车间管理实务-领导力
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--激励，可以明文化成制度，也可以潜移默化形成企业文 化。
激励的方式
◆恐惧激励法
--惩戒 --责骂、恐吓 --降级降薪 --革职 --削权 --冰冻不重用
◆诱因激励法 ◆人性激励法
--加薪 --奖金（个人、团体） --红利（目标达成） --特别津贴 --奖励性津贴 --分红入股
--成就感 --被肯定 --责任与权力 --挑战性的环境 --挑战性的环境 --荣誉
为何要教导 培育部属
教导的流程与内容
• 教导的流程
--掌握需求/拟定计划/协商计划/指导实施/成果检讨/评价反应
• 教导的常见方法
·分组教学
·提案制度
·职务说明
·指定阅读
·技能比赛
·改善计划
·读书会
·参加外部会议
·模拟演练
·制作作业标准
·谈判
·沟通手册
·心得报告
·个别指导
·工作研讨
·个案研究
·轮调 ·主题报告 ·主持会议 ·工作进度安排 ·QC活动 ·观摩 ·指导新人 ·解决冲突
一：领导力
领导与管理的定义
领导
----领导是在团队情境里，借着影响力来引导团队成员的方向，使其 同心其力，共赴目标的历程
*任何行为皆有其动机存在，亦即有其目标存在；领导的目的即在 达成团队的目标
*领导是种影响力，能影响到别人的行为wenku.baidu.com接受其引导
----设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程 ----主要在于其能妥善处理错综复杂的事物，良好的管理藉由拟定正 式的计划、设计严谨的组织结构，和监督计划的成果，而产生有次序 且一致性的原则
依部属的不同状态 施以不同的领导行为
• 部属能力意愿图
能力
激励（刺激他做） 放弃（让他走）
授权（让他做） 教导（教他做）
意愿
教导 培育部属的意义
• 教导是一种独特的领导 --领导是影响力 --教导是一种影响力 --影响力是使别人愿意照我期望之方向去做 --教导可以增进主管对部属的领导力
主管教导部属 不仅是职责之所在 主管自己更是最大的受益者
参与感与成就感 --有利于无穷潜力的发挥，使个人与组织较能同步成长，对组织的
未来发展较有帮助
*缺点
--达成共识所花的时间长，意见容易分歧而抵消整体力量 --时间压力，需快速决策以应付紧急状况，就不适合
*适合情况
--成员素质较高、较有主见、较有自制力 --较无具体人生规划者 --适合装配线的生产流程
领导风格（特色分析）
• 马斯洛需要层级理论
--已被满足的需要 不再具有激励作用 --人的需要很复杂 会随经济条件与时间做改变 --满足低层次需要层级后 才会进阶到上一层次 --满足高层次需要的途径与方法 较低层次为多
有效激励的六大原则
1：工作与部属的“动机”连接
--越清楚部属的工作动机，就越能找到他的【激励 点】
2：建立双方都能认同、明确的目标
*缺点
--较不注重思考能力 --个人较无发挥特性及潜力空间 --对创造力的激发也有妨碍
*适合情况
--程度较低、较无思考能力者 --较无具体人生规划者 --适合装配线的生产流程
领导风格（特色分析）
• 民主式领导
*优点
--成员有表达意见的机会，能充分沟通 --成员清楚了解自己应扮演的角色而愿主动配合，有较高的安全感、
教导 流程和技巧
• 教导流程
--建立关系→选定主题→引导行动→达成共识
• 教导技巧
--倾听→询问→激发→肯定
教导的重点在于“提问”的技巧…… 透过有顺序有层次的去引导被引导的对象整理思绪并思考
然后提出他自己的看法及做出抉择
教导部属的六个阶段
说
见
实
分
明
习
习
担
代
承
理 办
激励
• 激励的意义 --是指满足了人的“动力”“愿望”“需要”“期望”“ 希望”等等的一种力量 --是调动“人”的最大积极性
• 信息权
--拥有、取得及使用某种信息的权力
• 专家权
--因个人具备特殊的知识或技能，而产生的权力
• 典范权
--一种因领导者个人的独特人格特征，德高忘重情操， 以言教、身教获得部属认同与友谊所建构的权力基础
影响力
逐 层 变 大
领导的影响方式及沟通
• 领导的影响方式
*身教
--领导人的一言一行，均为部属瞩目模仿之对象
领导与管理的差异
小结： 【管理】是高效率成功攀爬梯子的方法与过程 【领导】则鼓舞带领着大家有激情有意愿的 奋力以赴攀爬梯子
领导的权利基础
• 合法权
--担任某职位，而被他人接受与承认的权威，
主要是凭借法规而取的权利
• 奖赏权
--藉由奖赏鼓励（精神、物质）而取得的权力
• 强制权
--对他人施以惩诫，以进行制裁使之顺从之权力
领导风格
• 独裁式领导 • 民主式领导 • 放任式领导
没有最好的领导风格 只有最适当的领导风格
依 “人”“事”“时”“地” 适当的调整 领导风格
领导风格（特色分析）
• 独裁式领导
*优点
--决策快，命令容易贯彻，可争取时效 --每一作业细节都有正确规定，不易出错 --行动可以一致，质量易于控制，量的问题易于掌握
• 放任式领导
*优点
--个人的特质及专长较容易发挥 --对创造性思维及特殊问题的解决较有帮助
*缺点
--过于松散，缺乏结构性的具体目标与方法 --无法预测结果，最后可能一事无成 --对有时间压力及预算的工作较不适合 --对程度不高、无法自我管理者也不适合
*适合情况
--激发脑力构思奇点子的工作 如：校园中资深教授的管理模式
--好的目标就是一种激励
3：掌握部属的能力和意愿
--找对方法分别解决能力和意愿的低落问题，就是 一种激励
有效激励的六大原则
4：了解部属的需求层次
--激励要队长，清楚部属的需要层次，就越能激发他潜意 识的动机
5：掌握激励的时效性
--激励，要打铁趁热。否则铁炼出来了，也是一堆废钢。
6：激励部门内认同的行为
丰富的【人心激励】
足够的【诱因激励】及最少的【恐惧激励 】
赞美是最直接 便宜 有效的激励方式
• 赞美的方式
--感觉对方表现好时，就当场赞扬他 --观察细节，利用具体的事实，给对方赞许 --指出所赞扬内容带来的效益 --简洁表达自己的感受 --告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力 --在众人面前赞扬他 --藉由他人来间接赞扬对方
*建议
--透过对部属之友善建议，期使部属能改变作为
*说服
--此较建议方式更为直接，带有某些压力与诱惑
*强制
--此乃具体化之压力，是属于最后不得以而为之之手段
• 领导者之沟通
*沟通
--多听 多问 少说 --沟通的重点 不在于表达你的意见与看法
沟通的重点 在于了解对方的想法和感受
*沟通的目的
--建立共识 --增进彼此的了解
激励的方式
◆恐惧激励法
--惩戒 --责骂、恐吓 --降级降薪 --革职 --削权 --冰冻不重用
◆诱因激励法 ◆人性激励法
--加薪 --奖金（个人、团体） --红利（目标达成） --特别津贴 --奖励性津贴 --分红入股
--成就感 --被肯定 --责任与权力 --挑战性的环境 --挑战性的环境 --荣誉
为何要教导 培育部属
教导的流程与内容
• 教导的流程
--掌握需求/拟定计划/协商计划/指导实施/成果检讨/评价反应
• 教导的常见方法
·分组教学
·提案制度
·职务说明
·指定阅读
·技能比赛
·改善计划
·读书会
·参加外部会议
·模拟演练
·制作作业标准
·谈判
·沟通手册
·心得报告
·个别指导
·工作研讨
·个案研究
·轮调 ·主题报告 ·主持会议 ·工作进度安排 ·QC活动 ·观摩 ·指导新人 ·解决冲突
一：领导力
领导与管理的定义
领导
----领导是在团队情境里，借着影响力来引导团队成员的方向，使其 同心其力，共赴目标的历程
*任何行为皆有其动机存在，亦即有其目标存在；领导的目的即在 达成团队的目标
*领导是种影响力，能影响到别人的行为wenku.baidu.com接受其引导
----设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程 ----主要在于其能妥善处理错综复杂的事物，良好的管理藉由拟定正 式的计划、设计严谨的组织结构，和监督计划的成果，而产生有次序 且一致性的原则
依部属的不同状态 施以不同的领导行为
• 部属能力意愿图
能力
激励（刺激他做） 放弃（让他走）
授权（让他做） 教导（教他做）
意愿
教导 培育部属的意义
• 教导是一种独特的领导 --领导是影响力 --教导是一种影响力 --影响力是使别人愿意照我期望之方向去做 --教导可以增进主管对部属的领导力
主管教导部属 不仅是职责之所在 主管自己更是最大的受益者
参与感与成就感 --有利于无穷潜力的发挥，使个人与组织较能同步成长，对组织的
未来发展较有帮助
*缺点
--达成共识所花的时间长，意见容易分歧而抵消整体力量 --时间压力，需快速决策以应付紧急状况，就不适合
*适合情况
--成员素质较高、较有主见、较有自制力 --较无具体人生规划者 --适合装配线的生产流程
领导风格（特色分析）
• 马斯洛需要层级理论
--已被满足的需要 不再具有激励作用 --人的需要很复杂 会随经济条件与时间做改变 --满足低层次需要层级后 才会进阶到上一层次 --满足高层次需要的途径与方法 较低层次为多
有效激励的六大原则
1：工作与部属的“动机”连接
--越清楚部属的工作动机，就越能找到他的【激励 点】
2：建立双方都能认同、明确的目标
*缺点
--较不注重思考能力 --个人较无发挥特性及潜力空间 --对创造力的激发也有妨碍
*适合情况
--程度较低、较无思考能力者 --较无具体人生规划者 --适合装配线的生产流程
领导风格（特色分析）
• 民主式领导
*优点
--成员有表达意见的机会，能充分沟通 --成员清楚了解自己应扮演的角色而愿主动配合，有较高的安全感、
教导 流程和技巧
• 教导流程
--建立关系→选定主题→引导行动→达成共识
• 教导技巧
--倾听→询问→激发→肯定
教导的重点在于“提问”的技巧…… 透过有顺序有层次的去引导被引导的对象整理思绪并思考
然后提出他自己的看法及做出抉择
教导部属的六个阶段
说
见
实
分
明
习
习
担
代
承
理 办
激励
• 激励的意义 --是指满足了人的“动力”“愿望”“需要”“期望”“ 希望”等等的一种力量 --是调动“人”的最大积极性
• 信息权
--拥有、取得及使用某种信息的权力
• 专家权
--因个人具备特殊的知识或技能，而产生的权力
• 典范权
--一种因领导者个人的独特人格特征，德高忘重情操， 以言教、身教获得部属认同与友谊所建构的权力基础
影响力
逐 层 变 大
领导的影响方式及沟通
• 领导的影响方式
*身教
--领导人的一言一行，均为部属瞩目模仿之对象
领导与管理的差异
小结： 【管理】是高效率成功攀爬梯子的方法与过程 【领导】则鼓舞带领着大家有激情有意愿的 奋力以赴攀爬梯子
领导的权利基础
• 合法权
--担任某职位，而被他人接受与承认的权威，
主要是凭借法规而取的权利
• 奖赏权
--藉由奖赏鼓励（精神、物质）而取得的权力
• 强制权
--对他人施以惩诫，以进行制裁使之顺从之权力
领导风格
• 独裁式领导 • 民主式领导 • 放任式领导
没有最好的领导风格 只有最适当的领导风格
依 “人”“事”“时”“地” 适当的调整 领导风格
领导风格（特色分析）
• 独裁式领导
*优点
--决策快，命令容易贯彻，可争取时效 --每一作业细节都有正确规定，不易出错 --行动可以一致，质量易于控制，量的问题易于掌握
• 放任式领导
*优点
--个人的特质及专长较容易发挥 --对创造性思维及特殊问题的解决较有帮助
*缺点
--过于松散，缺乏结构性的具体目标与方法 --无法预测结果，最后可能一事无成 --对有时间压力及预算的工作较不适合 --对程度不高、无法自我管理者也不适合
*适合情况
--激发脑力构思奇点子的工作 如：校园中资深教授的管理模式
--好的目标就是一种激励
3：掌握部属的能力和意愿
--找对方法分别解决能力和意愿的低落问题，就是 一种激励
有效激励的六大原则
4：了解部属的需求层次
--激励要队长，清楚部属的需要层次，就越能激发他潜意 识的动机
5：掌握激励的时效性
--激励，要打铁趁热。否则铁炼出来了，也是一堆废钢。
6：激励部门内认同的行为
丰富的【人心激励】
足够的【诱因激励】及最少的【恐惧激励 】
赞美是最直接 便宜 有效的激励方式
• 赞美的方式
--感觉对方表现好时，就当场赞扬他 --观察细节，利用具体的事实，给对方赞许 --指出所赞扬内容带来的效益 --简洁表达自己的感受 --告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力 --在众人面前赞扬他 --藉由他人来间接赞扬对方
*建议
--透过对部属之友善建议，期使部属能改变作为
*说服
--此较建议方式更为直接，带有某些压力与诱惑
*强制
--此乃具体化之压力，是属于最后不得以而为之之手段
• 领导者之沟通
*沟通
--多听 多问 少说 --沟通的重点 不在于表达你的意见与看法
沟通的重点 在于了解对方的想法和感受
*沟通的目的
--建立共识 --增进彼此的了解