只剩下不到100家。

有统计认为跨国公司的平均寿命为40~50年，而我国民营企业的寿命一般为5~10年”。

那么如何实现企业的不断发展，经久不衰，甚至发展成为百年名企呢？企业的与时俱进是制胜的法宝之一。

企业的与时俱进，首先要正确的分析外部环境的变化，自身条件的状况。

当然与时俱进的发展更应该制定发展的战略，战略是企业自身主动适应外部环境变化，调节自身状况的一个转化过程。

首先，了解企业自身所具有的能力和优势点，只有用自身的优势去发展，去竞争才能收到好的成效。

比如一个企业，本身不具有生产某项产品的能力和基础，仅凭着一股充满干劲的精神是不可能赢利的，因为拿其自身不擅长的弱项去试，去和有着生产经验的其他企业相竞争，必然会导致一败涂地的后果。

何为优势呢？比如，一个百年企业的老字号，这样的“头衔”本身就是一种优势，是新兴的企业所不具备的。

再比如，一个企业具有良好的社会声誉，或者有着良好的客户关系等，或者企业所处的地理位置具有交通方便的特点等，这些都是自身的优势点，了解自身的优势和强项这才是企业发展、制定战略的第一步。

而当企业扩大发展，制定进一步的发展目标和战略的时候，同样，这一项是必须首先要进行的自我审视。

其次，与时俱进更需要战略化的目标，实现竞争优势的转化和发展。

“在市场竞争条件下，战略是激发企业潜力，应对日益复杂和不断变化的外部环境，实现企业目标的核心性概念，以实现企业内部条件和外部环境的一致性为目的，主要涉及企业的长期发展目标和发展方向。

由于企业的发展是一个复杂的过程，包括资产、组织、文化等多个方面的发展，因此企业制订战略发展计划时也必须考虑多种因素的影响，即必须进行战略分析”。

SWOT分析法

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。

EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

企业竞争战略与博弈模型研究

上吸引一般顾客或潜在顾客消费的力度和强度。公司为此而与对手展开的竞争称为市场的平面密集战术。具体说，就是采用降低价格和广告宣传等一类促销手段在进入市场上吸引更多消费者，包括从对手那里争夺市场份额，通过做大顾客密度来实现销售增长。其成功的关键是以定价策略为主的灵活经营方式，对应的企业活动是、
就是科学的选择。事实上，竞争行为一旦纳入争夺市场
的范畴，无论它源于或发生于哪个经营环节，都有望在特定结构中被纳入一致性描述的系统。这一系统便是本文定义的三维竞争性市场空间。
注。目前关于竞争中的企业行为有很多讨论，用博弈论方法研究企业战略也取得了不少成果 ¨ Ｊ迄今仍没。但
程来作系统性归纳或划分。然而如果我们对观察对象赋
予适当的结构，便可使企业竞争的本质性描述成为可能。
尽管在经营活动的各个环节都能看到竞争行为并发现许多值得关注的现象，但若要按每个环节来逐一描述企业竞争行为就未必是明智的选择，因为这种行为往往
我们分别用3个名词及相应符号表示三维竞争性市场空间组合与构成表示符号市场运作空间名称关键因素性质对应企业活动纵深拓展依靠优质产品和超质服务换取已有客源消费增长并对新客户产生影响以实现销售规模增长质量植根产品研发品牌打造平面密集用价格等手段在既定市场吸引更多消费者包括与对手争夺市场份额以实现销售规模增长价格权变价格促销广告推销横向扩张通过开发投资兼并等手段进入新市场以实现销售规模增长需求进取市场开发资本运作企业竞争战略与博弈分析模型从本质上看所谓企业竞争战略就是表1中市场纵深拓展平面密集横向扩张3种手段的有机组合与运用

企业战略决策中的博弈分析研究

企业战略决策中的博弈分析研究在现代市场经济中，企业面临着激烈的竞争和不确定性环境的挑战。

在这样的环境中，企业决策不仅需要考虑自身的利益，还需要考虑竞争对手的反应。

这就需要企业通过博弈分析研究竞争对手的行为和策略，制定出满足自身利益的最优策略。

本文将探讨企业战略决策中的博弈分析研究。

一、博弈论概述博弈论是研究人类决策行为、策略选择和行动结果的数学理论。

它起源于20世纪初的数学和经济学交叉领域，被广泛应用于经济学、管理学、政治学、心理学等领域。

博弈论的基本假设是每个参与者都会按照自己的利益做出决策，而其决策将会受到其他参与者决策的影响。

在博弈论中，通常将参与者称为“玩家”，参与博弈的环境称为“博弈模型”。

玩家在博弈模型中做出的决策称为“策略”，策略的结果为“收益”。

博弈论的核心思想是通过分析不同策略下的收益来确定最优策略。

二、企业战略博弈模型在企业决策中，博弈模型通常是由两个或多个企业竞争组成的。

在这种竞争下，企业需要选择正确的战略以优化自身利益并维护市场优势。

这种竞争又分为合作和非合作两种情况。

在合作博弈中，企业之间存在合作协议，可以从合作中获得更高的利润。

但是，由于合作双方的利益并不总是完全一致，因此他们需要通过博弈论分析研究合作的可行性和收益分配策略。

在非合作博弈中，企业之间不存在合作协议，而是竞争争夺市场份额。

在这种情况下，企业需要考虑竞争对手的行为和策略，制定出自己最优的战略以拓展市场份额并增加利润。

三、企业战略博弈理论应用博弈论在实际应用中有着广泛的研究领域。

在企业战略决策中，以下两个方面是最常用的研究方法。

1. Nash均衡分析Nash均衡是博弈论中的一个重要概念，它指的是所有玩家在当前策略下均无法通过单方面改变策略来获得更多的收益。

这意味着在均衡状态下，每个玩家都已经做出了最优策略选择，无法再通过改变策略来获得更多的利益。

Nash均衡分析可以帮助企业理解竞争环境和竞争规则，找到最优的战略选择。

企业战略及对标管理的SWOT分析模型

企业战略及对标管理的SWOT分析模型1. 背景企业战略及对标管理是针对企业现状与未来规划进行的一项重要管理工作，在市场竞争日益激烈的今天，企业需要以适应市场需求为目标，进行战略及对标管理。

SWOT分析是企业战略及对标管理的一项重要工具，能够帮助企业快速了解自身的优势和劣势，抓住机会，应对威胁，进而确定企业的发展方向。

2. SWOT分析模型SWOT分析指的是企业在战略及对标管理中，通过对企业内外部环境的评估，确定企业在可控因素（强项和弱项）和不可控因素（机会和威胁）方面的竞争优势和劣势，以便为企业制定合适的战略和对标管理计划提供指导。

在SWOT分析模型中，企业需要在四个维度上进行分析，包括：Strengths（强项）、Weaknesses（弱项）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），形成一个四象限矩阵图。

具体如下：SWOT分析模型矩阵图SWOT分析模型矩阵图2.1 Strengths（强项）Strengths是指企业所拥有的优势。

通过列举企业的强项，可以更好地了解企业的核心竞争力和核心优势，进而制定战略和对标管理计划。

企业的强项可能包括：•优良的品牌口碑•先进的技术与专利•丰富的产品线•高效的生产和供应链管理•优秀的员工团队•具有竞争力的价格等2.2 Weaknesses（弱项）Weaknesses是指企业存在的劣势。

通过列举企业的弱项，可以更好地了解企业的问题所在，进而制定改进计划，扭转企业的不良局面。

企业的弱项可能包括：•没有明确的战略规划•投资不足，缺乏技术和专利•产品存在质量问题•生产及供应链不稳定，交货周期长•员工素质低下等2.3 Opportunities（机会）Opportunities是指企业所面临的外部环境中的机会。

通过抓住机会，企业可以快速成长，实现增长目标。

企业的机会可能包括：•新兴市场的潜力•消费升级需求的提高•竞争对手的衰退•政策环境的调整等2.4 Threats（威胁）Threats是指企业所面临的外部环境中的威胁。

战略分析方法研究现状

战略分析方法研究现状3120191637殷梓葳战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的为企业战略制定提供依据的分析方法。

本文将总结SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、PEST分析模型、波特五力模型、竞争态势评价法、波士顿矩阵法七个战略分析方法的研究现状。

1.SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析最早由Learned、Christensen、Andrews和Guth于1965年在《企业政策:原理与案例》一书中提出, 随着安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》的出版, 以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。

安索夫和安德鲁斯都提供了有关战略的结构化分析方法, 奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。

安索夫强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力;安德鲁斯则明确提出了内部优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架。

由于SWOT能很好地分析企业经营环境中的内外因素, 正确地把握战略的本质, 抓住了战略的核心要素, 很快在战略管理中被广泛应用。

对于企业的内部因素分析, 由于要寻求企业的竞争优势, 可以讲, 从最早的核检表、特异能力分析到价值链及核心能力分析等方法的提出都是对企业优势分析的发展。

[1]20世纪90年代的战略管理理论的发展对SWOT分析有着深刻的影响, 比较有代表性的是资源学派和能力学派对企业内外环境分析的贡献。

能力学派和资源学派对SWOT分析方法发展的重要贡献在于对内部和外部因素进行加权和细分。

能力学派强调企业“可能做什么” (组织的优劣势) 和企业“能够做什么” (外部环境的机会和威胁) 的有机结合。

《企业战略博弈》读后感

《企业战略博弈》读后感作者明确指出，战略的本质是识别、保护和增强企业的竞争优势。

高效运营只是战术层面的工作，而战略则关乎企业在外部市场和竞争者中的定位和行动。

这一观点提醒我们，企业不能仅仅关注内部的管理和运营，而应将目光投向市场和竞争对手，以便制定出具有针对性的战略。

并非所有公司都需要关注战略，因为在某些行业中，竞争优势可能是一个伪命题。

作者进一步解释了竞争优势的来源和存在的情况。

他认为，一个行业若要存在竞争优势，需要满足现有玩家竞争不激烈、产品或服务具有需求刚性、供应商和客户的话语权较小等条件。

这些条件构成了一个行业的盈利能力潜力，也为企业制定战略提供了重要的参考依据。

为了更好地理解行业的竞争环境，作者介绍了迈克尔·波特的“波特五力模型”。

这一工具帮助我们分析一个行业内众多企业的生存环境和盈利能力潜力。

通过对现有玩家竞争、替代品威胁、供应商议价能力、客户议价能力等五个方面的分析，我们可以对一个行业的竞争状况有更全面的认识。

然而，作者对“波特五力模型”进行了进一步的简化，将其他四个因素去除，将“进入壁垒”视为行业中现有企业的护城河。

这一简化后的观点强调了进入壁垒在竞争优势中的重要性。

进入壁垒可以理解为在位企业的竞争优势，它可以来自于多种因素，如规模经济、品牌认知度、专利技术等。

在探讨竞争优势的来源时，作者还从数据角度提出了“一个行业是否具备竞争优势”的验证条件。

具体而言，可以通过观察企业间市场份额的稳定程度和细分市场里企业的盈利情况，以及判断护城河的标准，如 ROE（净资产收益率）等指标来进行评估。

作者强调，一个行业如果存在过多的竞争企业，导致行业集中度较低，那么相对市场份额的争夺将变得激烈，盈利情况也可能不容乐观。

通过对这些内容的学习，我深刻认识到企业战略的制定需要综合考虑多个因素。

企业需要深入分析自身的优势和劣势，以及所处行业的竞争状况，找出潜在的竞争优势来源。

企业还需要关注市场动态和竞争对手的行动，及时调整战略，以适应不断变化的环境。

SWOT分析模型SWOT分析模型

SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。

[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

介绍一个竞争优势的分析模型

一、介绍一个竞争优势的分析模型徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。

若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。

市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。

作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。

竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。

此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。

笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。

但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。

（一）供应优势：低竞争成本拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。

低成本结构来源于什么？1、来源于低投入成本。

在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。

但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。

还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。

2、来源于专有技术或生产工艺。

最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。

在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。

但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。

波特五力分析模型

波特五力分析模型(重定向自五力模型)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

核心竞争力分析模型

核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

《企业战略博弈》阅读感想

《企业战略博弈》阅读感想在当今竞争激烈的商业世界中，企业战略的制定和执行至关重要。

《企业战略博弈》这本书深入探讨了企业战略的各个方面，为我们提供了宝贵的见解和思考。

通过阅读这本书，我对企业战略有了更深入的理解，也获得了一些深刻的感想。

战略与战术的关系是相辅相成的。

当企业没有竞争优势时，战术的执行和运营效率的提升是至关重要的。

企业需要集中精力降低成本、提高质量、优化流程，以在市场中立足。

然而，当企业拥有竞争优势时，战略的规划和实施就成为关键。

战略的目标是保持和扩大这种竞争优势，通过选择合适的发展方向、进入新的市场领域或进行战略联盟等方式，实现企业的长期发展。

因此，企业在不同的发展阶段应根据自身情况灵活运用战略和战术，以实现可持续的竞争优势。

企业战略的核心是关注行业特性和进入壁垒。

行业特性决定了企业所处的市场环境和竞争格局，而进入壁垒则影响了新进入者的威胁和在位企业的优势。

有进入壁垒的行业往往更容易形成竞争优势，因为在位企业可以通过其在位优势（如品牌认知度、技术领先、规模经济等）来抵御新进入者的竞争。

战略规划应该着重考虑如何保持并加强这些竞争优势，通过不断创新、提升效率、加强市场营销等手段，巩固企业在行业中的地位。

同时，企业也需要密切关注行业的变化和趋势，及时调整战略以应对潜在的进入者和竞争挑战。

竞争优势的类型多种多样，可分为供给端和需求端。

供给端的优势来源包括低成本和领先技术，而需求端的优势则来自于客户锁定。

低成本优势可以通过规模效应或技术创新来实现，客户锁定则可以通过建立良好的客户关系、提供优质的产品或服务来实现。

最稳定的竞争优势是供给端的规模效应与需求端的客户锁定相结合，因为这种优势难以被复制和打破。

此外，政府许可、配额等特殊优势也可以为企业提供竞争保障。

然而，企业需要认识到，竞争优势并非一成不变，市场竞争的动态性和技术的快速发展可能会随时威胁到企业的优势地位。

因此，企业应不断创新和进化，以适应市场的变化。

第四讲竞争优势的战略分析

四种竞争优势
• • • • 1.成本和质量方面的竞争优势 2. 企业拥有的特殊资产和专门知识、时间 3.设置进入障碍阻止竞争对手进入 4.实力优势，借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手。
• 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新的企业要想进入某一行业十分困难，存在许多进入障碍。主要表现为四种：一是企业控制了产品的基本原料的来源；二是企业拥有专利权；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。它的存在，对于建立公平合理的市场机制具有很大的阻碍作用。
• 理解三 • 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。 • 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，如石油、矿产。 • 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等，如阿里巴巴开创性商业模式 • 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等，如茅台，麦肯锡咨询。
• 波特认为企业的竞争优势有两种：成本优势和差异化。 • 波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值活动中的方面获得优势）；改变价值链的结构（采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品）。 • 差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
四、竞争优势的保持
• 竞争优势丧失的种类： • 1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对方模仿； • 2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不复存在； • 3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业失去企业家精神。 • 中国制造丧失竞争优势？ /story/001036483

企业战略5p模型

企业战略5p模型企业战略中的5P模式大家觉得陌生吗?看完店铺整理的企业战略5p模型后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业战略5p模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。

这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

计划(Plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。

计谋(Ploy)战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。

由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。

然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。

因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

模式(Pattern)战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

定位(Position)战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

管理学战略管理常见分析模型

管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。

这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。

本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。

一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。

SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。

在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。

通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。

这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。

二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。

这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。

通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。

五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。

三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。

通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。

价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。

四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。

成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。

通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。

五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。

SWOT模型的分析

SWOT模型的分析和改进目录第一章前言1第二章 SWOT模型的简介2第三章 SWOT分析的原理3 3.1 SWOT模型形成的基础和根据33.2 SWOT模型分析过程中的隐含假定33.2.1外区分假定43.2.2 利害区分假定43.2.3 静态分析的假定4第四章SWOT分析的过程4 4.1了解行业环境基础，即行业背景44.2识别行业中的关键成功因素54.3罗列行业中的关键成功因素5第五章SWOT的局限85.1 SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。

85.2 SWOT的隐含假定的局限性95.2.1外区分的假定95.2.2利害区分假定的局限105.2.3 静态分析的局限性115.3 SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来115.4 SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。

12第六章改进方案126.1权重比例136.2引入代表领先程度的量——领先系数146.2.1领先系数的含义156.2.2 领先系数的数学计算166.3机遇趋进程度和紧迫程度166.3.1机遇趋进程度和紧迫程度含义176.3.2对机遇趋进程度和紧迫程度的分析过程176.4改进SWOT结构18第七章案例分析20结语23参考文献24辞25第一章前言本文介绍SWOT 模型的产生背景，隐含假设，模型的缺陷和改进方案。

本文的创新点有二：一是在SWOT模型中用数量标出了各个元素的重要程度。

二是在于改进方案提出了一个衡量领先程度的系数——领先系数。

该系数的建立体现了博弈论（game theory）思想。

模型的改进一定程度的解决了SWOT模型因为其缺陷而无法解决的一些问题使其更能适应现今商业环境。

文中从SWOT模型的产生的理论根据中分析处了SWOT模型的隐含假设：外区分利害区分静态分析假定，并根据SWOT模型的产生依据介绍了模型的分析原理和分析步骤。

SWOT模型的优点在于以下几点：1.结构化：在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；2.系统性：在容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和部资源进行分析。