设计管理课件 战略性设计
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人力资源管理战略与规划ppt课件
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选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
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选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
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2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
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意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
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制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
19
2023 PART 04
招聘与选拔
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惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
战略管理企业战略性管理沟通模式设计
战略管理企业战略性管理沟通模式设计Modified by JEEP on December 26th, 2020.战略管理企业战略性管理沟通模式设计企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。
与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。
二是企业管理沟通的方式、方法设计。
企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。
在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。
如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。
三是企业管理沟通内容的设计。
本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。
四是管理沟通的目标与原则设计。
管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。
没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。
五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。
这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。
一、企业战略性管理沟通设计的渠道设计企业战略性管理沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。
而正如上所述，管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练，全面而高效能的管理沟通系统。
笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。
关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式，笔者在上面已有初步论述。
从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构，而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。
公司五年战略规划ppt课件
15年开始，我们将会通过经营体制和战略规划的变革（走出上海收购省会城市知名酒类专卖 点），成长为覆盖全国的酒类零售企业之一；
16和17两年，凭借多远化的销售模式和富有攻击性的市场行为（先于全国知名酒类网站合 作），稳定我们各项指标为成为寡头做准备。
18年建立覆盖全国的立体销售网络，全国会员超过100万，完成本城市30分钟内送达。在中
0.51 10.2%
2016 10
4 6
22%
3.0% 3.0% 6% 1%
0.9 9%
2017 15
6 9
24.0%
4.0% 4.0% 5% 1.2%
1.47
7 9.8%
2018 20
8 12
26.0%
5% 4.0% 5% 1.2%
2.16 10.8%
五年发展目标
——各市场销售指标分解
酒类的销售收入，接近100％的贡献来自上海； 2015年之后，其他城市的贡献能力逐渐增强。
4
目录
一．市场概况 二．SWOT分析 三．发展目标 四．工作重点与策略 五．资源配置
营销目标 财务指标 指标分解
5
五年发展目标
——营销目标
着眼2015年，图谋领跑上海酒类零售行业！
酒类行业总量 赢利能力 销售额
14 现状 市场占有率0.3% 整体毛利率20% 1.5亿元
15 指标 市场占有率1% 整体毛利率22% 5亿元
16 指标 市场占有率2% 整体毛利率22% 10亿
17 指标 市场占有率2% 整体毛利率24% 15亿
18 指标 市场占有率2.5% 整体毛利率26% 20亿
营销目标解读：
上海的五年规划，将以15年为分界岭，分两部分完成：
《设计管理体系》课件
企业战略对设计 管理的绩效评估 和激励机制产生 影响
企业战略对设计 管理的创新和变 革产生影响
设计管理在企业战略中的作用和价值
设计管理是企业战略的重要组成部分，能够帮助企业实现品牌差异化和提 升市场竞争力。 设计管理能够帮助企业优化产品、服务和用户体验，提高客户满意度和忠 诚度。
设计管理能够帮助企业提高创新能力和研发效率，推动企业持续发展。
设计概念形成与方案制定
设计概念：基于用户需求和商业目标，形成初步的设计概念
方案制定：根据设计概念，制定具体的设计方案和实施计划
方案评审：对设计方案进行评审，确保其符合用户需求和商业目标 方案优化：根据评审结果，对设计方案进行优化和完善，提高其可行性和 效果
设计实施与监控
设计实施：根据 设计方案进行实 施，确保设计质 量
设计监控：对设 计实施过程进行 监控，确保设计 符合要求
设计评审：对设 计成果进行评审 ，确保设计质量
设计改进：根据 评审结果进行设 计改进，提高设 计质量
设计评估与优化
设计评估：对设计方案进行评估，包括功能、性能、成本等方面 优化方案：根据评估结果，对设计方案进行优化，提高设计质量 设计评审：组织专家对优化后的设计方案进行评审，确保设计方案符合要求 设计改进：根据评审结果，对设计方案进行改进，提高设计水平
培训计划：定期组织培训，提升团队成员的专业技能和综合素质 职业发展：提供晋升通道，鼓励团队成员不断提升自己 激励措施：设立奖金、福利等激励措施，激发团队成员的工作积极性 团队建设：组织团队活动，增强团队成员之间的沟通和协作能力
企业战略对设计管理的影响
企业战略决定了 设计管理的目标 和方向
企业战略影响了 设计管理的资源 配置和优先级
公司五年战略规划课件.pptx
科技园公司发展战略
业务路线 管理路线 人力资源路线期目标的路线与步骤
1、立足北京、深圳两大市场 2、以科技物业为产品定位，实施差异化竞争策略 3、以写字楼和住宅为产品组合，实行租售结合的经营策略 4、加大在方案研究环节的投入，特别注重信息化模式的研
四、产业竞争系统分析（五力分析）
供方 政府
潜在进入者 竞争对手分析
买方
政策导向与 政府扶植
替代品
产业竞争系统分析（五力分析）
1、竞争对手分析（SWOT）
结论： 总体优势大于劣势 机遇大于风险， 最大的劣势与风险在于对市场的 把握，必须尽最大的力量去关注、 重视。
产业竞争系统分析
2、买方侃价能力 A、大客户：大客户侃价能力强，但具有固定性和辐射力。 B、小客户与住户：有一定的选择力，但无侃价能力。
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
•关系 竞争
包装 产品 品牌 全面 竞争 竞争 竞争 竞争
•地域性垄断竞争市场 地域性寡头垄断竞争市场
结论：中国房地产行业正在进入能够造就大型
知名品牌企业的发展阶段
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
有能坚决贯彻管理三要素、立志把房地产业务做大的领导班子
应争取获得政府大力支持。
产业竞争系统分析
F、供方侃价能力
总包和分包商：由于竞争十分激烈，产业很成熟，侃价能力
极弱。
土地供应和政府：由于土地的独特性和政府地位，我方侃价
绝对能力极弱，但相对同业竞争者则较强。
结论： 由于政策弹性很大，应该极大加强公关工作，
又要搞好办事人员关系。
五、
信心与策略
信心与策略：
客户系统分析
3、关键性需求及产品的定位
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
战略性人力资源管理系统设计
人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
回到未来,战略性设计管理：彼时与现在
008 / INDUSTRIAL DESIGN 工业设计回到未来，彼时与现在1965年，英国领先的设计顾问Michael Farr 提出了这样一个问题“如今，我们为何需要设计管理？”，这可以说提供了设计管理的第一个正式的、作为关键性商业规则的定义。
从那时起，设计管理便一直处于不断发展和完善的坚定旅程中，行走于设计理论和实践这两个相互关联的领域之间。
作为一个有意识的活动领域，设计管理仍处于起步阶段。
因此，再次提出Farr 在50多年前提出的紧迫问题，既适时及时又至关重要的。
从那时以来，全球化发展和技术的进步给世界带来了很大的变化；就此而言，在日益增强的国际化世界的背景下，我们重新审视和反思设计以及设计管理的角色与性质是很有必要的。
我们所知道的设计是一门存在于两个世界之间的学科，即“此时此刻的我们在哪里”以及“未来的我们走向哪里”，两者共同为创业之思提供无尽的可能性。
值得指出的是，这种讨论并不是试图预测未来，更多的是反思和展现设计目前处于哪里，而它潜在进化的“下一步”是在社会和技术变革的背景下成为提升我们日常生活的一种手段。
从本质上讲，设计管理是全球化世界中进行有意义变革的驱动力。
但是，设计始终被认为是一种无形的资源么？通常，“设计”这个术语被很普通的用于阐明产品或物体的外观等一些很浅的理解水平上，这是很悲哀的。
由于使用这种相当有限的定义，它被看作是一种对组织没有任何实际价值的草率甚至无聊的活动。
然而，一个无论规模大小的开明组织，想要真正了解设计的“价值”不仅仅要进行战术层面上的参与，更要把它作为获取灵感和机会的重要要素和来源。
经过精心管理和策划，设计具有天生的能力可以提供消费者以及最终用户一个理想的价值主张的清晰范围。
随着全球化全方位的到来，公司之间的竞争变得越来越激烈，因此，设计现在正成为在持续不断的竞争中面向长期生存和可持续成功的商业“必要条件”。
随着商业市场竞争的加剧，新兴技术每天都在塑造和摧毁既定的商业模式。
三年战略规划品质PPT课件
➢2008年9月，国家质检总局公布第109号总局令，废止 “免检”。
➢2009年4月，林产工业协会地板专业委员会、林科院 木材工业研究所在京举行“新趋势 新选择” 行业发展高 峰论坛，联合推广三层实木复合地板推广。
➢2009年6月， 《中共中央国务院关于全面推进集体林 权制度改革的意见》提出用5年左右的时间，基本完成集 体林地明晰产权、承包到户的改革任务。放活经营，切 实让农民在林业经营中得到实惠；
讨论、审议
通过
提交
反馈、 修改
分析、制定战 略框架草案
分解战略目标 至各职能部门
下达
提出职能发展战略
提交
讨论、审核
通过
战略汇总，形成整
提交
体战略发展草案
未通过
提交
修改职能战略
讨论、审议 讨论、审批
通过
意见反馈并修改
通过 形成公司战略报告，并制 定各部门年度经营计划
下达
实施并考核年度经营计划
按期监督、考核各部门战 略目标分解的实施
第17页/共62页
结论： 3、消费者将不仅关注地板品质，更加注 重健康环保、功能实用，以及追求天然、 复古、奢华、混搭的个性化审美风格。 公司会根据市场需求加大产品研发，提 高溢价能力。
第18页/共62页
结论：
4、国家提倡科学发展观，控制资源消耗、发 展低碳经济将成为趋势。由此我们需要改变 以往以实木地板为主的产品结构，一方面储 备实木原材料，如购进国外原木，在国内兴 建速生林基地；一方面大力发展强化及实木 复合产品，调整产品结构；再一方面，可以 充分利用自身研发优势，开发节约资源技术。
第21页/共62页
两大竞争对手值得我们学习的几个“亮点”
第22页/共62页
➢2009年4月，林产工业协会地板专业委员会、林科院 木材工业研究所在京举行“新趋势 新选择” 行业发展高 峰论坛，联合推广三层实木复合地板推广。
➢2009年6月， 《中共中央国务院关于全面推进集体林 权制度改革的意见》提出用5年左右的时间，基本完成集 体林地明晰产权、承包到户的改革任务。放活经营，切 实让农民在林业经营中得到实惠；
讨论、审议
通过
提交
反馈、 修改
分析、制定战 略框架草案
分解战略目标 至各职能部门
下达
提出职能发展战略
提交
讨论、审核
通过
战略汇总，形成整
提交
体战略发展草案
未通过
提交
修改职能战略
讨论、审议 讨论、审批
通过
意见反馈并修改
通过 形成公司战略报告，并制 定各部门年度经营计划
下达
实施并考核年度经营计划
按期监督、考核各部门战 略目标分解的实施
第17页/共62页
结论： 3、消费者将不仅关注地板品质，更加注 重健康环保、功能实用，以及追求天然、 复古、奢华、混搭的个性化审美风格。 公司会根据市场需求加大产品研发，提 高溢价能力。
第18页/共62页
结论：
4、国家提倡科学发展观，控制资源消耗、发 展低碳经济将成为趋势。由此我们需要改变 以往以实木地板为主的产品结构，一方面储 备实木原材料，如购进国外原木，在国内兴 建速生林基地；一方面大力发展强化及实木 复合产品，调整产品结构；再一方面，可以 充分利用自身研发优势，开发节约资源技术。
第21页/共62页
两大竞争对手值得我们学习的几个“亮点”
第22页/共62页
设计管理学(全套课件158P)
（4）反馈迭代性：一个优秀的设计方案是通过反复设 计迭代后得到的。
第一章 设计与管理
新产品设计开发的五个阶段：
设计规划—设计构思—设计开发—市场试验—设计评价 1.2 优势设计 1.2.1优势设计概念 含义：为创建竞争优势的设计思想、原理和技术。
技术和艺术必须通过“设计”转化为生产力。
设计管理学
第一章 设计与管理
设计的概念：
并非表面装饰，围绕特定的目的、综合人性、社会性、 经济性、技术性、艺术性、心理性与生理性等各要素， 对采取工业手段生产的产品进行计划与规划的活动。
设计是从需求出发寻求顾客满意的产品的过程。
管理的概念：
建立最佳的工作环境和条件，是整个组织高度协调，争 取以最低代价达到企业生产的目的。
（4）基于新的知识和知识供应的知识性设计
第一章 设计与管理
设计管理所存在的问题：
（1）设计定位失误 （2）设计不满足市场需要 （3）设计不适应消费者期望 （4）设计开发速度比较慢
第一章 设计与管理
1.3 设计管理概述
1.3.1 设计需要管理
任务：运用自然科学和社会科学的知识去寻求顾客，创造 顾客，并且要在当时当地的材料、工艺、经济的约束条件 下，用最佳的方式去实现。
（2）设计的活动是一个寻求满足需求的实践过程。
推理—摸索—约束—制作—满意方案
第一章 设计与管理
（3）设计的本质是创新和革新
方法： 比较与联想、分析与综合、抽象与建模、归纳与演绎 思维方式：
灵感思维、直觉思维、想象思维、抽象思维、跳跃思维
（4）设计的效益是体现在将新的知识和先进的技术转化
A:市场定位问题，37%
B:错误估计潜在市场，28% C:存在技术问题，15% D:产品定价过高，13%
第一章 设计与管理
新产品设计开发的五个阶段：
设计规划—设计构思—设计开发—市场试验—设计评价 1.2 优势设计 1.2.1优势设计概念 含义：为创建竞争优势的设计思想、原理和技术。
技术和艺术必须通过“设计”转化为生产力。
设计管理学
第一章 设计与管理
设计的概念：
并非表面装饰，围绕特定的目的、综合人性、社会性、 经济性、技术性、艺术性、心理性与生理性等各要素， 对采取工业手段生产的产品进行计划与规划的活动。
设计是从需求出发寻求顾客满意的产品的过程。
管理的概念：
建立最佳的工作环境和条件，是整个组织高度协调，争 取以最低代价达到企业生产的目的。
（4）基于新的知识和知识供应的知识性设计
第一章 设计与管理
设计管理所存在的问题：
（1）设计定位失误 （2）设计不满足市场需要 （3）设计不适应消费者期望 （4）设计开发速度比较慢
第一章 设计与管理
1.3 设计管理概述
1.3.1 设计需要管理
任务：运用自然科学和社会科学的知识去寻求顾客，创造 顾客，并且要在当时当地的材料、工艺、经济的约束条件 下，用最佳的方式去实现。
（2）设计的活动是一个寻求满足需求的实践过程。
推理—摸索—约束—制作—满意方案
第一章 设计与管理
（3）设计的本质是创新和革新
方法： 比较与联想、分析与综合、抽象与建模、归纳与演绎 思维方式：
灵感思维、直觉思维、想象思维、抽象思维、跳跃思维
（4）设计的效益是体现在将新的知识和先进的技术转化
A:市场定位问题，37%
B:错误估计潜在市场，28% C:存在技术问题，15% D:产品定价过高，13%
学校发展战略规划PPT课件
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（五）学校发展战略规划的特征
• 1. 整体性 • 2. 协同性 • 3. 前瞻性 • 4. 操作性 • 5. 特色性
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
二、学校发展战略规划的理论基础
• 所谓理论基础，是指学校战略发展规划所依据的 有关思想和理论，这些思想和理论为学校的发展 战略提供了具体的指向。
• （一）完全理性与有限理性理论 • （二）内源发展理论 • （三）新公共管理理论 • （四）系统化思考理论 • （五）校本管理理论
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（一）学校发展的内涵
• 1. 学校发展是一种全面发展 • （1）教师、学生和学校的全面发展； • （2）环境、队伍、设施和机制的全面发展； • 2. 学校发展是一种协调发展 • （1）多方协调；（2）多面协调；（3）多环协调 • 3. 学校发展是一种可持续发展 • （1）现实发展与长远发展相统一； • （2）引导发展与自主发展相统一； • （3 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（四）学校发展战略规划的内涵
• 学校发展战略规划：学校为了更好发展而对全局 性问题制定的比较长远的发展计划，它是对未来 整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，也 是设计未来整套行动方案的过程。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
公共管理专业-公共部门战略管理课件第5章-公共部门战略规划
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析法的应用
• 列出组织关键的外部机会 • 列出组织关键的外部威胁 • 列出组织关键的内部优势 • 列出组织关键的内部劣势 • 将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略 • 将内部优势与外部机会相匹配，形成WO战略 • 将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略 • 将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略
截止至2017年底，全省有劳动能力相对贫困人口年人均可支配收入达 8093元，现行标准下农村贫困发生率从以往较高水平的4.54%减少至 1.52%以下，累计相对贫困人口实现预脱贫约116万人次，贫困人口生产 生活条件明显改善，贫困地区基本公共服务水平与全国平均水平的差距 趋于缩小。新时期我省以精准扶贫精准脱贫为总引领，突出强调宏观指 导性和微观可操作性，为打赢新时期脱贫攻坚战提供了行动指南。
贰
SWOT分析与问题议程
间接法要求规划者对组织目前的使命、上级指 令、利益相关者、目前的组织目标和现行战略 以及其他相关背景做重新的评估，并运用头脑 风暴法将这些项目的评估写在卡片上，从中综 合归纳出相似的观点，作为备选议题。
贰
SWOT分析与问题议程
贰
SWOT分析与问题议程
目标法更接近于传统的规划理论。该方法是以组 织的目标和期望为基础来确定战略议题，它认为 一个组织首先要建立自己的组织目标和期望，然 后再开始识别需要阐明的议题，以实现这些目标 和期望。 当组织自身价值不能形成统一意见时，这种方法 是无效的
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析的基本原理 是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行 系统分析评价，进而选择最优的战略的常用方法 SWOT-优势、劣势、机会、威胁
内部环境分析（优势、劣势）：资源（投入）；现行战略 （过程）；绩效（产出） 外部环境分析（机会、威胁）：关键资源控制者；强制力和 未来趋势；实际或潜在的竞争者和合作者；影响竞争和合作 的重要因素；组织现有的竞争和合作优势
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2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
2. 韩国CI战略的发展
2020/3/25
图11.4 三星标志
第一节 CI管理的产生与发展
3. 中国CI设计的兴起
1）中国台湾CI的发展
2020/3/25
图11.5 台塑企业LOGO系列
第一节 CI管理的产生与发展
图11.6 宏基标志及电脑产品
2020/3/25
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
一、CI战略的产生
CI：企业识别（Corporate Identity） CIS：企业识别系统（Corporate Identity System）
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
1. CI战略的萌芽
2020/3/25
图11.1 贝伦斯和他设计的AEG的企业标志
2020/3/25
图11.18 七匹狼标志及标准字
第二节 战略性设计概论
4. CI对象识别设计
表11.1 CI对象识别的内容体系
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 1）公司识别、品牌识别、产品识别的联系与区别
2020/3/25
图11.19 企业、品牌、产品的关系
第二节 战略性设计概论 2）品牌识别
2. CI导入CI战略的意义与时机
1）CI战略实施的意义 ① 优化企业的经营管理、塑造企业文化； ② 塑造企业形象、提高企业知名度和在潜在投资者中的信誉； ③ 提高企业的信誉及在社会公众或消费者心中的形象，有利于 企业适用千变万化的市场环境。
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
2）CI战略导入的时机 ① 新公司成立或新产品上市； ② 企业重组、并购或集团化发展； ③ 企业创业周年纪念； ④ 企业产品多元化发展； ⑤ 企业领导层变更或企业经营机制转变； ⑥ 企业进军国际市场，向国际化发展； ⑦ 企业面临危机。
图11.10 企业识别系统关系图
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
二、CI战略性设计导入的程序和方法
提案阶段
调研分析阶段
规划阶段
实施管理阶段
建
明
完
企
调
完
立
确
成
业
研
成
CI
CI
CI
经
结
调
设
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规
营
果
研
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入
划
现
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报
小
目
提
状
分
告
组
的
案
析
书
设
BI
定
与
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制
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CI
企
CI
对
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效
内
各
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部
的
对
门
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第二节 战略性设计概论
3. CI战略性设计的基本分类
1）企业理念识别（MI）
Mind Identity 2）企业行为识别（BI）
企业识别系统CI
Behavior Identity 3）企业视觉识别（VI）
理念识别MI
行为识别BI
视觉识别VI
Visual Identity 4）MI、BI、VI三者的关系
图11.7 位于上海浦东的震旦 （Aurora）国际大厦
第一节 CI管理的产生与发展 2）中国大陆的CI设计的发展
图11.8 潘殿伟和他设计的太阳神、李宁品牌标志
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
2020/3/25
图11.9 中国国际航空公司CI设计
第二节 战略性设计概论
一、CI战略性设计的构成要素与内容 二、CI战略性设计导入的程序和方法 三、CI战略性设计分论
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
一、CI战略性设计的构成要素与内容
1. CI设计的定义及与设计管理的关系
CI：Corporate Identity CIS：Corporate Identity System 或Corporate Identity Strategy
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
图11.22 北京现代环境识别系统设计（户外塔标、引导牌、建筑物、户外公告栏）
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 6）网页界面识别
2020/3/25
图11.23 东风悦达起亚网页界面
第三节 广告识别
一、广告识别概论 二、广告识别
2020/3/25
第三节 广告识别
第一节 CI管理的产生与发展
2. CI战略的诞生
2020/3/25
图11.2 IBM标志的演变
第一节 CI管理的产生与发展
图11.3 可口可乐的标志和瓶身设计演变
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
二、CI战略性设计概念的发展和传播
1. CI在日本的发展
七十年代前期 七十年代后期 八十年代前期 八十年代后期 九十年代至今
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 3）企业标准字（Logotype）和标准色（Corporate Color）
图11.15 海尔企业CI的标准字示例
2020/3/25
图 11.16中国邮政中文标准字制图
第二节 战略性设计概论 4）企业造型（Corporate Character）
图11.17 腾讯公司的企鹅形象
一、广告识别概论
1. 广告识别战略概念及特征
2020/3/25
图11.24 艾瑞市场咨询2003年《第一届艾瑞网民网 络习惯及消费行为调查》的结果
第三节 广告识别
2. 广告识别战略类型
1）以塑造企业形象为目标的广告战略； 2）以促进商品销售为目的的广告战略； 3）以建立生活观念为目的的广告；评外CI
估
发
管
表
理
2020/3/25
图11.11 企业CI战略导入的程序
第二节 战略性设计概论
三、CI战略性设计分论
1. 理念识别 2. 行为识别
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
3. VI基础要素设计
1）企业名称 2）企业商标标志
图11.12文字标志--吉列商标
图11.13 图形标志--奔驰 图11.14 图文结合的商标-福田汽车
2020/3/25
品牌作为产品 品牌作为组织
品牌识别 核心价值
品牌作为人 品牌作为象征
图11.20 大卫·爱格(David A. Aaker)及其品牌识别系统
第二节 战略性设计概论
3）产品识别 4）广告识别与包装识别 5）环境识别
2020/3/25
图11.21中国铁通环境识别设计
第二节 战略性设计概论
设计管理
设计类专业选修课课件
2020/3/25
第十一章 战略性设计
2020/3/25
第十一章 战略性设计
第一节 CI管理的产生与发展 第二节 战略性设计概论 第三节 广告识别 第四节 包装识别
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
一、CI战略的产生 二、CI战略性设计概念的发展和传播
第一节 CI管理的产生与发展
2. 韩国CI战略的发展
2020/3/25
图11.4 三星标志
第一节 CI管理的产生与发展
3. 中国CI设计的兴起
1）中国台湾CI的发展
2020/3/25
图11.5 台塑企业LOGO系列
第一节 CI管理的产生与发展
图11.6 宏基标志及电脑产品
2020/3/25
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
一、CI战略的产生
CI：企业识别（Corporate Identity） CIS：企业识别系统（Corporate Identity System）
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
1. CI战略的萌芽
2020/3/25
图11.1 贝伦斯和他设计的AEG的企业标志
2020/3/25
图11.18 七匹狼标志及标准字
第二节 战略性设计概论
4. CI对象识别设计
表11.1 CI对象识别的内容体系
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 1）公司识别、品牌识别、产品识别的联系与区别
2020/3/25
图11.19 企业、品牌、产品的关系
第二节 战略性设计概论 2）品牌识别
2. CI导入CI战略的意义与时机
1）CI战略实施的意义 ① 优化企业的经营管理、塑造企业文化； ② 塑造企业形象、提高企业知名度和在潜在投资者中的信誉； ③ 提高企业的信誉及在社会公众或消费者心中的形象，有利于 企业适用千变万化的市场环境。
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
2）CI战略导入的时机 ① 新公司成立或新产品上市； ② 企业重组、并购或集团化发展； ③ 企业创业周年纪念； ④ 企业产品多元化发展； ⑤ 企业领导层变更或企业经营机制转变； ⑥ 企业进军国际市场，向国际化发展； ⑦ 企业面临危机。
图11.10 企业识别系统关系图
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
二、CI战略性设计导入的程序和方法
提案阶段
调研分析阶段
规划阶段
实施管理阶段
建
明
完
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确
成
业
研
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CI
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结
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对
业
效
内
各
果
和
部
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门
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第二节 战略性设计概论
3. CI战略性设计的基本分类
1）企业理念识别（MI）
Mind Identity 2）企业行为识别（BI）
企业识别系统CI
Behavior Identity 3）企业视觉识别（VI）
理念识别MI
行为识别BI
视觉识别VI
Visual Identity 4）MI、BI、VI三者的关系
图11.7 位于上海浦东的震旦 （Aurora）国际大厦
第一节 CI管理的产生与发展 2）中国大陆的CI设计的发展
图11.8 潘殿伟和他设计的太阳神、李宁品牌标志
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
2020/3/25
图11.9 中国国际航空公司CI设计
第二节 战略性设计概论
一、CI战略性设计的构成要素与内容 二、CI战略性设计导入的程序和方法 三、CI战略性设计分论
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
一、CI战略性设计的构成要素与内容
1. CI设计的定义及与设计管理的关系
CI：Corporate Identity CIS：Corporate Identity System 或Corporate Identity Strategy
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
图11.22 北京现代环境识别系统设计（户外塔标、引导牌、建筑物、户外公告栏）
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 6）网页界面识别
2020/3/25
图11.23 东风悦达起亚网页界面
第三节 广告识别
一、广告识别概论 二、广告识别
2020/3/25
第三节 广告识别
第一节 CI管理的产生与发展
2. CI战略的诞生
2020/3/25
图11.2 IBM标志的演变
第一节 CI管理的产生与发展
图11.3 可口可乐的标志和瓶身设计演变
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
二、CI战略性设计概念的发展和传播
1. CI在日本的发展
七十年代前期 七十年代后期 八十年代前期 八十年代后期 九十年代至今
2020/3/25
第二节 战略性设计概论 3）企业标准字（Logotype）和标准色（Corporate Color）
图11.15 海尔企业CI的标准字示例
2020/3/25
图 11.16中国邮政中文标准字制图
第二节 战略性设计概论 4）企业造型（Corporate Character）
图11.17 腾讯公司的企鹅形象
一、广告识别概论
1. 广告识别战略概念及特征
2020/3/25
图11.24 艾瑞市场咨询2003年《第一届艾瑞网民网 络习惯及消费行为调查》的结果
第三节 广告识别
2. 广告识别战略类型
1）以塑造企业形象为目标的广告战略； 2）以促进商品销售为目的的广告战略； 3）以建立生活观念为目的的广告；评外CI
估
发
管
表
理
2020/3/25
图11.11 企业CI战略导入的程序
第二节 战略性设计概论
三、CI战略性设计分论
1. 理念识别 2. 行为识别
2020/3/25
第二节 战略性设计概论
3. VI基础要素设计
1）企业名称 2）企业商标标志
图11.12文字标志--吉列商标
图11.13 图形标志--奔驰 图11.14 图文结合的商标-福田汽车
2020/3/25
品牌作为产品 品牌作为组织
品牌识别 核心价值
品牌作为人 品牌作为象征
图11.20 大卫·爱格(David A. Aaker)及其品牌识别系统
第二节 战略性设计概论
3）产品识别 4）广告识别与包装识别 5）环境识别
2020/3/25
图11.21中国铁通环境识别设计
第二节 战略性设计概论
设计管理
设计类专业选修课课件
2020/3/25
第十一章 战略性设计
2020/3/25
第十一章 战略性设计
第一节 CI管理的产生与发展 第二节 战略性设计概论 第三节 广告识别 第四节 包装识别
2020/3/25
第一节 CI管理的产生与发展
一、CI战略的产生 二、CI战略性设计概念的发展和传播