公司标杆管理实施方案(总6页)

公司标杆管理实施方案(总6

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目录

第一章总则

第二章工作思路

第三章保障措施

第四章工作步骤及进度安排

第五章总体要求

第一章总则

第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。

第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。

第二章工作思路

第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。

第四条立标

根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：

标杆管理指标及责任体系框架

第五条对标

维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。

第六条达标

公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。

第七条创标

针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。

第三章保障措施

第八条强化组织

为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。

第九条建立检查评比机制

定期对标杆指标完成情况通报，根据完成情况进行指标分析，查找问题，制定提升措施并组织实施。

第十条建立问题管理机制

基层班组从发现问题开始，能解决的尽快解决，不能解决的问题在最短时间内上报单位领导，并做好问题记录；单位领导解决不了的问题上报公司相关部门，协调解决并做好记录；对仍解决不了的问题，上报公司领导协商解决。逐步形成“有问题层层汇报，解决问题层层反馈”的问题管理机制，消除管理短板。

第十一条落实汇报制度

各指标责任单位要按时上报标杆管理总结，总结本单位标杆管理工作开展情况（存在问题、原因分析、整改措施、下阶段工作目标）和在标杆管理工作中的典型事例和成功做法等。

第十二条营造标杆文化氛围

围绕集团公司“做不到，没有理由”的核心价值观，积极营造标杆文化氛围，通过标杆管理专题培训、标杆方法专项指导、实务操作训练、案例分析会、争先创优评比活动、媒体宣传活动、文艺汇演等形式，加强标杆文化环境治理，着眼于提高员工的责任心、服务意思、执行力，促进广大员工拥有标杆

心态，自觉向标杆学习、向标杆看齐，具备达到和超越标杆的意识，并能够长期保持和影响他人。

第十三条各责任单位工作人员要掌握指标计算方法，确保指标计算准确。

第四章工作步骤及进度安排

第十四条公司标杆管理工作自启动后主要步骤分为三个阶段，即启动与计划阶段、实施阶段、总结与收尾阶段，共六项工作，2013-2014年为第一循环周期，2015-2017年每年一个循环周期。

第十五条第一阶段：启动与计划阶段

1、调研与计划

开展业务状况收集分析、问题汇集、核心战略框架和重要战略举措的梳理，高层访谈、会议研讨、标杆管理培训等工作，结合公司发展战略，寻找实现战略目标的最佳对标、创标途径，研究制定公司未来发展需要关注的关键要素。

2、对标需求和制定标杆管理工作规划

明确公司的对标需求，了解标杆管理工作推进的现状，并对开展标杆管理环境和前期标杆管理工作进展情况进行分析与评估，构建标杆资讯和标杆对象集，编制数据收集计划，以及制定详细的年度标杆管理工作规划。

第十六条第二阶段：实施阶段

3、构建公司标杆指标体系及管控体系

创建切合公司发展战略目标的、高效、灵活的“蕴睿力、更卓越”标杆指标体系。针对关键要素，应用标杆四法逐层建立一、二级标杆指标，找准标杆对象和达标目标，并切实符合公司战略、行业领先、国家法律法规及外部监管机构的要求。

4、对标评价体系的分解落实与改进方案实施

对公司标杆指标体系进行分解落实，积极推进专项课题攻关方案的部署与落实，并建立对标评价权重体系，针对主要问题和关键指标，研讨各项关键指标的动态监测信息化建设，以点带面，横纵扩展。

横向方面：对标公司内外先进单位同类型指标，确定各级重点项目；对于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目，采取跨行业对标模式，对标外行业成功、可预见的模式，实施管理体系及机制的完全创新，尽力实现“创标超越”的成效。

纵向方面：推动各领域创标工作深入基层、深入细节，落实到班组操作层面，完成各关键工作要素的创标建模，做好组织过程资产的创建；加强部门间协作，实现公司管理的协同高效。

积极促进和鼓励全员参与，掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。同时，按照“标杆环”的循环，持续自我完善，不断健全标杆（基准）操作手册、工作指引等，并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制，推动各项制度与流程的有效执行。

5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定

对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价，建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系，并根据实施效果，研究各项关键指标的动态检测信息化建设。

第十七条第三阶段：总结与考评阶段

6、总结分析与考评

对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。在后续的2015-2017年争取持续改进方式每年进入新的循环周期，开展更广、更深的标杆管理实施工作。

公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中，通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动，对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励，对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化